Das Dekagon der Unternehmenskultur:
Wie Kommunikationsmanager die Kultur ausrichten und erlebbar machen

Unterschätzter Erfolgsfaktor

Die Unternehmenskultur ist der Hidden Champion im Management von Unternehmen. Sie hat eine herausragende Bedeutung für die Leistungsfähigkeit und die Glaubwürdigkeit und damit auch  für das Wachstum und den Erfolg von Organisationen. Trotzdem haben viele Unternehmen große Probleme damit, die Weichen für eine starke Unternehmenskultur richtig zu stellen.

Zwar hat sich spätestens mit dem Peter Drucker zugeschriebenen Bonmot „Culture eats strategy for breakfast“ die Erkenntnis durchgesetzt, dass die beste Unternehmensstrategie nichts bringt, wenn die kulturellen Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Umsetzung im Unternehmen nicht gegeben sind oder nicht funktionieren. Aber die Crux liegt in der praktischen Umsetzung. Wir erleben immer häufiger, dass Unternehmen nicht durch falsche Strategien und Geschäftskonzepte in Schieflage geraten, sondern durch kulturelle Schwächen – sei es, weil definierte Unternehmenswerte nicht ernst genommen oder Spielregeln nicht eingehalten werden. Wie also fördert, entwickelt und sichert man praktisch eine Unternehmenskultur, die eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit ermöglicht und das Profil im Wettbewerb schärft? Wie richtet man sie aus und macht sie erlebbar?

Darum geht es in diesem Beitrag.

Er möchte zu einem umfassenderen Kulturverständnis ermuntern und den Wert der Kommunikation dabei deutlich machen.

Als Entwicklungsprozess zu gestalten

Die Betrachtung der Unternehmenskultur führt stets zu einer Momentaufnahme. Tatsächlich ist Kultur aber ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Die Kultur von Unternehmen verändert sich kongruent zur unternehmerischen Entwicklung und zum Wandel der Rahmenbedingungen.

So ist  beispielsweise das Unternehmenswachstum ein kulturverändernder Faktor. Größere Unternehmen erfordern naturgemäß veränderte  Strukturen, andere Governance- und Steuerungsprinzipien, sie erfahren interne und extern auch eine veränderte Wahrnehmung. All das hat vielfältige Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.

Dabei ist es entscheidend, wie das Wachstum erreicht wird: Organisches Wachstum oder internale Expansion machen andere kulturfördernde Maßnahmen notwendig als zum Beispiel Wachstum, das durch Fusionen oder Zukäufe generiert wird und das die Integration unterschiedlicher Ausgangskulturen voraussetzt, oder als das Wachstum durch neue Geschäftsfelder, die unter Umständen das Training neuer Kompetenzen und anderer Formen der Zusammenarbeit mit sich bringen. Auch besondere Wachstumszwänge, beispielsweise der Druck, Neugeschäft zu akquirieren, um das Unternehmen profitabel weiterzuentwickeln, ist ein kulturbeeinflussender Faktor.

Ein weiterer die Kultur massiv verändernder Faktor sind Krisen. Und je nachdem, wodurch  eine Krise ausgelöst wurde, muss man die unternehmenskulturellen Weichen anders stellen.

Und natürlich beeinflussen die großen gesellschaftlichen Trends die Unternehmenskultur und erfordern bisweilen eine fundamentale kulturelle Neuausrichtung; die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation von Unternehmen ist ein gutes Beispiel hierfür.

In jedem Fall ist die Unternehmenskultur ein Prozess, der sich nicht von selbst entwickelt und dem Zufall überlassen werden könnte, sondern der systematisch gestaltet werden muss. … Weiterlesen

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Wie sich Kommunikationsmanager Gehör und Einfluss sichern: Fünf Faktoren machen sie für das Top-Management unentbehrlich

Mehr Aufmerksamkeit für Kommunikationsbelange

Kommunikationsmanager sind Sparringspartner für die Unternehmensführung. Je mehr die Kommunikation von den Top-Managern überhaupt als zentrales Instrument des Managements begriffen wird, desto größer ist in der Regel der Einfluss der PR-Profis und desto besser funktioniert auch das vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen Chefebene und Kommunikation. Allerdings gelingt das nicht immer und nicht in allen Unternehmen gleichermaßen gut. Bisweilen finden wichtige Kommunikationsanliegen in bedeutenden Situationen kein oder nicht angemessen Gehör auf Top-Ebene. Das kann schlimme Konsequenzen haben – für das Unternehmen, für die Manager an der Spitze und natürlich für den Kommunikationsbereich selbst.

