Wie man Veränderungen in der Kommunikation umsetzt: 7 Etappen führen zur erfolgreichen Neuausrichtung

Innovation hat gute Chancen, zum Leitbegriff im Kommunikationsmanagement zu werden. Andere Stakeholdererwartungen, neue Kommunikationschancen und -risiken und nicht zuletzt der verschärfte Wettbewerb führen zu völlig veränderten Anforderungen. Da wäre es geradzu fahrlässig, mögliche Verbesserungen in der Kommunikation auszublenden und sich nicht um Fortschritte zu bemühen. Impulse aus der Fachwelt für Innovationen und Optimierungen gibt es genügend. In der Praxis scheitern Veränderungen aber oft an der Frage: „Wie setzen wir das eigentlich um?“
Gemeint sind nicht die täglichen kleineren Korrekturen des Kommunikationskurses wie etwa strategische Anpassungen, Entwicklung neuer Kanäle und Kommunikationsinstrumente oder Veränderungen der Kommunikationsintensität mit Fokus auf neue Zielgruppen; gemeint sind Paradigmenwechsel zur Optimierung der Unternehmenskommunikation, wie ich sie kürzlich im Beitrag „Basis einer neuen Kommunikationskultur: Wie wir Silos im Kommunikationsmanagement vermeiden“ angeregt habe. Im Kern ging es mir um infrastrukturelle Veränderungen, die integrierte Kommunikationsansätze beflügeln können. Die positive Resonanz darauf hat gezeigt, dass viele Kommunikationsmanager aufgeschlossen sind für Veränderungen, die zu einem Mehrwert ihrer Arbeit führen. Am Ende zählt aber nicht die Zustimmung, sondern konkretes Handeln. Deswegen befassen wir uns in diesem Beitrag mit der Umsetzung grundlegender Veränderungen in der Kommunikationspraxis.

Warum ist es so schwer, konkrete Veränderungen in der Unternehmenskommunikation umzusetzen?

Ein Hinderungsgrund für Veränderungen im Kommunikationsmanagement liegt oft darin, dass viele Akteure im Unternehmen betroffen sind. Kommunikation ist eine Schnittstellenfunktion, die stets unter besonderer Beobachtung steht; Veränderungen tangieren nicht nur die Kommunikationsteams, sondern auch den CEO (und unter Umständen ist er im internen/externen Auftritt stärker gefordert als bisher), die Finanzkommunikation, Marketing und Vertrieb bis hin zum Personalmanagement. Viele Betroffene: das bedeutet erfahrungsgemäß auch viele mögliche Kritiker, die Kursänderungen in Frage stellen, schon weil sie vielleicht „unbequem“ sind und mit veränderter Aufgabenverteilung einhergehen (und damit Mehraufwand oder „Machtverlust“ bedeuten) können. Was dagegen hilft, sind gute Argumente

Kommunikationsmanager müssen grundlegende Weichenstellungen in ihrem Bereich begründen.

Das sollte eine der leichteren Aufgaben sein, die im übrigen auch dazu geeignet ist, den Wertbeitrag guter, moderner Kommunikation zum Unternehmenserfolg intern gut zu vermitteln.

Veränderungen im Kommunikationsmanagement sind zudem auch unternehmenspolitisch bedeutsam. In einem früheren Beitrag „Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur Weichenstellung für mehr Effizienz und Glaubwürdigkeit“ habe ich ausgeführt, dass sie auch die Unternehmenskultur, die Reputation und den unternehmerischen Gesamterfolg berühren. Sie sind damit auf das Gelingen angewiesen. Gerne greife ich das Bild auf, mit dem ich den Prozess der  Neuausrichtung der Kommunikation damals verglichen hatte und das die Brisanz deutlich macht:

Die Neuausrichtung der Kommunikation ist wie eine Operation am offenen Herzen.

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Basis einer neuen Kommunikationskultur:
Wie wir Silos im Kommunikationsmanagement vermeiden

Die Digitalisierung hat das Leben der Menschen und die Arbeitswelt verändert. Fast alles ist mit allem digital vernetzt. Neue Informations- und Produktionsprozesse, andere Arbeitsabläufe, Führungsstrukturen und veränderte Organisationsformen sind Konsequenzen dieser Entwicklung. Im Management, im Marketing, im Vertrieb erleben wir neue Spielregeln.

