Rezepte gegen Populismus? Anregungen für Kommunikationsmanager

Warum ist Populismus eine Gefahr für die PR?

Populisten können das Gleichgewicht und die Kultur des Miteinanders in der Gesellschaft verändern. Das ist vorrangig eine politische Herausforderung – aber ist es auch ein Thema für Kommunikationsmanager? Meine Antwort heißt: Ja!

Auch wenn aktuell der Fokus der öffentlichen Wahrnehmung eher auf der Schwäche der politischen Kommunikation und dem erstarkenden Rechtspopulismus liegt, können Populisten die Arbeit in der Unternehmenskommunikation beeinflussen. So gibt es Branchen, deren Unternehmen sich immer wieder gegen populistische Kampagnen einzelner Interessengruppen behaupten müssen. Handel und Lebensmittelwirtschaft sind beispielsweise betroffen. Vielleicht noch gravierender ist aber eine weithin unbeachtete, sich immer mehr verfestigende Auswirkung des zunehmenden Populismus: Indem dieser die Menschen nämlich unzugänglich für Argumente und fundierte Botschaften macht, zersetzt er das Vertrauen der Bürger und gefährdet etablierte Kommunikationsstrukturen und -Beziehungen. Auch das Vertrauen in Unternehmen, Marken und Branchen kann darunter leiden.

Kommunikationsmanager kümmern sich um Aufmerksamkeit und Vertrauen für die Belange ihres Unternehmens. Daran misst sich der Erfolg ihrer Arbeit. Wenn nun Populisten mit vereinfachten und eingängigen Botschaften die Aufmerksamkeit und das Vertrauen auf sich lenken und die Meinungsbildung relevanter Stakeholder beeinflussen, kann das die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seinen Kommunikationserfolg beeinträchtigen. Besonders kritisch ist dies in reputationsrelevanten Feldern, auf denen sich Unternehmen als Themen- und Meinungsführer profilieren und ihre Kernkompetenzen demonstrieren wollen.

Populisten können das Kaufverhalten oder Markenpräferenzen beeinflussen, sie können ganze Branche in Misskredit ziehen oder auch das Zusammenspiel zwischen Politik und Wirtschaft bei wichtigen Themen in eine Richtung lenken (siehe TTIP). Der Umgang mit populistischen Strategien ist also ein kein einfaches Thema für Kommunikationsmanager.

Was können sie tun? Gibt es Patentrezepte, um „populismusresistent“ zu werden? Und wie können Unternehmen aus den Fehlern der Politik lernen? Dazu einige Anregungen.

Populismus als kommunikative Herausforderung verstehen

Eines vorweg: Eine „Wunderwaffe“ gegen Populisten sehe ich nicht. Was hilft, ist schlicht eine aktive, vorausschauende und vor allem ganzheitlich angelegte Kommunikation. Zunächst aber sollte man genauer hinterfragen, was Populismus überhaupt ist und inwieweit er eigentlich eine kommunikationsstrategische Herausforderung darstellt. Man kann Populismus als eine unsachgemäße Vereinfachung komplexer Zusammenhänge mit emotionalen Mitteln, geleitet von Partikularinteressen, definieren. Aber das würde zu kurz greifen. Reduktion von Komplexität mit dem Ziel, das eigene Publikum zu überzeugen, ist schließlich auch Anspruch der Kommunikationsprofis. 

Populismus ist vielmehr eine Aufmerksamkeitsstrategie, die in komplexer Problemlage nicht auf differenzierte Aufklärung, sondern auf Mobilisierung und Stimmungsmache setzt.

Das verbindende Element ist in der Regel eine kritische Position (z.B. gegen Lösungsvorschläge des „Establishments“), die Menschen vereint und ihnen so etwas wie eine gemeinsame Orientierung verspricht.… Weiterlesen

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Europa und die Geißel des Populismus – Kommunikationsstrategie für ein europäisches Leitbild

Plädoyer für ein besser kommuniziertes Europa

Manche sehen Europa in der Sinnkrise. Andere sehen Europa ist in einer veritablen Kommunikationskrise. Und tatsächlich kann man mit Blick auf das britische Votum für den Brexit den Eindruck haben, dass Europa in entscheidenden Momenten kommunikationsunfähig ist. Aber so einfach ist es nicht.

Jahrzehntelange wurde die europäische Integration primär als politisches und wirtschaftliches Projekt, nicht aber als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe verstanden. Das hat sich inzwischen geändert. Allerdings steht Europa vor Herausforderungen, die neue kommunikative Lösungen verlangen. Die EU muss sich nach außen hin in der Weltgemeinschaft, vor allem aber auch im Innern glaubwürdig profilieren – vor allem um nicht durch populistische und nationalistische Strömungen ausgehöhlt und beschädigt zu werden. 