Dabei ist es nicht immer leicht zu erkennen, wenn Kommunikationsinteressen aus dem Blickfeld geraten; die „Symptome“ scheinen oft trivial:  Mal trifft das Top-Management schwer kommunizierbare Entscheidungen, ohne die PR-Experten vorab einzubinden, mal hält man sich nicht an abgestimmte Kommunikationsstrategien oder -Pläne, Standards oder Sprachregelungen oder es werden in anderer Weise Spielregeln und Rahmen der Kommunikation verändert, z.B. durch Kürzung von geplanten Projektbudgets. Mögliche Kommunikationsrisiken werden dabei nicht immer mitgedachtt.

Wie kann man das verhindern? Wie kann man sich im Top-Management dauerhaft Gehör verschaffen und Einfluss sichern? Fünf Faktoren sind hierbei wesentlich. Es sind Faktoren, die für die Unternehmensleitung einen Mehrwert bedeuten und Kommunikationsmanager unentbehrlich machen. Dabei sind sie keineswegs neu, nur nutzt sie längst nicht jeder PR-Manager konsequent für die eigene Arbeit aus.

In diesen Faktoren liegt ein Hebel für eine noch bessere Kommunikationsperformance. Grund genug, genauer hinzuschauen. Hierzu die folgenden Anregungen.

Spurensuche:
Warum bleiben Kommunikationsanliegen überhaupt manchmal auf der Strecke?

Wenn PR-Profis zu wenig Einfluss haben, um Kommunikationsinteressen im entscheidenden Moment Gehör zu verschaffen, gibt es dafür drei Anlässe:

  1. Ignoranz von Kommunikationsanliegen kann eine kulturelle Ursache haben. Gewöhnlich ist eine starke Kommunikation im Unternehmen das Merkmal einer ausgeprägten, lebendigen und vertrauensvollen Kultur. Wenn sich folglich Top-Manager nicht an Standards oder Regeln der Kommunikation halten oder vereinbarte Strategien ignorieren, deutet das auf eine schwache Unternehmenskultur, fehlende Prinzipien oder auch unwirksame Governance-Stukturen hin. Fachkompetenz alleine hilft der PR da nicht weiter. Dieses (gar nicht seltene) Phänomen sitzt vielmehr tiefer und basiert auf einer Haltung, die Unternehmensinteressen hintanstellt. Das zu beheben und für eine unternehmensweit verankerte, verbindliche Kultur zu sorgen, ist nicht allein, aber auch Auftrag der Unternehmenskommunikation.

    Kultur ist kein „nice to have“.

  2. Eine zweite Ursache ist „unternehmenshistorisch“ zu betrachten und hängt vorrangig mit den Schwerpunkten der handelnden Personen zusammen. Umbrüche im Unternehmen spielen hier eine besondere Rolle, vor allem personelle Wechsel im Top-Management oder in der Kommunikationsleitung.
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PR zwischen Kostensenkung und Qualitätssteigerung: Wie optimiert man Kommunikationsprozesse?

Zur Wirtschaftlichkeit verpflichtet

„Können wir unseren Kommunikationsaufwand um 20 Prozent reduzieren?“

Immer öfter müssen sich PR-Profis mit Sparzielen und Effizienzanforderungen befassen, seien sie so oder ähnlich formuliert.  Dabei sind Kommunikationsmanager kostenbewusst, vor allem bei Sach- und Agenturaufwänden. Wenn aber Prozesse und Strukturen der Kommunikation unter bestimmten Sparvorgaben komplett auf den Prüfstand gestellt werden, kann das leicht im Fiasko enden: Falsche Ressourcenentscheidungen können den Handlungsspielraum der Kommunikation einschränken. Innovationsimpulse können verlorengehen. Aus unternehmerischer Sicht wäre es aber auch unverantwortlich, vorhandene Spar- und Effizienzpotenziale nicht auszuschöpfen. Insofern haben wir es hier mit einer berechtigten, aber kritischen Anforderung zu tun.

Was bedeuten generelle Kostensenkungsziele für die Kommunikation? Welche Stellhebel gibt es, um mit weniger Aufwand die gleiche oder sogar verbesserte Kommunikationsleistungen zu erbringen? Ist die hier beispielhaft genannte 20-Prozent-Forderung überhaupt realistisch? Worauf sollte man achten? Und inwiefern berührt die Wirtschaftlichkeit auch die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskommunikation?

Dazu liefert dieser Beitrag praktische Anregungen.

Er versteht sich als Ergänzung und Vertiefung des kürzlich vorgestellten Due-Diligence-Verfahrens, mit dem die Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement eingeschätzt werden kann (vor allem „Prüfbaustein 2“). Außerdem knüpft er an die Empfehlungen im Beitrag „Wie man Veränderungen in der Kommunikation umsetzt: 7 Etappen führen zur erfolgreichen Neuausrichtung“ an.