Die Digitalisierung hat aber auch den Wertschöpfungsprozess der Unternehmenskommunikation grundlegend verändert. Sie muss die spezifischen Erwartungen und den Bedarf kritischer, informierter und gut vernetzter Kommunikationspartner erfüllen. Äußerlich betrachtet ist die PR- und Kommunikationsbranche im Zeitalter der digitalen Revolution angekommen – jedes Unternehmen nutzt das Internet und die sozialen Netzwerke als Teil seiner Kommunikationsinfrastruktur. Tatsächlich hat sich aber nur in wenigen Unternehmen die Kommunikationskultur wirklich radikal gewandelt. Das führt zur Frage, ob die Organisationsformen und Prozessabläufe in der PR den veränderten Anforderungen der digitalen Gesellschaft noch gerecht werden.

In der Regel ist die Unternehmenskommunikation in Silos organisiert, ausgerichtet nach Kompetenzen und Zuständigkeiten der Kommunikationsmanager und aufgeteilt nach Zielgruppen. So gibt es in der Regel eine klare Trennung zwischen externer Kommunikation (oft primär Pressearbeit) und interner Kommunikation. Arbeiten diese beiden Aufgabenbereiche isoliert, kann sich das für die ganzheitliche Ausrichtung der Kommunikation im Sinne eines integrierten Wertschöpfungsprozesses und für die bedarfsorientierte Betreuung der Stakeholder als Hemmschuh erweisen.

Deswegen müssen wir in der PR umdenken:

Wir brauchen eine Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, effiziente Stakeholderbetreuung ermöglicht.

Nur so können wir als Kommunikationsmanager das Höchstmaß an Flexibilität und Kundenorientierung beweisen, dass die digitale Gesellschaft uns abverlangt. Zeitgemäße Organisationsformen bieten hierfür die notwendige Grundlage.

Worauf es dabei ankommt, schildere ich in diesem Beitrag.

Digitalisierung hat das Weltbild der Unternehmenskommunikation grundlegend verändert

Kommunikationsbeziehungen funktionieren anders als früher. Durch die zahlreichen Möglichkeiten der Vernetzung und durch die ständig wachsende Informationsflut ist die Komplexität gestiegen. Wir erleben täglich, wie schnell und unmittelbar das Kommunikationsgeschäft geworden ist – online wie offline. Der Aufwand ist beträchtlich gewachsen. Mittlerweile hat sich auch die Erkenntnis durchgesetzt, wie bedeutend Kommunikation ist als integrales Instrument des Managements ist. Kommunikationsprozesse gut zu steuern ist aber heute, wie wir erleben, weitaus schwerer als bislang unter hierarchischen Bedingungen. Es hat lange gedauert, bis Unternehmen gelernt haben, den Chancen und Risiken der digitalen Kommunikationsgesellschaft in der Praxis wirklich gerecht zu werden. Dabei rankt sich alles um die Frage:

Wie kann ich meine Kommunikationsziele auch weiterhin unter sich wandelnden Rahmenbedingungen erreichen?


Das Internet und die sozialen Netzwerke sind keine neuen „Kommunikationskanäle“, sondern Teil unserer Kommunikationsinfrastruktur (vorgetragen z.B. von Amir Kassaei). Ob ich eine Zeitung in gedruckter Form oder als online-Version lese, macht keinen Unterschied, die journalistisch aufbereiteten Inhalte sind gleich.… Weiterlesen

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Impulse zur strategischen Profilierung:
Wie die Assekuranz vom Handel lernen und ihr Kommunikationsprofil schärfen kann

Gemeinsamer Beitrag von Wolfgang Griepentrog und Christian Krause*

Versicherer unter Profilierungs- und Veränderungsdruck

Die Lage der Versicherer in Deutschland und der Versicherungsbranche insgesamt ist ambivalent. Einerseits haben sie als unverzichtbarer Teil des täglichen Lebens von Privatkunden und als Partner der gewerblichen Kunden eine enorme gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung. Diese wächst noch vor dem Hintergrund der Identitätskrise, in die viele Banken auf der Suche nach zukunftsfähigen Geschäftsmodellen geraten sind. So lösen die Assekuranzen die Banken ein Stück weit als stabile Säule und Impulsgeber des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritts in Deutschland ab. Andererseits entspricht das öffentliche Profil der Versicherungsbranche nicht ihrer Bedeutung.

Dass der gesellschaftliche Wertbeitrag der Assekuranz wahrgenommen und geschätzt würde, ist nicht zu erkennen.

Das allerdings ist problematisch: Wenn die öffentliche Wahrnehmung und die tatsächliche Bedeutung stark abweichen, bedeutet das eine Einschränkung von Handlungsspielräumen. Umgekehrt formuliert: Mit einem starken, glaubwürdigen Kommunikationsprofil fällt es Unternehmen und Brancheninstitutionen leichter, mit den eigenen Anliegen öffentlich Gehör und Akzeptanz zu finden, unternehmerische Ziele zu erreichen und die Zukunft zu gestalten. Vor genau dieser Herausforderung stehen Versicherer.