Statt ein „besseres Europa“ zu fordern, wie es derzeit oft zu hören ist, sollten wir uns um ein „besser kommuniziertes Europa“ bemühen.

Die Glaubwürdigkeit und die Zukunft Europas hängen nämlich auch von seiner professionellen Kommunikation ab. Dazu ein Plädoyer.

Europas unbemerkter Paradigmenwechsel

Wie kommuniziert die EU heute? Vor rund 11 Jahren, nach zwei  gescheiterten Referenden in Frankreich und den Niederlanden zum Vertrag über eine Verfassung für Europa, kam es zu einem ersten deutlichen Kommunikationsschub auf EU-Ebene. Die Erkenntnis damals: „Inhalte der EU-Politik erreichen den einzelnen Bürger nicht.“ Es gab ein Umdenken. Führende Köpfe wie Margot Wallström und Viviane Reding  haben die Entwicklung vorangetrieben und die Infrastruktur für eine starke externe und gut verknüpfte interne Kommunikation aufgebaut. Manch einer erinnert sich vielleicht noch an den „Plan D für Demokratie, Dialog und Diskussion“. Er war Teil eines umfassenden „Aktionsplans für eine bessere Kommunikationsarbeit der Kommission zu Europa“. Und in Erinnerung ist auch noch das „Weißbuch zur Kommunikationsstrategie und Demokratie in der Europäischen Union“. Es legte Koordinaten für eine bürgerorientierte und bürgernahe europäische Öffentlichkeitsarbeit fest. Zum ersten Mal hatte Europa bzw. die EU-Kommission jetzt eine Kommunikationsstrategie. Die EU hatte sich in den Folgejahren spürbar weiterentwickelt.

Das war ein erster Paradigmenwechsel. Eine weitere Stufe des Kommunikationsturbos, die man als „zweiten Paradigmenwechsel“ bezeichnen könnte, wurde mit dem Amtsantritt von Jean-Claude Juncker als Kommissionspräsident gezündet. Von der breiten Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt hat er die Kommunikation der EU-Kommission weiter professionalisiert und  Strukturen aufgebaut, die einem international tätigen Konzern würdig wären, der sich in unterschiedlichen Ländermärkten behaupten muss. Die für Kommunikation zuständige Generaldirektion Kommunikation ist jetzt dem Präsidenten unterstellt und damit Chefsache. Rund 1.000 Menschen arbeiten für die GD Kommunikation, davon rund 500 festangestellte. Das Jahresbudget beläuft sich auf rund 78 Mio.… Weiterlesen

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Strategie und Maximen des Kulturwandels: Warum Kommunikationsmanager jetzt gespannt auf Volkswagen schauen

Mythos Kulturwandel

Wer angesichts dramatisch veränderter Wettbewerbsbedingungen erfolgreich und zukunftsfähig bleiben will, braucht neben geeigneten Strategien vor allem die Fähigkeit, diese auch umzusetzen. Die beste Strategie ist Makulatur, wenn die Kultur im Unternehmen ihre Umsetzung behindert. Das Zauberwort heißt: Kulturwandel – die Veränderung von Haltung und Verhalten aller Mitarbeiter und Führungskräfte. Dahinter verbirgt sich eine der zentralen Herausforderungen, die Unternehmen heute zu meistern haben.

Für manche ist das fast schon ein „magischer“ Begriff, als könne man Organisationen „umprogrammieren“ (wie die „Umwertung aller Werte“ bei Friedrich Nietzsche) und über Umdenkprozesse automatisch zum Erfolg führen. Grundsätzlich ist der Kulturwandel ein unverzichtbarer und natürlicher Bestandteil kontinuierlicher Unternehmensentwicklung. Bei großen strategischen Weichenstellungen bis hin zur Neuausrichtung des Unternehmens erfordert er allerdings einen besonderen Aufwand: ein systematisch geplantes Vorgehen, eine eigene Strategie und die Berücksichtigung bestimmter Grundsätze. Keine „Zauberei“ also, sondern knallharte Aufgabe für das Management. Konzernen fällt der Kulturwandel erfahrungsgemäß schwerer als mittelständischen Betriebe, schon wegen ihrer Größe, Komplexität und geringeren Flexibilität.

Was konkret zu tun ist, damit der Kulturwandel gelingt, warum Kommunikationsmanager hierbei eine Schlüsselrolle haben und warum jetzt alle gespannt auf Volkswagen blicken, darum geht es in diesem Beitrag.