Kommunikationsqualität aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Im Kommunikationsgeschäft wird Qualität oft nur als Kommunikationserfolg verstanden. Zielerreichung ist das eine, betriebswirtschaftlich sinnvolle Zielerreichung das andere.  Es reicht aber nicht, nur diese beiden bedeutenden Parameter – Effektivität und Effizienz  – heranzuziehen, es gibt weitere Aspekte, die die Wertschöpfung der Kommunikation beeinflussen und (betriebs-)wirtschaftliche Implikation haben.

Auch für Kommunikationsprozesse gilt:
„Structure follows strategy“

Wer nach Wegen zur Optimierung und Kostensenkung in der Kommunikation sucht, sollte drei Dinge grundsätzlich berücksichtigen:

  1. Am Anfang steht die Strategie. Wer Ziele und Strategie der Kommunikation festlegt, definiert damit auch deren Qualitätsanspruch

    Es muss klar sein, was die Unternehmenskommunikation leisten soll, woran sich ihre Qualität misst und was sie dem Unternehmen Wert ist.

    Außerdem werden mit der Strategie auch Prioritäten festgelegt. Ressourcen kann man nur zuordnen, wenn man beispielsweise Basisleistungen (Kernauftrag der Kommunikation), Service- und Supportleistungen und besonders reputationsrelevante Highlight-Projekte differenziert (siehe hierzu den Beitrag „Alles wichtig oder was? Zur Differenzierung von Basis-, Service- und Highlightprojekten in der Kommunikation“). Erst dann kann man gezielt über bessere und günstigere Prozesse nachdenken.
  2. Es gibt zwar Erfahrungswerte, die eine wirtschaftliche Bewertung von Kommunikationsprozessen und den Vergleich mit anderen Unternehmen ermöglichen, allerdings gibt es keine generell für alle Unternehmen gültigen Kennzahlen („KPI“). Diese müssen stets individuell fürs Unternehmen festgelegt werden.
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Wie verbessert die Due Diligence Qualität und Planung in der Unternehmenskommunikation?

Reden wir über Qualität!

Über Geschmack lässt sich bekanntlich streiten, über Qualität eigentlich nicht. In der Kommunikationsbranche ist Qualität allerdings ein schwieriges Thema.

  • Was macht gute Kommunikation aus?
  • Wie kann man Qualitätsstandards sicherstellen?
  • Welche Schlüsselfaktoren verbessern die Qualität der Kommunikationsaktivitäten und machen ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg deutlich?

In bestimmten Situationen ist es unverzichtbar, diese Fragen für das eigene Unternehmen klar beantworten zu können und den eigenen Reifegrad sowie die Potenziale zu kennen:

Man braucht eine sichere Einschätzung der kommunikativen Leistungsfähigkeit zum einen als Basis für die jährliche Kommunikationsplanung, zum anderen aber auch in Phasen der Neuausrichtung, etwa nach einem Wechsel im Top-Management oder der Kommunikationsleitung.

Neue Lösung für eine große Herausforderung

Bisher gibt es zwar gute Ansätze zur Qualitätsmessung und Effizienzverbesserung, z.B. rund um das Kommunikationscontrolling, aber branchenweit einheitliche Qualitätsstandards haben wir nicht. Die wird es auch so schnell nicht geben, dazu sind die Organisationen und Player in der Kommunikationsbranche und ihre Interessen viel zu unterschiedlich. Wir haben ja nicht einmal ein einheitliches Selbstverständnis, was den Auftrag und die Verantwortung von Kommunikationsmanagern betrifft.

In der Regel hat jedes Unternehmen seinen eigenen Qualitätsanspruch und die Kunst liegt darin, diesen Anspruch über alle Kommunikationsprojekte und -maßnahmen hinweg sowie unter veränderten Rahmenbedingungen zu erfüllen und möglichst noch leistungsfähiger zu werden. Zur Reflexion und Bewertung des eigenen Kommunikationsmanagements fehlt allerdings im entscheidenden Moment oft die Zeit, die Bereitschaft zur Bestandsaufnahme und manchmal auch die Einsicht in die Notwendigkeit. Das hat zur Folge, dass die Kommunikation in vielen Unternehmen nicht systematisch geplant wird.

Viele Kommunikationsmanager sind Planungsmuffel.

Und das wiederum kann den Kommunikationserfolg erheblich beeinträchtigen.