Die Entwicklungs- und Modernisierungsprozesse einzelner Branchen lassen sich vergleichen. Daraus kann man Schlüsse ziehen und Anregungen ableiten. So lässt sich die Situation der Versicherer gut mit der Situation des Handels gleich setzen. Dieser hat auf vergleichbarer Startbasis vor 10 bis 15 Jahren einen Modernisierungs- und Profilierungsprozess erlebt – vom intransparenten preisorientierten Verkäufer-Image zum angesehenen Impulsgeber in Wirtschaft und Gesellschaft. Diese Entwicklung hat den Handel auf Augenhöhe mit anderen Branchen gebracht, die ihren gesellschaftlichen Wertbeitrag seit langem erfolgreich zu vermitteln wissen.

Wir möchten hier auf Basis eines Vergleichs zwischen Handel und Assekuranz einen kommunikativen Modernisierungsprozess der Versicherungsbranche anregen, damit die Unternehmen ihr facettenreiches Profil in der öffentlichen Wahrnehmung schärfen und ihren bedeutenden Wertbeitrag in Wirtschaft und Gesellschaft besser vermitteln. Dabei haben wir folgende Leitfragen im Hinterkopf:

  • Wie ist die Ausgangssituation jeweils zu bewerten?
  • Welche Erfahrungen und Aspekte sind übertragbar?
  • Welche strategischen Ansätze kann man mit Blick auf die Kommunikation daraus ableiten?
  • Was sollte konkret getan werden?

Handel und Versicherungen im Vergleich

1.) Der Profilierungs- und Modernisierungsprozess im Handel am Beispiel der Metro Group

Diffuse Ausgangslage

Starke und erfolgreiche Vertriebsmarken gab es seit jeher im Handel, aber die dazugehörigen Handelsunternehmen und die Handelsbranche insgesamt hatten bis 2001 ein weitgehend diffuses Profil in der Öffentlichkeit, in den Medien und der Politik. Die Retail Brands beherrschten mit aufmerksamkeitsstarkem Marketing die öffentliche Wahrnehmung und das Bild beim Kunden. Ihre Kommunikation war auf das Angebot am POS ausgerichtet.… Weiterlesen

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Führungsstärke im Kommunikationsmanagement: 10 Grundsätze sichern die Motivation im PR-Team

Ist die PR-Branche eine Zweiklassengesellschaft?

Leidenschaft und Begeisterung für den Beruf, Zufriedenheit mit dem Gestaltungsspielraum und der internen Akzeptanz markieren die eine Gruppe der Kommunikationsmanager. Frust und Klagen über zu wenig Zeit und Einfluss markieren die andere Gruppe. Die Kommunikationsbranche hat ein widersprüchliches Profil. Hohe Motivation und Unzufriedenheit exisitieren in der PR nebeneinander, oft im gleichen Unternehmen.

Damit rückt ein Aspekt in der Vordergrund, über den wenig gesprochen wird: die Führungsstärke der verantwortlichen Manager. Hier gibt es einen unmittelbaren Wirkungszusammenhang. Denn dass der Chief Communication Officer selbst zufrieden und hochmotiviert ist, bedeutet keineswegs, dass er diese Begeisterung auch auf sein Team übertragen kann. Nicht jeder Kommunikationschef hat automatisch die Führungsqualitäten, die notwendig sind, um dauerhaft eine hohe Motivation und damit auch eine hohe Effizienz im Kommunikationsteam sicherzustellen. Was aber macht eigentlich genau die Führungsqualität im Kommunikationsmanagement aus? Werden die üblichen Führungsinstrumente auch in diesem Metier genutzt? Was fördert und was hemmt die Leistungsbereitschaft im PR-Team?

Kommunikation ohne Begeisterung und Leidenschaft ist eigentlich schwer vorstellbar.

Aber die einen erleben Abwechslung und täglich neue spannende Aufgaben, die anderen Monotonie. Die einen sehen sich als Beziehungsmanager geschätzt, die anderen sind von wechselnden und widersprüchlichen Stakeholdererwartungen genervt. Die einen fühlen sich gefördert, die anderen in der Karriere gebremst. Wie aber kann jemand als glaubwürdiger, engagierter Botschafter des Unternehmens auftreten, der mit seinen Arbeitsbedingungen unzufrieden ist?  Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen die tatsächlichen Führungsqualitäten der leitenden Kommunikationsmanager prüfen und motivationsfördernde Arbeitsbedingungen in den Kommunikationsteams konsequent im Blick behalten. Ich schlage in diesem Beitrag vor, auf 10 Aspekte besonders zu achten.