Den aktuellen Aufhänger liefert wieder einmal der Autokonzern. Gerade hat der Vorstandsvorsitzende Matthias Müller die Konzernstrategie 2025 für VW verkündet und nach eigener Aussage den größten Veränderungsprozess in der Geschichte des Unternehmens eingeleitet. Ziele und strategische Eckpfeiler der Transformation hat er vorgestellt. Aber zum Kulturwandel, der Grundlage zur Umsetzung dieser Strategie, hat er wenig gesagt. Gewiss, eine „offene, werteorientierte, auf Integrität aufbauende Unternehmenskultur“ soll etabliert werden. Und dazu trägt offenbar die geplante Initiative „Organisation 4.0“ bei. Genaueres blieb jedoch im Dunkeln – obwohl der Konzern ja bekanntlich gerade wegen seiner Unternehmenskultur aus dem Lot geraten ist. War die Verkündung der Konzernstrategie also jetzt der Startschuss zum Kulturwandel?

Was heißt überhaupt Kulturwandel?

Früher wurde Unternehmenskultur als etwas Gewachsenes betrachtet – quasi als starres Spiegelbild der Menschen im Unternehmen. Heute gehören zur Unternehmenskultur nicht nur Identität und Werte, sondern vor allem deren Fähigkeit zum Wandel, zur Anpassung an veränderte strategische Anforderungen und Rahmenbedingungen. 

Unternehmen sind mehr denn je darauf angewiesen, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte diesen Anforderungen rasch anpassen. Die Kultur ist insofern selbst zum Gegenstand permanenten Wandels geworden.

Sie muss Transparenz und Orientierung unter veränderten Unternehmens- und Umfeldbedingungen schaffen und die Organisation zur Veränderung befähigen. Vor diesem Hintergrund ist der Kulturwandel heute der Leitbegriff einer Unternehmenswelt, in der Werte wie Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Resilienz zählen.… Weiterlesen

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Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel: Wie man Rolle und Kurs neu bestimmt

Unternehmenskommunikation muss gestalten

Die digitale Transformation ist zu Recht eines der großen Leitthemen unserer Zeit. Sie bedeutet für Unternehmen einen fundamentalen Wandel in allen Bereichen – Strategien und Geschäftsmodelle, Prozessabläufe, Organisationsstrukturen, Kooperation und Kommunikation: all das wird von Grund auf umgestaltet. Für die Unternehmenskommunikation bedeutet der digitale Wandel eine doppelte Herausforderung: Einerseits muss sie ihn gestalten und begleiten, andererseits erfährt sie selbst einen grundlegenden Wandel. Gut gerüstet und seit Jahren aktiv sind vor allem größere Konzerne, die anderen Unternehmen betreiben „storm chasing“ und beobachten den Wirbelsturm der Veränderung aus der scheinbar sicheren Komfortzone. Aber das ist keine Option.

Kommunikationsmanager können sich der Auseinandersetzung mit dem digitalen Wandel nicht entziehen. Was er konkret für die eigene Profession bedeutet und wie man ihn gestalten kann, das beschreibe ich in diesem Beitrag.

Mein Vorschlag: Bestimmen Sie Ihren eigenen Kurs mit fünf Leitfragen!

Was passiert mit Unternehmen im digitalen Wandel?

Kurz gesagt: Bei der digitalen Transformation geht es besonders um die Optimierung von Prozessen und Strukturen. Unternehmen stehen unter Kosten- und Wettbewerbsdruck; durch die Digitalisierung von Prozessen und die daraus resultierenden Veränderungen erhofft man sich Effizienzvorteile. Prozesse werden schneller, kundenorientierter, sicherer. Der Wandel dauert bei kleineren Unternehmen oft ein Jahr, bei größeren in der Regel mehrere Jahre und hat Auswirkungen auf alle Bereiche und Facetten des Betriebs. 

Am Ende wird aus einem „herkömmlichen“ Unternehmen ein digitalisiertes Unternehmen.

Das bedeutet für alle Betroffenen eine große Umstellung in der Arbeit und Kultur. Der entscheidende Faktor liegt weniger in der digitalen Infrastruktur, als vielmehr im grundlegenden Bewusstseins- und Verhaltenswandel. Nur wenn die Menschen mitmachen und in den digitalisierten Prozessen erfolgreich arbeiten, funktioniert der Wandel. Aufgekommen ist die digitale Transformation in der Industrie (siehe „Industrie 4.0“), heute erfasst sie aber die gesamte Wirtschaft, insbesondere Dienstleister wie die Bankenbranche.

Was bedeutet der digitale Wandel für die Mitarbeiter?

Standardisierte Prozesse werden durch die Digitaliserung, durch effiziente, vernetzte Formen der Zusammenarbeit einfacher und schneller, individuelle Arbeitsabläufe werden flexibler. Das heißt: Tempo und Qualität verändern sich: Mitarbeiter können mehr und besser arbeiten. 