Mit der „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“ – einem neuen Kommunikationsaudit – haben Manfred Piwinger und Wolfgang Griepentrog ein leicht umsetzbares Verfahren erarbeitet, mit dem man sich ein umfassendes Bild vom Profil und der Qualität der eigenen Kommunikation machen und auf dieser Basis weitere Planungen aufsetzen kann. Dieses Prüfverfahren ist jetzt als Arbeitsbüchlein mit konkret einsetzbaren Frage- und Bewertungsbögen in der essential-Reihe des Verlags SpringerGabler erschienen. titel-due-diligence-in-der-unternehmenskommunikationFragebögen für eine darauf aufbauende, umfangreichere, vertiefende Kommunikationsanalyse stehen auf der Verlagsseite kostenlos zum Download bereit.zusatz-screenshots

In einem Factbook „Due Diligence der Kommunikation“ habe ich das Prüfverfahren, den Ablauf als Selbsttest oder vertifende Analyse, die 10 Prüfbausteine, die Bewertungskriterien  und Hintergründe dargestellt.

Wer zunächst eine rasche, aussagekräftige, wenngleich weniger tiefergehende Selbsteinschätzung vornehmen will, kann die Analyse als Selbsttest mit Hilfe des Arbeitsbüchleins „Die Diligence in der Unternehmenskommunikation“ durchführen. Für die vertiefende Analyse steht der entsprechende Fragenkanon, allerdings in angepasster Formulierung zur Verfügung.… Weiterlesen

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Dreifache Herausforderung:
Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie

Terra incognita der Kommunikation

Strategische Fragen gehören zu den schwierigen und sensiblen Themen im Management. Das gilt besonders für Kommunikationsstrategien. Obwohl sie die Basis für einen nicht bloß erfolgreichen, sondern auch glaubwürdigen Auftritt sind, tun sich Kommunikationsverantwortliche schwer damit, den Kurs und die strategische Ausrichtung ihrer Arbeit klar zu formulieren.

Unternehmenspolitisch sensibel ist das Thema schon wegen der hohen Verbindlichkeit: Wer sich auf eine Kommunikationsstrategie festlegt, trifft damit eine Kursentscheidung, die oft das gesamte Unternehmen berührt und dessen Wahrnehmung langfristig beeinflusst. Das hat eine andere Dimension als sich bloß an Zielen messen zu lassen. Der Weg zur Kommunikationsstrategie ist zudem steinig und voller Hindernisse: Zum einen funktioniert sie nur richtig formuliert als Grundlage für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement. Und zum anderen erfüllt eine definierte Kommunikationsstrategie nur dann ihren Zweck als Orientierungsinstrument, wenn sie intern gut vermittelt wird und andere Bereiche dann Ziele und Anspruch des Kurses kennen.

Bei der Kommunikationsstrategie sind drei Herausforderungen zu meistern:

  • die richtige Formulierung der Kommunikationsstrategie,
  • die unternehmensinterne Vermittlung und Erklärung sowie
  • die Steuerung und Kontrolle der konsequenten Umsetzung.

Erschwerend kommt hinzu, dass nicht alle kommunikationsrelevanten Felder auch im Einfluss- und Verantwortungsbereich von Kommunikationsmanagern liegen. Diese müssen also strategisch für andere Unternehmensbereiche mitdenken, um einen Gleichklang und übergeordnete Interessen im Auftritt zu sichern.

Im Vergleich zu anderen viel diskutierten Themen der Kommunikationsbranche sind diese drei Herausforderungen weitgehend Terra incognita.

Man spricht über alles, aber viel zu selten darüber, wie man zur richtigen Kommunikationsstrategie gelangt.

Dabei ist ein definierter Kurs im unübersichtlichen PR-Geschäft für das gesamte Team unverzichtbar. Detailfehler im PR-Auftritt kann man kaschieren. Schwächen in Bezug auf die Kommunikationsstrategie fallen hingegen immer auf.

Wie also gelangt man am besten zu einer glaubwürdigen und tragfähigen Kommunikationsstrategie? Wie vermittelt man sie und stellt ihre Akzeptanz im Unternehmen sicher? Welche Fehler können passieren und wie entwickelt man sie weiter?

Hierzu liefert dieser Beitrag einige Anregungen.

Begriffsverwirrung zwischen Buzzword und Erfolgsfaktor

Nicht alle, die über Strategien in der Kommunikation reden, meinen auch dieses Thema. Die Schwierigkeiten beginnen schon beim schwammigen Gebrauch des Begriffs. Jeder versteht unter Strategie etwas anderes und besonders darüber, was eine Kommunikationsstrategie ist und was sie leisten muss, gibt es branchenweit kein einheitliches Verständnis (weder in der Unternehmenspraxis noch in der Fachwelt). Wir müssen daher zunächst einmal verschiedene Begriffe auseinanderhalten:

  • Strategische Kommunikation: Was für ein inflationärer Begriff. Viele verstehen darunter eher pauschal eine besonders reflektierte oder für das Unternehmen wichtige Kommunikation (was die Frage aufwirft, was dann „unreflektierte“ Kommunikation wäre).
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Rezepte gegen Populismus? Anregungen für Kommunikationsmanager

Warum ist Populismus eine Gefahr für die PR?