Inflationäre Vielfalt:
Studien ergeben ein widersprüchliches Profil der PR-Branche

Wie steht es wirklich um die Leistungsmotivation und Zufriedenheit in der PR? Immer mehr Unternehmen haben Studien und Umfragen als günstiges Marketingtool entdeckt. Das führt zu einer Flut an Meinungen und Einschätzungen auch über die Rahmenbedingungen des Kommunikationsgeschäfts. Es wäre interessant zu wissen, wieviel von all diesen Ergebnissen eigentlich in der Praxis der Unternehmen ankommt. Ausreichenden Tiefgang haben primär wissenschaftliche Studien. Aber sie beleuchten eher das Selbstverständnis und  die Voraussetzungen für gute Führung im Kommunikationsmanagement, sagen jedoch nur wenig über die tatsächliche Qualität im Praxisbetrieb aus. Sie machen allerdings eine Kluft zwischen Selbstbild und Fremdwahrnehmung von PR-Führungskräften in diesem Punkt deutlich. Zusammen betrachtet unterstreichen die Studien das widersprüchliche Bild der Kommunikationsbranche.

Vor einigen Wochen wurden negative Ergebnisse einer Umfrage von news aktuell und Faktenkontor vorgestellt. Demnach sei ein großer Teil der Kommunikationsmanager frustriert über schlechte Arbeitsbedingungen.… Weiterlesen

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Drei Kernaufgaben der Konzernkommunikation: Neue Impulse für Wachstum und Modernisierung

Wachstum und Erfolg können zum Risiko werden. Sie können träge machen. Für große Konzerne ist es besonders schwer, gerade bei anhaltendem Erfolgskurs notwendige Änderungen im Blick zu behalten. Dabei erfordern Größe und Komplexität einer Organisation permanent neue Impulse, um auch in Zukunft leistungsfähig zu bleiben. Ein Blick auf die Dax-Unternehmen zeigt, wie schwer das zu leisten ist.

Erfahrungsgemäß gelangt jede positive Entwicklung irgendwann in eine kritische Phase. Mal stockt die Wachstumsdynamik, weil das Leistungsangebot in Teilmärkten nicht mehr passt. Mal sind Wettbewerber schneller und machen die Technologieführerschaft streitig, weil Innovationen nicht rechtzeitig forciert wurden. Mal entziehen Investoren das Vertrauen, weil sie den profitablen Wachstumskurs gefährdet sehen. Unternehmen müssen diese kritische Phase rasch überwinden, um die bis dahin positive Entwicklung fortzusetzen. Je früher man sich darauf einstellt, desto besser gelingt das. Mittelständische Unternehmen haben damit selten ein Problem. Innovationskraft, Flexibilität und Schnelligkeit sind ihre Stärken. Für größere Konzerne ist es dagegen eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen.

Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste  Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.

Aktuelles Beispiel: Unruhe bei Volkswagen
Qualität des Erfolgskurses auf dem Prüfstand

Mit dem Zerwürfnis zwischen dem inzwischen zurückgetretenen Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch und CEO Martin Winterkorn ist der Volkswagenkonzern in die Schlagzeilen geraten. „Warum funktioniert das jahrelang bewährte „Dreamteam“ Piëch/Winterkorn nicht mehr?“, fragte man sich. Und welche Rolle spielte die Kommunikation dabei? Eine solch erfolgreiche CEO-Profilierung und eine dynamische Entwicklung, wie sie Volkswagen vorweist, wäre schließlich ohne den Beitrag der Konzernkommunikation kaum vorstellbar. So gesehen könnte man in der Geschichte dann auch neue Aspekte jenseits der vorherrschenden Interpretationen erkennen.

Nüchtern betrachtet hatte Piëch „nur“ die Qualität des Erfolgskurses und seine nachhaltige Ausrichtung auf den Prüfstand gestellt. Die erfolgreiche und profitable Entwicklung des Konzerns in der Zukunft war offenbar ein Leitmotiv des Bruchs. Piëchs unternehmerische Vision und Winterkorns Erfolg, der sich in erreichtem Wachstum und Größe abbildet, haben an eine klassische Konfliktlinie geführt, an der auch in anderen Konzernen Aufsichtsrat und Management aneinandergeraten. Wenn der Blick nach vorn erreichte Erfolge überlagert, entsteht Handlungsdruck. Piëch hatte Erwartungen (Ertragskraft, Technologieführerschaft, Funktionsfähigkeit der Marken in wichtigen Märkten etc.) und mahnte mit seinem Schritt ungeduldig unternehmenspolitische Weichenstellungen an.… Weiterlesen