Nicht selten ändert sich das gesamte Arbeitsumfeld: die Zusammenarbeit mit Kollegen, Führungskräften, Kunden bis hin zum konkreten Arbeitsplatz.

Das klingt nach Aufbruch und strahlender Zukunft, heißt oftmals aber auch: Wenn es nicht gelingt, freiwerdende Ressourcen für Wachstum oder neue Geschäftsfelder zu nutzen, werden Stellen abgebaut.

Der digitale Wandel ist daher ein hochsensibler Prozess, der nicht nur Chancen, sondern auch Risiken birgt: z.B. Ängste, gefühlte Belastung durch Tempo und hohen Vernetzungsgrad, fehlende Orientierung in Details und zur Zukunft, unklare Identität.… Weiterlesen

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Zur Neuorientierung der PR:
Mehr Ehrgeiz, mehr Dialog, mehr Selbstkritik gefordert

Die gesellschaftlichen Herausforderungen in Deutschland und Europa  – und die Diskussion darüber – haben eine neue Dimension erreicht. Aber haben Sie sich schon einmal gefragt, warum eigentlich niemals, wenn die Gesellschaft über Deutung und Lösung großer Probleme streitet, die PR-Profession gefragt ist?

Warum kommen in unzähligen Talkshows, Features und Medienanalysen nicht auch diejenigen zu Wort, deren tägliches Geschäft und deren Kompetenz in der Analyse, Beschreibung und Erklärung komplexer Zusammenhänge besteht – die Kommunikationsprofis? Neben Medien, Politik und (immer denselben) Promis, fehlt ihre Stimme.

Dabei könnte mehr Kommunikationsexpertise den gesellchaftlichen Dialog bereichern und nebenbei dazu beitragen, Profil und Ansehen von Kommunikationsmanagern als interessante Gesprächspartner auch jenseits ihres Unternehmensauftrags zu schärfen. Die Kommunikationsbranche ist heute vor allem laut, wenn Unternehmen und Agenturen eigene Erfolge feiern, ansonsten ist sie eher zurückhaltend. PR-Manager setzen ihre breite Kommunikations- und Themenkompetenz viel zu wenig über den eigentlichen Auftrag hinaus als Experten und Multiplikatoren ihrer Profession ein. Das wäre aber wünschenswert in einer Gesellschaft, die von Kommunikation geprägt und auf gute Kommunikation angewiesen ist. Spielen denn nicht Kommunikationsprozesse in allen kritischen Themenfeldern unserer Zeit eine herausragende Rolle – von der Flüchtlingsdebatte über Identität und Zusammenhalt in Europa bis hin zu den Krisenherden der Finanz- und Wirtschaftswelt? Um sich in dieser Hinsicht selbstbewusst und zukunftsorientriert aufzustellen, braucht die Kommunikationsbranche drei Dinge: mehr Ehrgeiz, mehr Dialog und mehr Selbstkritik. Hier sind die relevanten Verbände gefordert, aber auch die PR-Manager selbst. Dazu einige Anregungen.

Signale einer vorsichtigen Neuorientierung erkennbar

Immerhin, auf Verbandsebene tut sich jetzt etwas. So tritt zum Beispiel seit Jahresanfang die Deutsche Gesellschaft für Public Relations (DPRG) professioneller auf, öffnet sich als Kompetenz- und Dialogplattform, wird mutiger. Ein sichtbarer und notwendiger Schritt. Gut ist auch die begonnene stärkere Vernetzung branchenrelevanter Informationsangebote. So profitieren zum Beispiel die in der DPRG organisierten PR-Experten ab jetzt mehrfach von der Expertise des PR-Journals und des neuen DPRG-Journal Newsletters als zentralen Informations- und Orientierungsmedien. In großen und kleinen Details – auch kürzlich bei der Veranstaltung zum Deutschen PR-Preis 2015 – ist die vorsichtige Weiterentwicklung der Kommunikationsbranche spürbar. 

Es gibt also Ansätze, um die PR-Branche aktiver und attraktiver zu machen und sie damit aus der Wahrnehmungsecke zu holen.

