Personal- und Kommunikationsmanager brauchen den Schulterschluss: Für eine bessere Zusammenarbeit im People Management

Gemeinsame Interessen

Personalmanager und Kommunikationsmanager sind aus drei Gründen auf eine enge Kooperation angewiesen:

  1. Sie stellen den Menschen in den Vordergrund – die HR mit Blick auf Skills, Profilmerkmale und Kooperation, die PR mit Blick auf Kommunikationsbedürfnisse, Beziehungen, Vertrauen, Reputation. Beide Bereiche tragen als „People Business“ wesentlich zum Geschäftserfolg bei. Trotzdem müssen sie täglich aufs Neue um Gehör und notwendige Handlungsspielräume kämpfen.
  2. Beide Funktionen prägen das Markenprofil und die Kultur des Unternehmens, seine Reputation und Wahrnehmung, intern wie extern. Sie stehen dabei in einem engen gegenseitigen Wirkungsverhältnis.
  3. Sie haben eine große Schnittmenge an strategisch relevanten Themen und Projekten. Umfassende Change-Prozesse sind beispielsweise gleichermaßen auf ein engagiertes Personal- wie auch auf ein starkes Kommunikationsmanagement angewiesen.

Aber bündeln sie deswegen ihre Interessen und arbeiten eng zusammen? Nein. Trotz der Gemeinsamkeiten gibt es in vielen Unternehmen eine große gefühlte Distanz zwischen HR und Kommunikation, manchmal bis hin zur Konkurrenz um Einfluss und Führung in wichtigen Projekten. Der gegenseitige Austausch ist oft nur oberflächlich und die notwendige Abstimmung nicht ausreichend. Personal- und Kommunikationsmanager ziehen nicht am gleichen Strang. Über die klassischen Konflikte zwischen beiden Bereichen wird allerdings auffallend selten gesprochen.

Darin liegt ein Risiko, denn Differenzen zwischen zwei so eng verbundenen Professionen können das Profil der Unternehmensmarke im Wettbewerb verwässern. Silodenken, Abschottung oder Parallelarbeiten passen – vor allem in unternehmenskritischen Funktionen – nicht in die moderne Unternehmenswelt. In der sind interdisziplinäre Kooperation und ganzheitliche Konzepte gefragt.

HR und Kommunikation sind heute vielmehr zum engen Schulterschluss verpflichtet. Sie müssen sich strategisch und unternehmerisch gemeinsam aufstellen. Wie dieser Schulterschluss gelingen kann und was er konkret bedeutet, skizziere ich in diesem Beitrag.

Dabei plädiere ich auch für ein erweitertes Verständnis des Begriffs „People Management“ und schlage ein einfaches Betriebsmodell für die Zusammenarbeit vor.

Herausforderungen gemeinsam meistern

Sowohl die HR-Profession als auch die Kommunikationsbranche müssen heute gute Antworten liefern, wie Unternehmen angesichts dramatisch verschärfter Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen leistungsfähig bleiben. Sie spüren im Übrigen auch selbst immer stärker den steigenden Kosten- und Leistungsdruck.

Die HR braucht zum Beispiel Strategien für die Arbeitswelt von morgen, um profitables Wachstum von Unternehmen auch in Zukunft zu sichern. HR-Manager tun sich aber oft schwer damit, innovative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Das hat vor kurzem der Kienbaum-Manager und HR-Publizist Marcus Reif in einem Beitrag auf den Punkt gebracht: „Wo stehen wir mit HR heute? Aus lauter Dynamik wird Stillstand“, heißt sein Artikel, den ich hier stellvertretend für andere selbstkritische Beiträge der HR-Zunft nenne.… Weiterlesen

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Wie fördern wir strategisches Denken und Handeln im Kommunikationsmanagement?