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Vom Wissen zum Added Value:
Drei Argumente für eine effizientere Nutzung der Ressource Wissen

(Der Text basiert auf einem Beitrag, der im März 2015 im White Paper über Wissensmanagement des Wissensdienstleister Nimirum erschienen ist)*

Zu den vielen Aufgaben, die Kommunikationsmanager leisten müssen, gehört das Management des Wissens. Die Beschaffung, Bewertung, Verwertung und Weitergabe von Wissen im weitesten Sinne, also beispielsweise von Informationen, Erklärungen und Einschätzungen, ist das Kerngeschäft der Unternehmenskommunikation und Grundlage für die erfolgreiche Gestaltung aller Stakeholderbeziehungen.

Natürlich sind alle Akteure im Unternehmen – vor allem auch die Unternehmensleitung – darauf angewiesen, dass das Wissen im Unternehmen gut und effizient gemanagt wird. Aber Kommunikationsmanager haben bei der Nutzung dieser Ressource eine besondere Verantwortung, da sie Entscheidungsprozesse beeinflussen und nicht nur den Kommunikationsbedarf kennen, sondern in vielen Fällen auch den Bedarf an Wissen im Unternehmen, das für bestimmte Entscheidungen notwendig ist, gut einschätzen können.

Unternehmen sind in ihrem Wissensmanagement ganz unterschiedlich aufgestellt und längst nicht alle nutzen diese Ressource effektiv, um einen Mehrwert zu erreichen, beispielsweise um Impulse für Innovationen in der Wertschöpfungskette zu entwickeln. Wie also können wir Wissen verfügbar machen und konkret vom Wissen zum Added Value gelangen? Jedes Unternehmen wird auf diese strategisch wichtige Frage eigene spezifische Antworten finden. Die folgenden Betrachtungen regen dazu an.

Besseres Wissensmanagement ist ein Wertbewerbsvorteil

Überall in der Wirtschaft steigt der Erfolgsdruck. Wesentliche Rahmenbedingungen haben sich dramatisch verändert und machen Wissen zum bedeutenden Erfolgsfaktor. Der Wettbewerb wird zunehmend härter, Budgets knapper, Erwartungen von Kunden und Stakeholdern wandeln sich. Bei all dem ist es nicht immer leicht, Zukunftschancen und Risiken der Geschäftsentwicklung genau einzuschätzen. Viel hängt von der richtigen Grundlage für die strategischen und operativen Entscheidungen ab. Diese wird durch die Nutzung und das Management des Wissens geschaffen.

Wir leben in einer Wissensgesellschaft, in der Informationen sowie ihre Einschätzung und Bewertung einen Wettbewerbsvorteil bedeuten und wesentlichen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette haben können. Wissen effizient und bedarfsorientiert zu managen und diese wichtige Ressource stets aktuell und überall im Unternehmen verfügbar zu halten, ist daher eine der wichtigsten Herausforderungen modernen Managements. Hierbei gibt es große Unterschiede in den Unternehmen, sowohl in der Generierung und Aufbereitung des notwendigen Wissen als auch in seiner Nutzung. Auch die Bedeutung des Wissensmanagements für den Unternehmenserfolg wird unterschiedlich und oft viel zu gering eingeschätzt.

Wissen ist nicht nur der Treibstoff, ohne den keine Wertschöpfungskette funktioniert, es ist auch Motor für Innovationen.

Daher lohnt es sich, regelmäßig zu prüfen, was man im eigenen Unternehmen im Umgang mit der Ressource Wissen verbessern kann.… Weiterlesen

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Wenn Leitbilder unglaubwürdig machen

(Manuskript eines Gastbeitrags, der im April 2015 auf umweltdialog.de publiziert wurde)*

Leitbilder fördern Glaubwürdigkeit. Sie sichern die Authentizität von Unternehmen und schaffen Klarheit über Anspruch und Selbstverständnis. Jedes Unternehmen sollte deswegen sein eigenes Leitbild schriftlich fixieren und die Unternehmensgrundsätze für alle verbindlich festhalten. Leitbilder aber, die allgemein und unverbindlich formuliert sind, können das Gegenteil bewirken und zur Unglaubwürdigkeit eines Unternehmens führen. Leitbilder werden zwar aufwändig erarbeitet, hernach aber nur selten hinterfragt und aktualisiert. So droht die Gefahr, dass Inhalte des Leitbilds irgendwann nicht mehr zur Realität des Unternehmens passen. Skepsis und Vertrauensverlust bei Kunden und Stakeholdern können dann wegen mangelnder Authentizität folgen. Dies kann vermieden werden.