Mehr Ehrgeiz! Verbände sollten PR-Profis zu gefragten Gesprächspartnern in aktuellen Themenfeldern machen

Die PR als Impulsgeber im gesellschaftlichen Diskurs: Es ist kein abwegiger Anspruch, die Perspektive der professionellen Kommunikation häufiger in öffentliche Debatten einbringen zu wollen. Die Menschen erwarten schließlich Orientierung und Deutung; mit Hilfe von PR-Experten würden die unterschiedlichen Erwartungen, Interessen und Formen der Meinungsbildung sowie der Meinungsmultiplikation bei den großen Konfliktthemen der Zeit gewiss differenzierter betrachtet werden als das die herkömmlichen Talkshow- und Politpromis vermögen.… Weiterlesen

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Alles wichtig oder was?
Zur Differenzierung von Basis-, Service- und Highlightprojekten in der Kommunikation

„Wie setzt man die Prioritäten in der Kommunikation richtig? Und wie stellt man sicher, dass Maßnahmen und Projekte so gut wie möglich das Profil schärfen und zum Geschäftserfolg beitragen?“

Immer wieder, wenn ein Geschäftsjahr zu Ende geht und die Weichen für anstehende Aktivitäten gestellt werden, höre ich hier und da Unzufriedenheit: „Was bringt das alles?“, „Lohnt sich der Aufwand eigentlich?“, „Wird unser Engagement im PR- und Kommunikationsmanagement überhaupt geschätzt?“

Nun, ein kritisches Hinterfragen der eigenen Kommunikationsperformance ist grundsätzlich gut. In manchen Fällen lässt sich die Unzufriedenheit aber durchaus erklären: PR-Manager stehen zunehmend unter Druck, die Erwartungen sind hoch, Fülle und Intensität der Projekte nehmen zu – und das kann den Blick dafür trüben, welche Maßnahmen genau auf welches Ziel einzahlen.

Zum Glück entfalten auch im Kommunikationsgeschäft manchmal kleine Denkanstöße eine große Wirkung. Konkret meine ich hier ein kleines, aber entscheidendes Detail in der Kommunikationsplanung, das gerne vernachlässigt wird: die konsequente Unterscheidung der Maßnahmen nach ihrer Bedeutung für das Kommunikationsprofil. Worum es dabei geht und warum das für die Arbeit von PR-Managern wichtig ist, zeige ich in diesem Beitrag.

Mit der einfachen Differenzierung von drei Maßnahmentypen schaffen Sie Orientierung im Kommunikationsbusiness

Die ständig wachsende Fülle von Maßnahmen und Projekten in der Kommunikation zu beherrschen, ist eine Herausforderung. Für manche PR-Kollegen ist „irgendwie alles“ wichtig, andere unterscheiden zwar nach Prioritäten und Wirkung, allerdings oft eher willkürlich und nicht anhand nachvollziehbarer Kriterien. Dann erhalten zum Beispiel Maßnahmen Vorrang, die vielleicht dem Chef „gefallen“ oder nur für einzelne Entscheider wichtig sind, die aber nur wenig zum Kernauftrag und zur Profilierung der Kommunikation beitragen. Eine klare Differenzierung und Priorisierung der Maßnahmen ist allerdings notwendig, um Qualitätsansprüche und Standards einhalten und den spezifischen Wertbeitrag guter Kommunikation deutlich machen zu können – eine Anforderung, mit der sich unsere Branche ohnehin schwer tut.

Ein einfaches Rezept hilft: Man unterscheide Kommunikationsmaßnahmen und -projekte nach

  1. Basisaktivitäten,
  2. Serviceaktivitäten und
  3. besonderen Highlights.

Diese Betrachtung gilt sowohl für Einzelmaßnahmen als auch für Maßnahmenbündel bzw. umfangreichere Projekte mit mehreren Kommunikationsmaßnahmen.

Zu den Basismaßnahmen bzw. Basisprojekten zähle ich alle Aktivitäten, die grundsätzlich notwendig sind, um den Kommunikationsauftrag zu erfüllen, beispielsweise die Pressearbeit zu unternehmensrelevanten Themen oder alles, was die interne Information der Mitarbeiter über relevante Vorgänge gewährleistet.

Die Eigenschaften von Basis-Kommunikationmaßnahmen kann man so zusammenfassen:

  • Sie zielen darauf ab, die Erreichung von Geschäftszielen zu unterstützen und den Unternehmenserfolg zu fördern.
  • Die saubere und effiziente Umsetzung der Basismaßnahmen, des Kerngeschäfts der Kommunikation, wird von den Stakeholdern und der Unternehmensleitung erwartet und quasi als selbstverständlich betrachtet.
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Drei Spielregeln für die CEO Reputation: Was Top-Manager für ihren guten Ruf tun müssen

Reputation braucht Regie

Manager an der Unternehmensspitze sind Stimme und Gesicht ihrer Organisation – und noch viel mehr. Sie sie verkörpern ihr Unternehmen und werden automatisch zur Projektionsfläche für Lob und Wertschätzung, aber auch für Kritik und unerfüllte Erwartungen. Ihre Reputation beeinflusst in erheblichem Maß den Unternehmenserfolg. Deswegen ist es enorm wichtig, alles zu tun, um den guten Ruf des Unternehmenschefs zu sichern.