Populisten können das Gleichgewicht und die Kultur des Miteinanders in der Gesellschaft verändern. Das ist vorrangig eine politische Herausforderung – aber ist es auch ein Thema für Kommunikationsmanager? Meine Antwort heißt: Ja!

Auch wenn aktuell der Fokus der öffentlichen Wahrnehmung eher auf der Schwäche der politischen Kommunikation und dem erstarkenden Rechtspopulismus liegt, können Populisten die Arbeit in der Unternehmenskommunikation beeinflussen. So gibt es Branchen, deren Unternehmen sich immer wieder gegen populistische Kampagnen einzelner Interessengruppen behaupten müssen. Handel und Lebensmittelwirtschaft sind beispielsweise betroffen. Vielleicht noch gravierender ist aber eine weithin unbeachtete, sich immer mehr verfestigende Auswirkung des zunehmenden Populismus: Indem dieser die Menschen nämlich unzugänglich für Argumente und fundierte Botschaften macht, zersetzt er das Vertrauen der Bürger und gefährdet etablierte Kommunikationsstrukturen und -Beziehungen. Auch das Vertrauen in Unternehmen, Marken und Branchen kann darunter leiden.

Kommunikationsmanager kümmern sich um Aufmerksamkeit und Vertrauen für die Belange ihres Unternehmens. Daran misst sich der Erfolg ihrer Arbeit. Wenn nun Populisten mit vereinfachten und eingängigen Botschaften die Aufmerksamkeit und das Vertrauen auf sich lenken und die Meinungsbildung relevanter Stakeholder beeinflussen, kann das die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seinen Kommunikationserfolg beeinträchtigen. Besonders kritisch ist dies in reputationsrelevanten Feldern, auf denen sich Unternehmen als Themen- und Meinungsführer profilieren und ihre Kernkompetenzen demonstrieren wollen.

Populisten können das Kaufverhalten oder Markenpräferenzen beeinflussen, sie können ganze Branche in Misskredit ziehen oder auch das Zusammenspiel zwischen Politik und Wirtschaft bei wichtigen Themen in eine Richtung lenken (siehe TTIP). Der Umgang mit populistischen Strategien ist also ein kein einfaches Thema für Kommunikationsmanager.

Was können sie tun? Gibt es Patentrezepte, um „populismusresistent“ zu werden? Und wie können Unternehmen aus den Fehlern der Politik lernen? Dazu einige Anregungen.

Populismus als kommunikative Herausforderung verstehen

Eines vorweg: Eine „Wunderwaffe“ gegen Populisten sehe ich nicht. Was hilft, ist schlicht eine aktive, vorausschauende und vor allem ganzheitlich angelegte Kommunikation. Zunächst aber sollte man genauer hinterfragen, was Populismus überhaupt ist und inwieweit er eigentlich eine kommunikationsstrategische Herausforderung darstellt. Man kann Populismus als eine unsachgemäße Vereinfachung komplexer Zusammenhänge mit emotionalen Mitteln, geleitet von Partikularinteressen, definieren. Aber das würde zu kurz greifen. Reduktion von Komplexität mit dem Ziel, das eigene Publikum zu überzeugen, ist schließlich auch Anspruch der Kommunikationsprofis. 

Populismus ist vielmehr eine Aufmerksamkeitsstrategie, die in komplexer Problemlage nicht auf differenzierte Aufklärung, sondern auf Mobilisierung und Stimmungsmache setzt.

Das verbindende Element ist in der Regel eine kritische Position (z.B. gegen Lösungsvorschläge des „Establishments“), die Menschen vereint und ihnen so etwas wie eine gemeinsame Orientierung verspricht.… Weiterlesen

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Europa und die Geißel des Populismus – Kommunikationsstrategie für ein europäisches Leitbild

Plädoyer für ein besser kommuniziertes Europa

Manche sehen Europa in der Sinnkrise. Andere sehen Europa ist in einer veritablen Kommunikationskrise. Und tatsächlich kann man mit Blick auf das britische Votum für den Brexit den Eindruck haben, dass Europa in entscheidenden Momenten kommunikationsunfähig ist. Aber so einfach ist es nicht.

Jahrzehntelange wurde die europäische Integration primär als politisches und wirtschaftliches Projekt, nicht aber als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe verstanden. Das hat sich inzwischen geändert. Allerdings steht Europa vor Herausforderungen, die neue kommunikative Lösungen verlangen. Die EU muss sich nach außen hin in der Weltgemeinschaft, vor allem aber auch im Innern glaubwürdig profilieren – vor allem um nicht durch populistische und nationalistische Strömungen ausgehöhlt und beschädigt zu werden. 