Das Leitbild als Ausdruck und Motor der Glaubwürdigkeit: eine Herausforderung!

Leitbilder gehören zu den am meisten unterschätzten Instrumenten der Unternehmensführung. Das hängt damit zusammen, dass das Führungsverständnis in vielen Unternehmen hierarchisch geprägt ist und eher auf Vorgaben und Regeln setzt statt auf einen weniger strikten, wenngleich verbindlichen Orientierungsrahmen und auf die Vorbildfunktion von Managern. Jedes Unternehmen hat – geschrieben oder ungeschrieben – eigene Regeln für die Unternehmenstätigkeit, bestimmte Werte, feste Gewohnheiten und eine eigene Philosophie. All das macht die Kultur aus und ist Maßstab für strategische Entscheidungen und operatives Handeln. Aber nur wenn alle Führungskräfte und Mitarbeiter diese Koordinaten der Unternehmenskultur auch verinnerlichen und wissen, ob ihre Arbeit mit den Unternehmenswerten und Prinzipien im Einklang steht, kann ein Leitbild für alle Stakeholder glaubwürdig sein. Das zu erreichen, ist eine Herausforderung.

Wie Leitbilder „funktionieren“

Leitbilder schaffen einen Orientierungsrahmen und zeigen Handlungsspielräume auf. Sie schaffen im Innern Sicherheit und Klarheit über mögliche Risiken und Chancen für die Reputation und den Erfolg des Unternehmens und machen das Unternehmen nach außen hin berechenbar. Vereinfacht ausgedrückt, kann man den Nutzen von Leitbilder so zusammenfassen:

  1. Sie beschreiben im Kern die Geschäftstätigkeit – Ziel, Zweck und Nutzen für die Stakeholder – und fixieren für alle verbindlich und nachvollziehbar Grundsätze und Werte, nach denen das Unternehmen handelt. Sie sind damit auch Ausdruck der Unternehmenspolitik.
  2. Sie sind für Führungskräfte und Mitarbeiter eine zuverlässige Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten.
  3. Sie sind für Kunden und externe Stakeholder eine Messlatte, um das richtige, unternehmenskonforme Handeln von Mitarbeitern im Einzelfall beurteilen zu können.

Damit wird die Grundlage für einen einheitlichen, widerspruchsfreien, authentischen und glaubwürdigen Unternehmensauftritt geschaffen, bei dem Worte und Taten im Einklang stehen. Die Hauptursache von Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust sind nämlich Widersprüche zwischen Anspruch und Realität. Ein solcher Widerspruch liegt zum Beispiel vor, wenn ein Unternehmen damit wirbt, dass es sich strikt an den Interessen des Kunden orientiert oder in fairer Partnerschaft mit Lieferanten handelt, in der Geschäftspraxis aber genau das Gegenteil beweist.… Weiterlesen

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Wieviel Freiraum braucht die PR?
Anregungen für mehr Souveränität im Kommunikationsmanagement

Kommunikationsmanager nehmen nicht nur Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmen, Personen und Sachverhalten, sie sind auch selbst vielfältigen Beeinflussungen ausgesetzt. Wenn das Korsett von Interessen, Auflagen und Regeln aber zu eng ist und die Gestaltungsspielräume zu gering sind, kann das die Effizienz der PR-Arbeit und die Glaubwürdigkeit beeinträchtigen. Kommunikation braucht angemessenen Freiraum. Hohe Souveränität ist für Kommunikationsmanager daher unverzichtbar. Bei allen Entscheidungen über Strategien, Maßnahmen, Inhalten, Botschaften und Ressourcen – kurz: im gesamten Kommunikationsmanagement – ist sie wichtig. Ohne Souveränität wären PR-Manager Erfüllungsgehilfen anderer. Deswegen müssen sie notwendige Spielräume für ihre Arbeit selbst bestimmen und erschließen.

Der Grat zwischen dem, was von der PR erwartet wird und praktisch umsetzbar ist, und dem, was Kommunikationsmanager persönlich für richtig und zielführend halten, ist oft nur schmal. Die Gefahr der Instrumentalisierung ist hoch. An das Lamento der Medien, die über Abhängigkeiten und Zwänge klagen und sich von „mächtigen“ PR- und Marketingabteilungen in die Opferrolle gedrängt sehen, haben wir uns gewöhnt. Unter welchem Druck aber auch Kommunikationsmanager stehen und wie sie täglich um ihren Gestaltungsspielraum, um Souveränität kämpfen und sich ihre innere Unabhängigkeit bewahren müssen, darüber wird wenig gesprochen.