Was im Prinzip jedem einleuchtet, wird in der Praxis aber weitgehend unterschätzt. Es genügt nämlich nicht, als Top-Manager einfach gute Leistungen zu erbringen, beispielsweise die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und hier und da Präsenz zu zeigen. Es kommt vielmehr darauf an, wie die Leistungen und der Auftritt des CEO von außen in der Öffentlichkeit und von innen, zum Beispiel bei den Mitarbeitern, wahrgenommen werden. Das kann man steuern. Mehr noch: Man darf hier nichts dem Zufall und der Beliebigkeit überlassen; die Reputation des CEO kann und muss man systematisch managen.

Es ist eine Binsenweisheit, dass heute sowohl im wirtschaftlichen als auch im gesellschaftlichen Miteinander die Wahrnehmung oft wichtiger ist als die Realität. Manch einer mag da an William Shakespeares Worte aus „As You Like It“  denken: „All the world’s a stage, and all the men and women merely players“. Aber wenn die ganze Welt ein Bühne ist, dann heißt das für einen CEO heute: Er ist Hauptdarsteller. Die Regieführung seiner „Inszenierung“ liegt jedoch nicht bei ihm selbst, sondern ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation. Sie muss nämlich die komplexen Prozesse im Management seines guten Rufs steuern.

Das Management der CEO Reputation erfordert eine kluge Regie.


Damit das gelingt, möchte ich in diesem Beitrag auf drei Spielregeln hinweisen. Top-Manager sollten sie im eigenen Interesse, aber auch zum Wohle ihres Unternehmens berücksichtigen.

Kein „Nice to have“:
Der Ruf des CEO ist das Kapital des Unternehmens

Die Menschen reduzieren Unternehmen mit allen spezifischen Leistungsversprechen und Werten auf die Person an der Spitze. In welchem Umfang und wie vielfältig die Reputation des Unternehmenschefs aber konkret auf den Unternehmenserfolg einzahlt, zeigen etliche Studien auf, zum Beispiel die aktuelle Untersuchung von Weber Shandwick und KRC Research „The CEO Reputation Premium: Gaining Advantage in the Engagement Era“, vorgestellt im März 2015. Demnach beeinflusst der Ruf des CEO nicht nur den Unternehmensmarktwert, sondern stärkt auch die Mitarbeiterbindung und die Attraktivität für Investoren.

Die großen börsennotierten Unternehmen sind sich über die Bedeutung des CEO und seiner Reputation als wichtigster immaterieller Vermögenswert größenteils im Klaren und dokumentieren dies auch offiziell in ihren Geschäftsberichten.… Weiterlesen

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Zum Kommunikationsfaktor in der Managervergütung: Wie wir die Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften verbessern

Unternehmen sind auf gute Kommunikation angewiesen. In der Pflicht sind aber nicht nur Kommunikationsprofis, sondern auch Top-Manager und Führungskräfte. Sie haben ebenfalls eine umfassende Kommunikationsverantwortung und wenn sie dieser nicht gerecht werden, hat das dramatische Folgen. Kommunikative und kulturelle Versäumnisse verursachen Schäden in Milliardenhöhe. Das erleben wir nicht nur bei Volkswagen, der Deutschen Bank und anderen Dax-Konzernen, auch im Mittelstand gibt es viele Beispiele.

Ein grundsätzliches Problem der Wirtschaft liegt darin, dass die Kommunikationsverantwortung von Führungskräften zu wenig reflektiert wird und für die Vergütung keine Rolle spielt. Oft werden Kommunikationsbelange in den Top-Etagen vernachlässigt, vor allem wenn alles an quantitativen Zielen wie Wachstum und Gewinn ausgerichtet ist. Das zu ändern, ist dringend notwendig. 

In der Kommunikationsgesellschaft können wir den Faktor Kommunikation als elementaren Teil des Managements nicht ausblenden.

Ich plädiere in diesem Beitrag für die Einführung eines Kommunikationsfaktors in der Managervergütung. Er lässt sich mit überschaubarem Aufwand festlegen und könnte zu einem Paradigmenwechsel zugunsten professioneller Kommunikation führen.

Lesen Sie hier, was ein solcher Faktor bringt und wie man ihn festlegen kann.

Qualitative Verbesserungen erfordern klare Anreize:
Kommunikationsverantwortung von Führungskräften auf dem Prüfstand

Die Verantwortung von Führungskräften betrifft zum einen das persönliche Kommunikationsverhalten und zum anderen die Fähigkeit, durch Entscheidungen richtige Weichenstellungen vorzunehmen.