Statt ein „besseres Europa“ zu fordern, wie es derzeit oft zu hören ist, sollten wir uns um ein „besser kommuniziertes Europa“ bemühen.

Die Glaubwürdigkeit und die Zukunft Europas hängen nämlich auch von seiner professionellen Kommunikation ab. Dazu ein Plädoyer.

Europas unbemerkter Paradigmenwechsel

Wie kommuniziert die EU heute? Vor rund 11 Jahren, nach zwei  gescheiterten Referenden in Frankreich und den Niederlanden zum Vertrag über eine Verfassung für Europa, kam es zu einem ersten deutlichen Kommunikationsschub auf EU-Ebene. Die Erkenntnis damals: „Inhalte der EU-Politik erreichen den einzelnen Bürger nicht.“ Es gab ein Umdenken. Führende Köpfe wie Margot Wallström und Viviane Reding  haben die Entwicklung vorangetrieben und die Infrastruktur für eine starke externe und gut verknüpfte interne Kommunikation aufgebaut. Manch einer erinnert sich vielleicht noch an den „Plan D für Demokratie, Dialog und Diskussion“. Er war Teil eines umfassenden „Aktionsplans für eine bessere Kommunikationsarbeit der Kommission zu Europa“. Und in Erinnerung ist auch noch das „Weißbuch zur Kommunikationsstrategie und Demokratie in der Europäischen Union“. Es legte Koordinaten für eine bürgerorientierte und bürgernahe europäische Öffentlichkeitsarbeit fest. Zum ersten Mal hatte Europa bzw. die EU-Kommission jetzt eine Kommunikationsstrategie. Die EU hatte sich in den Folgejahren spürbar weiterentwickelt.

Das war ein erster Paradigmenwechsel. Eine weitere Stufe des Kommunikationsturbos, die man als „zweiten Paradigmenwechsel“ bezeichnen könnte, wurde mit dem Amtsantritt von Jean-Claude Juncker als Kommissionspräsident gezündet. Von der breiten Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt hat er die Kommunikation der EU-Kommission weiter professionalisiert und  Strukturen aufgebaut, die einem international tätigen Konzern würdig wären, der sich in unterschiedlichen Ländermärkten behaupten muss. Die für Kommunikation zuständige Generaldirektion Kommunikation ist jetzt dem Präsidenten unterstellt und damit Chefsache. Rund 1.000 Menschen arbeiten für die GD Kommunikation, davon rund 500 festangestellte. Das Jahresbudget beläuft sich auf rund 78 Mio.… Weiterlesen

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Strategie und Maximen des Kulturwandels: Warum Kommunikationsmanager jetzt gespannt auf Volkswagen schauen

Mythos Kulturwandel

Wer angesichts dramatisch veränderter Wettbewerbsbedingungen erfolgreich und zukunftsfähig bleiben will, braucht neben geeigneten Strategien vor allem die Fähigkeit, diese auch umzusetzen. Die beste Strategie ist Makulatur, wenn die Kultur im Unternehmen ihre Umsetzung behindert. Das Zauberwort heißt: Kulturwandel – die Veränderung von Haltung und Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Dahinter verbirgt sich eine der zentralen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu meistern haben.

Für manche ist das fast schon ein „magischer“ Begriff, als könne man Organisationen „umprogrammieren“ (wie die „Umwertung aller Werte“ bei Friedrich Nietzsche) und über Umdenkprozesse automatisch zum Erfolg führen. Grundsätzlich ist der Kulturwandel ein unverzichtbarer und natürlicher Bestandteil kontinuierlicher Unternehmensentwicklung. Bei großen strategischen Weichenstellungen bis hin zur Neuausrichtung des Unternehmens erfordert er allerdings einen besonderen Aufwand: ein systematisch geplantes Vorgehen, eine eigene Strategie und die Berücksichtigung bestimmter Grundsätze. Keine „Zauberei“ also, sondern knallharte Aufgabe für das Management. Konzernen fällt der Kulturwandel erfahrungsgemäß schwerer als mittelständischen Betriebe, schon wegen ihrer Größe, Komplexität und geringeren Flexibilität.

Was konkret zu tun ist, damit der Kulturwandel gelingt, warum Kommunikationsmanager hierbei eine Schlüsselrolle haben und warum jetzt alle gespannt auf Volkswagen blicken, darum geht es in diesem Beitrag.