Wieviel Freiraum und Unabhängigkeit brauchen Kommunikationsmanager wirklich, um ihre Arbeit gut zu machen? Und welche Faktoren können dazu beitragen? Und was ist, wenn Spielräume zu eng sind und souveränes Handeln behindert wird? Darüber nachzudenken, lohnt sich.

Übrigens: Wer Glaubwürdigkeit nicht als realistischen Anspruch der PR akzeptiert und dem Handeln von PR-Profis Ethik und Verantwortung abspricht, der kann sich die Lektüre der folgenden Betrachtung sparen. Angesprochen sind vielmehr diejenigen, die Souveränität und innere Unabhängigkeit als Markenzeichen guter Kommunikation und als tägliche Herausforderung verstehen.

Was bedeutet Souveränität und innere Unabhängigkeit für Kommunikationsmanager?

Eine ausführlichere Beschreibung im Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ (S. 68) ist immer noch gültig. Dort heißt es:

„Glaubwürdigkeit und Souveränität gehören eng zusammen. Souveränität bedeutet, sich nicht durch fremde Interessen und Einflüsse zu einer veränderten Denk- oder Handlungsweise bewegen zu lassen. In diesem Sinne lässt sich auch der Ehrbare Kaufmann nicht durch sachfremde Interessen und Einflüsse in seinen Entscheidungen beeinflussen – und bleibt dadurch authentisch. In Verhandlungen zeigt er die möglichen Lösungswege auf. Der erfolgreiche Kommunikator – ob Spitzenpolitiker, Top-Manager oder Kommunikationsprofi – muss immer häufiger als Moderator und ehrlicher Makler zwischen den Interessen verschiedener Zielgruppen und Stakeholder vermitteln. Souveränität beweist er dann, wenn er seinen Handlungsspielraum ausschöpft und seine Interessen nicht an fremden Kriterien ausrichtet. Er ist es, der die Themen und Botschaften bestimmt.Weiterlesen

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Gute Compliance ist eine Kulturfrage: Warum die Dax-Unternehmen im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ ein Eigentor schießen

Die Nachricht macht stutzig: Auf der Webseite manager-magazin.de lautet eine Meldung vom 20.02.2015: Neuer Compliance-Kodex – Dax-Konzerne starten Initiative gegen verdeckte Manipulation von Medien“. Es geht um einen Beitrag im März-Heft des Manager Magazins unter dem Titel: „Licht in der Grauzone – Dax-Größen wollen mit einem Kodex den Sittenverfall im Umgang mit Medien stoppen“. Im Inhaltsverzeichnis schreibt das Magazin: „Dax-Unternehmen wollen Medien nicht mehr korrumpieren“.

Kommunikationsmanager reiben sich jetzt verwundert die Augen: Ist das die Zeitungsente des Jahres? Ist nicht Compliance seit Jahren ein zentrales Unternehmensthema? Hat sich nicht in der Unternehemnspraxis in den letzten Jahren enorm viel in diesem Bereich getan? Gibt es da nicht bereits genug Richtlinien? Und welches Dax-Unternehmen könnte überhaupt ein Interesse haben, mit solch einer Initiative an die Öffentlichkeit zu treten?

Die Fakten:
Was will der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ und was ist der Hintergrund?

  1. Wer ist der Arbeitskreis „Corporate Compliance“? Die Selbstdarstellung auf der Webseite des „Institute for European Affairs“ (dazu gleich) lautet so: „Der Arbeitskreis Corporate Compliance setzt sich zusammen aus Vertretern von Eurojust, Europol/BKA, Staatsanwaltschaften, dem Europäischen Rechnungshof, Wirtschaftskammern, Strafrechtswissenschaften, Anwälten, Strafverteidigung und Forensic sowie aus derzeit 26 Unternehmensrepräsentanten (Chief Compliance Officers) und kommt halbjährlich zu seinen Sitzungen zusammen.“
    Was dort real geschieht, ist schwer einzuschätzen. Das Anliegen, „dem Sittenverfall im Umgang mit Medien“ vorzubeugen, düfrte aber nicht zum Kerngeschäft gehören.
  2. Der Arbeitskreis wurde vom „Institute for European Affairs“ initiiert. Wer steckt dahinter? Zunächst: Achtung! Wer hier an den renommierten Think Tank „The Institute of International and Eurepean Affairs“ (IIEA) denkt, läuft in die Verwechslungsfalle. Das Institute, um das es hier geht, ist vielmehr eine in der Zielsetzung und im Aktionsradiues schwer greifbare Personengruppe, die m.W. seit 1995 besteht. Ihr Selbstverständnis formuliert sie so: „Das Institute for European Affairs e. V. – INEA engagiert sich als internationales Netzwerk für eine größere europäische Annäherung und eine größere Vertrautheit von Führungspersönlichkeiten in Europa untereinander, um sich abzeichnende oder bereits eingetretene Probleme und Spannungen zwischen europäischen Partnern zu vermeiden oder zu entschärfen. Weiterhin engagiert sich das Institut um den Dialog zwischen der Wirtschaft und den Regierungen der verschiedenen europäischen Staaten.“ Auch hier deutet nichts auf eine Kernkompetenz im Zusammenspiel von Medien und Marketing/Kommunikation hin.
    Möge sich jeder ein eigenes Urteil bilden; ein Blick auf die spartanische Webseite http://inea-online.com/ hilft (nicht).
  3. Der Arbeitskreis „Corporate Compliance“ hat jedenfalls am 30. 01.2015 einen „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ verabschiedet.Darin werden drei Grundsätze formuliert:
    A) „Grundsätze der Wahrhaftigkeit“: Hier heißt es z.B.
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Impulse für die Kommunikationsplanung:
Sechs Fragen, über die Sie Klarheit gewinnen sollten