Die kommunikative Verantwortung von Führungskräften leitet sich aus drei Rollen ab:

  1. Führungskräfte sind insbesondere im Top-Management wichtige Akteure der Kommunikation; sie prägen den internen und externen Auftritt und gestalten die Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens.
  2. Führungskräfte sind darüber hinaus auch als Multiplikatoren von Managemententscheidungen gefordert, als „Strippenzieher“ im Hintergrund und als Botschafter der Werte und Kultur ihres Unternehmens.
  3. Führungskräfte treffen außerdem kommunikationsstrategische Entscheidungen. Sie regen zum Beispiel Kommunikationsmaßnahmen an oder geben personelle und finanzielle Ressourcen frei – sei es als Vorgesetze, als Partner oder als Auftraggeber der Kommunikationsmanager im Unternehmen.

In allen drei Rollen müssen sie ihrem Kommunikationsauftrag gerecht werden und der besteht darin, die Erwartungen der jeweiligen Stakeholder zu erfüllen, die Chancen der Kommunikation für das Management zu nutzen und Risiken kommunikativ zu begegnen.

Wie unterschiedlich Manager dem tatsächlich gerecht werden, erleben wir täglich: Es gibt Führungskräfte, die eher kommunikationsfördernd tätig sind, und solche, die eher kommunikationshemmend wirken. Mit diesen Begriffen hatte ich vor einiger Zeit auch die Zusammenarbeit zwischen Top-Management und Kommunikationsleitung differenziert (siehe den Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“).

Nun bezweifelt zwar niemand, dass Führungskräfte mit verantwortungsbewusster Kommunikation erheblich zum Unternehmenserfolg oder zum Erfolg einzelner Projekte beitragen, aber einen Anreiz, um kommunikationsförderndes Verhalten zu belohnen und Fehler zu vermeiden, gibt es nicht.… Weiterlesen

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Zwischen Macht und „Unmündigkeit“:
Was CEOs und PR-Manager von Immanuel Kant lernen können

Wenn wir die Ursache von Unternehmenskrisen wie aktuell bei Volkswagen fair einschätzen wollen, müssen wir auch fragen: Wie frei sind eigentlich Manager in ihren Entscheidungen und ihrem Handeln … und wie frei fühlen sie sich? Diese Betrachtung zeigt ein Dilemma und führt uns zum Prinzip der Aufklärung, das heute im Management wichtiger ist denn je. Darum geht es in diesem Beitrag.

„Inseln der Unmündigkeit“

Karrieren von Top-Managern enden oft abrupt. Der ehemalige VW-Chef Winterkorn und Kommunikationsmanager Grühsem sind das jüngste Beispiel. Gibt es eine gemeinsame Erklärung für diese Managerschicksale, etwa eine unbeachtete Gefahr? Das Fehlen einer Compliance-Kultur und die Diskrepanz zwischen Worten und Taten erklärt auf den ersten Blick die Krise bei VW. Bei genauerer Betrachtung erkennen wir aber ein Phänomen, das mit Einflüssen zusammenhängt, denen Top-Manager (und übrigens auch Top-Politiker) in der modernen Welt ausgesetzt sind: Es geht um eine neue Form „selbstverschuldeter Unmündigkeit“ von Top-Managern, die im Kontrast zu ihrer Macht steht. Den Schlüssel liefert Immanuel Kants Prinzip der Aufklärung. Es lässt sich auf die Bedingungen des modernen Top-Managements gut übertragen und ist hochaktuell.

Aufklärung bezeichnet die Fähigkeit, auf Basis eigenen kritisch-rationalen Denkens zu entscheiden, zu handeln und Verantwortung zu übernehmen. Der Philosoph Immanuel Kant hat mit seiner Aufforderung, sich der eigenen Vernunft zu bedienen, eine epochale Entwicklung vorangetrieben, die letztlich unseren heutigen Wohlstand begründet. Rund 230 Jahre nach Kant, in der globalen, digital vernetzten, informationsüberfluteten Kommunikationsgesellschaft gerät der Geist der Aufklärung aber in Gefahr.