Den aktuellen Aufhänger liefert wieder einmal der Autokonzern. Gerade hat der Vorstandsvorsitzende Matthias Müller die Konzernstrategie 2025 für VW verkündet und nach eigener Aussage den größten Veränderungsprozess in der Geschichte des Unternehmens eingeleitet. Ziele und strategische Eckpfeiler der Transformation hat er vorgestellt. Aber zum Kulturwandel, der Grundlage zur Umsetzung dieser Strategie, hat er wenig gesagt. Gewiss, eine „offene, werteorientierte, auf Integrität aufbauende Unternehmenskultur“ soll etabliert werden. Und dazu trägt offenbar die geplante Initiative „Organisation 4.0“ bei. Genaueres blieb jedoch im Dunkeln – obwohl der Konzern ja bekanntlich gerade wegen seiner Unternehmenskultur aus dem Lot geraten ist. War die Verkündung der Konzernstrategie also jetzt der Startschuss zum Kulturwandel?

Was heißt überhaupt Kulturwandel?

Früher wurde Unternehmenskultur als etwas Gewachsenes betrachtet – quasi als starres Spiegelbild der Menschen im Unternehmen. Heute gehören zur Unternehmenskultur nicht nur Identität und Werte, sondern vor allem deren Fähigkeit zum Wandel, zur Anpassung an veränderte strategische Anforderungen und Rahmenbedingungen. 

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte diesen Anforderungen rasch anpassen. Die Kultur ist insofern selbst zum Gegenstand permanenten Wandels geworden.

Sie muss Transparenz und Orientierung unter veränderten Unternehmens- und Umfeldbedingungen schaffen und die Organisation zur Veränderung befähigen. Vor diesem Hintergrund ist der Kulturwandel heute der Leitbegriff einer Unternehmenswelt, in der Werte wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Resilienz zählen.… Weiterlesen

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Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel: Wie man Rolle und Kurs neu bestimmt

Unternehmenskommunikation muss gestalten

Die digitale Transformation ist zu Recht eines der großen Leitthemen unserer Zeit. Sie bedeutet für Unternehmen einen fundamentalen Wandel in allen Bereichen – Strategien und Geschäftsmodelle, Prozessabläufe, Organisationsstrukturen, Kooperation und Kommunikation: all das wird von Grund auf umgestaltet. Für die Unternehmenskommunikation bedeutet der digitale Wandel eine doppelte Herausforderung: Einerseits muss sie ihn gestalten und begleiten, andererseits erfährt sie selbst einen grundlegenden Wandel. Gut gerüstet und seit Jahren aktiv sind vor allem größere Konzerne, die anderen Unternehmen betreiben „storm chasing“ und beobachten den Wirbelsturm der Veränderung aus der scheinbar sicheren Komfortzone. Aber das ist keine Option.

Kommunikationsmanager können sich der Auseinandersetzung mit dem digitalen Wandel nicht entziehen. Was er konkret für die eigene Profession bedeutet und wie man ihn gestalten kann, das beschreibe ich in diesem Beitrag.

Mein Vorschlag: Bestimmen Sie Ihren eigenen Kurs mit fünf Leitfragen!

Was passiert mit Unternehmen im digitalen Wandel?

Kurz gesagt: Bei der digitalen Transformation geht es besonders um die Optimierung von Prozessen und Strukturen. Unternehmen stehen unter Kosten- und Wettbewerbsdruck; durch die Digitalisierung von Prozessen und die daraus resultierenden Veränderungen erhofft man sich Effizienzvorteile. Prozesse werden schneller, kundenorientierter, sicherer. Der Wandel dauert bei kleineren Unternehmen oft ein Jahr, bei größeren in der Regel mehrere Jahre und hat Auswirkungen auf alle Bereiche und Facetten des Betriebs. 

Am Ende wird aus einem „herkömmlichen“ Unternehmen ein digitalisiertes Unternehmen.

Das bedeutet für alle Betroffenen eine große Umstellung in der Arbeit und Kultur. Der entscheidende Faktor liegt weniger in der digitalen Infrastruktur, als vielmehr im grundlegenden Bewusstseins- und Verhaltenswandel. Nur wenn die Menschen mitmachen und in den digitalisierten Prozessen erfolgreich arbeiten, funktioniert der Wandel. Aufgekommen ist die digitale Transformation in der Industrie (siehe „Industrie 4.0“), heute erfasst sie aber die gesamte Wirtschaft, insbesondere Dienstleister wie die Bankenbranche.

Was bedeutet der digitale Wandel für die Mitarbeiter?

Standardisierte Prozesse werden durch die Digitaliserung, durch effiziente, vernetzte Formen der Zusammenarbeit einfacher und schneller, individuelle Arbeitsabläufe werden flexibler. Das heißt: Tempo und Qualität verändern sich: Mitarbeiter können mehr und besser arbeiten. 