Kommunikation erfordert nicht nur Taktik, sondern Strategie

Gute Taktiker sind nicht unbedingt gute Strategen. Das gilt auch für die PR und Unternehmenskommunikation. Hier liegt die Aufmerksamkeit eher auf taktischen Maßnahmen und schnellem Kommunikationserfolg, während strategische Aspekte der Kommunikationspraxis oft unberücksichtigt bleiben. Der Kernauftrag der PR, die langfristige Unterstützung der Geschäftspolitik und des profitablen Wachstums, erfordert jedoch eine durchgängige strategische Ausrichtung. Nur so kann die Kommunikation ihre nachhaltige Wirkung entfalten, die Reputation des Unternehmens stärken, dessen Profil und Leistungsfähigkeit umfassend und glaubwürdig vermitteln und nicht zuletzt auch die Handlungsspielräume des Managements sichern.

Unternehmen profitieren von strategischer Kompetenz im Kommunikationsmanagement (weil sie Akzeptanz mit ihren Anliegen finden), die Kommunikationspartner profitieren (weil ihr spezifischer Kommunikationsbedarf erfüllt wird), aber auch die Kommunikationsmanager selbst haben einen Vorteil. Für sie ist strategische Kompetenz ist nämlich ganz klar ein Karrierefaktor. Reinen Taktikern fällt es schwerer, den Wertbeitrag ihrer Arbeit darzustellen, als Strategen. Für den beruflichen Erfolg und die Vergütung ist das nicht unerheblich.

Es gibt also guten Grund, die PR und Unternehmenskommunikation eher als strategisches und nicht als taktisches Business zu verstehen.

Welche Eigenschaften im Managerprofil eine besondere Rolle spielen und wie man strategische Kompetenz im Kommunikationsberuf fördern kann, ist Thema dieses Beitrags.

Strategisches Denken und Handeln ist eine Umsetzungskompetenz

Mit diesem Beitrag setze ich die Anregungen zur Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien fort, die ich unter dem Titel „Dreifache Herausforderung: Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie formuliert habe. Darin hatte ich angedeutet, dass strategische Kompetenz viele Facetten hat. Sie ist nämlich mehr als die Fähigkeit, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie bedeutet beispielsweise auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell) auf diesem Weg mitzunehmen und unternehmensweit ein Bewusstsein für Kommunikationszusammenhänge und Ziele zu schärfen. Sie bedeutet aber auch, die Auswirkungen von PR-Maßnahmen auf die Unternehmensreputation im Blick zu behalten (z.B. „Was zahlt auf das Profil ein?“, „Welche Maßnahmen könnten das Profil eher verwässern?). Dazu gehört außerdem die Fähigkeit, Strukturen und Wirkungsmechanismen im gesamten Unternehmenskontext immer wieder neu zu bewerten und auf dieser Basis die Themen, Botschaften und Kommunikationsformate zu justieren (z.B. „Wie profiliert man das Unternehmen mit neuen Themen?“, „Wie erschließt man wettbewerbsrelevante Zukunftsthemen für das Unternehmen und nutzt Profilierungschancen?“, „Wie sichert man die Vertrauen und Akzeptanz in kritischen Themenfeldern beugt Kommunikationsrisiken vor?“).

Strategische Kompetenz hinterfragt: „Wie lenken wir alle kommunikationsbezogenen Maßnahmen (also z.B.

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„Wieviel Kommunikation braucht unser Unternehmen?“
Nachhaltige PR erfordert das richtige Maß!

Kann man zu viel oder zu wenig kommunizieren?

Manchmal werden wichtige Entscheidungen erst unter Druck getroffen. Das ist auch in der Unternehmenskommunikation so. Zugegeben finde ich den in der PR-Branche immer deutlicher spürbaren Kosten- und Leistungsdruck gar nicht schlecht. Er führt nämlich dazu, dass bei der Weiterentwicklung oder Neuausrichtung der Kommunikation nicht nur gefragt wird: „Wie können wir besser/anders/mehr kommunizieren?“, sondern auch: „Wie bleiben wir trotz steigender Belastungen kommunikativ leistungsfähig?“ und Wie viele und welche Kommunikationsmaßnahmen brauchen wir wirklich? Was ist notwendig und worauf können oder sollten wir verzichten?“