Dabei habe ich nicht die privaten User von sozialen Netzwerken im Blick, die schon beim Einloggen freiwillig ihre Vernunft ausschalten, auch nicht die leicht beeinflussbaren Werbe-Rezipienten, die sich gerne von Konsumversprechen leiten lassen; die Sorge gilt vielmehr den Top-Managern und ihren PR-Profis. Ihre Arbeit kann – wie in einem früheren Beitrag beschrieben – eher kommunikationsfördernde oder eher kommunikationshemmende Wirkung haben, vor allem ist sie aber vielfältigen Einflüssen ausgesetzt. Wir erleben vor allem in den Führungsetagen mancher börsennotierter Konzerne, dass neue „Inseln der Unmündigkeit“ entstehen: Dabei führen inmitten aller Informationsvielfalt, aller Kommunikationsmöglichkeiten und aller Professionalität neue Zwänge zu einer selektiven und befangenen Wahrnehmung und beeinflussen das Management- und Kommunikationsverhalten. Bei diesen Zwängen handelt es sich vor allem um Kapitalmarkt- oder Investorenerwartungen, aber auch um individuelle Ängste vor Reputations- und Machtverlust, wenn z.B. bestimmte  Ziele nicht erfüllt werden. Auch extremes Gewinn- und Wachstumsstreben oder der Primat der eigenen Karriere können einen Zwang bedeuten und zu erheblicher Befangenheit im Denken und Handeln von Entscheidern führen.… Weiterlesen

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Vom Compliance-Kult zur Compliance-Kultur:
ein dringender Job für die Kommunikation

Volkswagen liefert Impulse für eine wichtige Debatte

Wenn große Unternehmen über eine Krise ins Wanken geraten, sollten wir einen kühlen Kopf bewahren. Zum einen ist es für die Menschen im Unternehmen schwer genug, die operative Leistungsfähigkeit zu sichern und trotz negativer öffentlicher Wahrnehmung und Absturz des Börsenkurses weiterhin gut und routiniert zu arbeiten. Die Fairness gebietet es, Unternehmen und Mitarbeiter nicht pauschal zu verurteilen, sondern ihre Gesamtleistung auch in der Krise zu respektieren. Zum anderen muss es das Ziel sein, aus solchen Fällen zu lernen und zu fragen, warum aufwändige Compliance-Organsiationen in entscheidenden Momenten des Praxisbetriebs versagen und Selbstreinigungsmechanismen im Unternehmen offenbar nicht funktionieren.

Aus „Dieselgate“ bei Volkswagen, aber auch aus Problemen anderer börsennotierter Konzerne, die sich teilweise im Dauer-Krisenmodus befinden, können wir Erkenntnisse ableiten, die zu einer wirkungsvollen und glaubwürdigen Kultur der Compliance beitragen und die Umsetzung von Werten und Regeln in der Praxis fördern können. „Dieselgate“ bietet die Chance, das Compliancethema aus dem engen Korsett juristischer Betrachtungen hinein in die reale, konflikt- und risikoreiche Unternehmenspraxis zu holen. Dazu einige Anregungen.

Studien zeigen, wie es um den Reifegrad der Compliance wirklich steht

Alle großen Konzerne haben umfangreiche Complianceregeln und teilweise aufwändige Strukturen, die ihre Einhaltung gewährleisten. Dabei ist Volkswagen durchaus ein gutes Beispiel; im aktuellen Geschäftsbericht (2014) werden Organisation und Aktivitäten im Handlungsfeld der Compliance umfassend dargestellt. Kommunikation, Schulungen, Trainings, Beratung und andere umsetzungsrelevante Themen sind in dem entsprechenden Kapitel dargestellt. Von außen betrachtet, ist das „state of the art“. Damit werden Verstöße Einzelner gegen Verhaltensgrundsätze nicht komplett, aber gewiss in vielen möglichen Risikofeldern verhindert. Compliance bedeutet hier: Regeln, Kontrolle und Appell an das gute Gewissen des Einzelnen. Nicht zu verhindern sind aber offensichtlich Vorgänge, die mehr erfordern als den Appell an das gute Gewissen, bei denen zum Beispiel von Personengruppen Complianceregeln ausgehebelt werden.

In manchen Unternehmen wirken die Akvitäten zur Compliance, die oft stolz präsentiert und intern rigoros verkündet werden, wie ein „Compliance-Kult“ – viel Show, viel Geklapper, aber auf lange Sicht keine befriedigende Wirkung. Wie es um die erfolgreiche Umsetzung der Compliancepolitik in den Unternehmen bestellt ist, zeigen etliche Studien, die in den letzten Jahren von führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und anderen Einrichtungen vorgestellt wurden.

Interessante Erkenntnisse liefert zum Beispiel die zweite Compliance-Benchmarkstudie von KPMG aus dem Jahr 2013: „Analyse des aktuellen Stands der Ausgestaltung von Compliance Management-Systemen in deutschen Unternehmen“. Ich zitiere einige Statements aus der Zusammenfassung der Ergebnisse, die die Schwierigkeiten bei der praktischen Umsetzung von Complianceregeln deutlich machen:

„Compliance ist nach wie vor eines der Topthemen in deutschen Unternehmen.Weiterlesen

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