Nicht selten ändert sich das gesamte Arbeitsumfeld: die Zusammenarbeit mit Kollegen, Führungskräften, Kunden bis hin zum konkreten Arbeitsplatz.

Das klingt nach Aufbruch und strahlender Zukunft, heißt oftmals aber auch: Wenn es nicht gelingt, freiwerdende Ressourcen für Wachstum oder neue Geschäftsfelder zu nutzen, werden Stellen abgebaut.

Der digitale Wandel ist daher ein hochsensibler Prozess, der nicht nur Chancen, sondern auch Risiken birgt: z.B. Ängste, gefühlte Belastung durch Tempo und hohen Vernetzungsgrad, fehlende Orientierung in Details und zur Zukunft, unklare Identität.… Weiterlesen

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Zur Neuorientierung der PR:
Mehr Ehrgeiz, mehr Dialog, mehr Selbstkritik gefordert

Die gesellschaftlichen Herausforderungen in Deutschland und Europa  – und die Diskussion darüber – haben eine neue Dimension erreicht. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, warum eigentlich niemals, wenn die Gesellschaft über Deutung und Lösung großer Probleme streitet, die PR-Profession gefragt ist?

Warum kommen in unzähligen Talkshows, Features und Medienanalysen nicht auch diejenigen zu Wort, deren tägliches Geschäft und deren Kompetenz in der Analyse, Beschreibung und Erklärung komplexer Zusammenhänge besteht – die Kommunikationsprofis? Neben Medien, Politik und (immer denselben) Promis, fehlt ihre Stimme.

Dabei könnte mehr Kommunikationsexpertise den gesellchaftlichen Dialog bereichern und nebenbei dazu beitragen, Profil und Ansehen von Kommunikationsmanagern als interessante Gesprächspartner auch jenseits ihres Unternehmensauftrags zu schärfen. Die Kommunikationsbranche ist heute vor allem laut, wenn Unternehmen und Agenturen eigene Erfolge feiern, ansonsten ist sie eher zurückhaltend. PR-Manager setzen ihre breite Kommunikations- und Themenkompetenz viel zu wenig über den eigentlichen Auftrag hinaus als Experten und Multiplikatoren ihrer Profession ein. Das wäre aber wünschenswert in einer Gesellschaft, die von Kommunikation geprägt und auf gute Kommunikation angewiesen ist. Spielen denn nicht Kommunikationsprozesse in allen kritischen Themenfeldern unserer Zeit eine herausragende Rolle – von der Flüchtlingsdebatte über Identität und Zusammenhalt in Europa bis hin zu den Krisenherden der Finanz- und Wirtschaftswelt? Um sich in dieser Hinsicht selbstbewusst und zukunftsorientriert aufzustellen, braucht die Kommunikationsbranche drei Dinge: mehr Ehrgeiz, mehr Dialog und mehr Selbstkritik. Hier sind die relevanten Verbände gefordert, aber auch die PR-Manager selbst. Dazu einige Anregungen.

Signale einer vorsichtigen Neuorientierung erkennbar

Immerhin, auf Verbandsebene tut sich jetzt etwas. So tritt zum Beispiel seit Jahresanfang die Deutsche Gesellschaft für Public Relations (DPRG) professioneller auf, öffnet sich als Kompetenz- und Dialogplattform, wird mutiger. Ein sichtbarer und notwendiger Schritt. Gut ist auch die begonnene stärkere Vernetzung branchenrelevanter Informationsangebote. So profitieren zum Beispiel die in der DPRG organisierten PR-Experten ab jetzt mehrfach von der Expertise des PR-Journals und des neuen DPRG-Journal Newsletters als zentralen Informations- und Orientierungsmedien. In großen und kleinen Details – auch kürzlich bei der Veranstaltung zum Deutschen PR-Preis 2015 – ist die vorsichtige Weiterentwicklung der Kommunikationsbranche spürbar. 

Es gibt also Ansätze, um die PR-Branche aktiver und attraktiver zu machen und sie damit aus der Wahrnehmungsecke zu holen.

Mehr Ehrgeiz! Verbände sollten PR-Profis zu gefragten Gesprächspartnern in aktuellen Themenfeldern machen

Die PR als Impulsgeber im gesellschaftlichen Diskurs: Es ist kein abwegiger Anspruch, die Perspektive der professionellen Kommunikation häufiger in öffentliche Debatten einbringen zu wollen. Die Menschen erwarten schließlich Orientierung und Deutung; mit Hilfe von PR-Experten würden die unterschiedlichen Erwartungen, Interessen und Formen der Meinungsbildung sowie der Meinungsmultiplikation bei den großen Konfliktthemen der Zeit gewiss differenzierter betrachtet werden als das die herkömmlichen Talkshow- und Politpromis vermögen.… Weiterlesen

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