Bei der Kursbestimmung in der Kommunikation geht es heute nicht nur um Strategien für mehr Effektivität und Effizienz, sondern auch um das richtige Maß. Das ist wichtig, denn zu wenig oder unzureichende Kommunikation ist schlecht, weil dann Ziele und Erwartungen nicht erfüllt werden, zu viel Kommunikation ist aber auch nicht gut, weil ihre Wirkung angesichts der allgemeinen Reizüberflutung verwässert oder minimiert wird. Durch den digitalen Wandel wird heute ohnehin nicht nur anders kommuniziert als früher, sondern auch viel mehr und facettenreicher. Dadurch sinkt nicht zuletzt die Aufnahmefähigkeit für Unternehmensbotschaften.

In der PR ist daher die Konzentration auf das Notwendige und Wesentliche geboten, um ein zu großes oder zu breites Kommunikationsangebot zu vermeiden und die Wirkung nicht zu verwässern.

Was das konkret für die Praxis der Unternehmenskommunikation bedeutet, erkläre ich in diesem Beitrag.

Nachhaltige Kommunikation hilft gegen ein hausgemachtes Problem

Zunächst möchte ich vor einem Missverständnis warnen. Fortschritt und Innovation sind auch im PR-Bereich wichtig. Es sind Wachstumstreiber. Das heißt aber nicht, dass mit der Weiterentwicklung im Kommunikationsmanagement dessen Leistungsumfang wachsen muss. Im Gegenteil: Viele PR-Abteilungen leiden unter einer ständig steigenden Arbeitsbelastung.

Wie man dem wachsenden Kosten- und Leistungsdruck begegnet, indem man Kommunikationsprozesse optimiert und die Kosten ohne Qualitätsverlust senkt, habe ich vor kurzem genauer ausgeführt. Das quantitative Problem, der ständig wachsende Arbeitsumfang, ist allerdings in vielen Unternehmen zu einem guten Teil selbst gemacht. Auf die zunehmende Flut von Informations- und Kommunikationsimpulsen und den (vermeintlich) gestiegenen Kommunikationserwartungen der Stakeholder reagieren sie oft unreflektiert mit mehr und umfangreicheren Angeboten. Dabei wird oftmals gar nicht mehr, sondern fokussierte, punktgenauere Kommunikation erwartet.

Einige Beispiele verdeutlichen diese ungesunde Entwicklung:

  • immer mehr Pressemitteilungen und Mediengespräche
  • immer höhere Taktzahl und Informationsdichte in der internen Kommunikation, z.B. umfangreichere Mitarbeitermagazine
  • wachsender Seitenumfang bei Geschäftsberichten (nach gegenteiliger Tendenz davor), zunehmender Wildwuchs bei Image-, Themen- und anderen Corporate-Publikationen
  • oftmals redundante und unüberschaubare Angebote in den sozialen Medien (z.B.
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Das Dekagon der Unternehmenskultur:
Wie Kommunikationsmanager die Kultur ausrichten und erlebbar machen

Unterschätzter Erfolgsfaktor

Die Unternehmenskultur ist der Hidden Champion im Management von Unternehmen. Sie hat eine herausragende Bedeutung für die Leistungsfähigkeit und die Glaubwürdigkeit und damit auch  für das Wachstum und den Erfolg von Organisationen. Trotzdem haben viele Unternehmen große Probleme damit, die Weichen für eine starke Unternehmenskultur richtig zu stellen.

Zwar hat sich spätestens mit dem Peter Drucker zugeschriebenen Bonmot „Culture eats strategy for breakfast“ die Erkenntnis durchgesetzt, dass die beste Unternehmensstrategie nichts bringt, wenn die kulturellen Rahmenbedingungen zur erfolgreichen Umsetzung im Unternehmen nicht gegeben sind oder nicht funktionieren. Aber die Crux liegt in der praktischen Umsetzung. Wir erleben immer häufiger, dass Unternehmen nicht durch falsche Strategien und Geschäftskonzepte in Schieflage geraten, sondern durch kulturelle Schwächen – sei es, weil definierte Unternehmenswerte nicht ernst genommen oder Spielregeln nicht eingehalten werden. Wie also fördert, entwickelt und sichert man praktisch eine Unternehmenskultur, die eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit ermöglicht und das Profil im Wettbewerb schärft? Wie richtet man sie aus und macht sie erlebbar?