Seit Peter Drucker Generationen von Managern zum Hinterfragen der eigenen Konzepte bewegt hat, wissen wir: Es sind scheinbar einfache, aber unbequeme Fragen, die uns Impulse zur besseren Selbsteinschätzung liefern. Im Kommunikations-Business kommt es ganz besonders auf die richtigen Fragen an, genauer gesagt, auf das kritische Hinterfragen von scheinbar Selbstverständlichem. Das gilt für den generellen Review der Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement (siehe den kürzlich angeregten „Stresstest“), es gilt aber vor allem für Weichenstellungen wie die Kommunikationsjahresplanung.

Hier gibt es große Unterschiede im praktischen Vorgehen. Für manche ist die Kommunikationsplanung nicht mehr als ein lästiges Ritual, das jährlich fortgeschrieben wird – hier und da angepasst, von der Unternehmensleitung abgenickt, aber nicht grundsätzlich hinterfragt. Andere prüfen dagegen sehr genau, wie sich die Ausgangslage für die künftige Kommunikation verändert hat, auf welcher Basis geplant werden kann und was die Kommunikation nach gründlicher Abwägung leisten kann und muss.

So rasch, wie sich Umfeldbedingungen heute verändern, macht es Sinn, bei der Kommunikationsplanung anstelle eines vorschnellen „alles gut – weiter so!“ einmal den Advocatus Diaboli zu spielen, und sich auf unbequeme Fragen einzulassen. Das trägt zur Effizienz der Kommunikation bei. Und da es längst nicht überall gängige Praxis ist, möchte ich hier sechs aus meiner Sicht wichtige Fragen in Erinnerung rufen.

Klarheit hilft

Wer seine Ausgangsbasis nicht richtig einschätzt, kann den Weg zum Ziel und die Kommunikationsziele selbst kaum überzeugend aufzeigen. Ohne den Startpunkt genau zu kennen, sollte man nicht loslaufen. Diese banale Regel auf die Praxis der Unternehmenskommunikation zu übertragen, ist aber gar nicht so einfach.

Das Nachdenken über die hier vorgeschlagenen Basisfragen bestätigt nebenbei die Erkenntnis, dass sich die Unternehmenskommunikation überhaupt nur zum Teil planen lässt. Der Reiz des Kommunikationsgeschäfts liegt ja gerade darin, dass immer wieder unerwartete und unvorhersehbare Ereignisse sämtliche Strategien und Planungen zur Makulatur machen. Dann zeigt sich, wie flexibel die Kommunikation aufgestellt ist und die Lage eingeschätzt wird.

Wer seine Stärken und Potenziale kennt, kann übrigens auch möglichen Einwänden, die Arbeit von Kommunikationsmanagern sei beliebig, Wirkung und Wertbeitrag seien nicht nachvollziehbar, besser begegnen.

Status und Kurs der Unternehmenskommunikation sollte jeder kennen

Kurs und Profil der Kommunikation sind für alle interessant: Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft muss wissen, wie das Unternehmen von außen gesehen wird und wie gute Kommunikation zum Unternehmenserfolg beiträgt. Jeder ist Teil eines großen Getriebes und beeinflusst mit seinem Handeln die Wahrnehmung der Marke. Wer die Fallstricke nicht kennt, kann leicht mit einem falschen Wort oder Fehlverhalten die Marke beschädigen.… Weiterlesen

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