Darum geht es in diesem Beitrag.

Er möchte zu einem umfassenderen Kulturverständnis ermuntern und den Wert der Kommunikation dabei deutlich machen.

Als Entwicklungsprozess zu gestalten

Die Betrachtung der Unternehmenskultur führt stets zu einer Momentaufnahme. Tatsächlich ist Kultur aber ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess

Die Kultur von Unternehmen verändert sich kongruent zur unternehmerischen Entwicklung und zum Wandel der Rahmenbedingungen.

So ist  beispielsweise das Unternehmenswachstum ein kulturverändernder Faktor. Größere Unternehmen erfordern naturgemäß veränderte  Strukturen, andere Governance- und Steuerungsprinzipien, sie erfahren interne und extern auch eine veränderte Wahrnehmung. All das hat vielfältige Auswirkungen auf die Unternehmenskultur.

Dabei ist es entscheidend, wie das Wachstum erreicht wird: Organisches Wachstum oder internationale Expansion machen andere kulturfördernde Maßnahmen notwendig als zum Beispiel Wachstum, das durch Fusionen oder Zukäufe generiert wird und das die Integration unterschiedlicher Ausgangskulturen voraussetzt, oder als das Wachstum durch neue Geschäftsfelder, die unter Umständen das Training neuer Kompetenzen und anderer Formen der Zusammenarbeit mit sich bringen. Auch besondere Wachstumszwänge, beispielsweise der Druck, Neugeschäft zu akquirieren, um das Unternehmen profitabel weiterzuentwickeln, ist ein kulturbeeinflussender Faktor.

Ein weiterer die Kultur massiv verändernder Faktor sind Krisen. Und je nachdem, wodurch  eine Krise ausgelöst wurde, muss man die unternehmenskulturellen Weichen anders stellen.

Und natürlich beeinflussen die großen gesellschaftlichen Trends die Unternehmenskultur und erfordern bisweilen eine fundamentale kulturelle Neuausrichtung; die Digitalisierung bzw. die digitale Transformation von Unternehmen ist ein gutes Beispiel hierfür.

In jedem Fall ist die Unternehmenskultur ein Prozess, der sich nicht von selbst entwickelt und dem Zufall überlassen werden könnte, sondern der systematisch gestaltet werden muss. … Weiterlesen

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Wie sich Kommunikationsmanager Gehör und Einfluss sichern: Fünf Faktoren machen sie für das Top-Management unentbehrlich

Mehr Aufmerksamkeit für Kommunikationsbelange

Kommunikationsmanager sind Sparringspartner für die Unternehmensführung. Je mehr die Kommunikation von den Top-Managern überhaupt als zentrales Instrument des Managements begriffen wird, desto größer ist in der Regel der Einfluss der PR-Profis und desto besser funktioniert auch das vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen Chefebene und Kommunikation. Allerdings gelingt das nicht immer und nicht in allen Unternehmen gleichermaßen gut. Bisweilen finden wichtige Kommunikationsanliegen in bedeutenden Situationen kein oder nicht angemessen Gehör auf Top-Ebene. Das kann schlimme Konsequenzen haben – für das Unternehmen, für die Manager an der Spitze und natürlich für den Kommunikationsbereich selbst.

Dabei ist es nicht immer leicht zu erkennen, wenn Kommunikationsinteressen aus dem Blickfeld geraten; die „Symptome“ scheinen oft trivial:  Mal trifft das Top-Management schwer kommunizierbare Entscheidungen, ohne die PR-Experten vorab einzubinden, mal hält man sich nicht an abgestimmte Kommunikationsstrategien oder -Pläne, Standards oder Sprachregelungen oder es werden in anderer Weise Spielregeln und Rahmen der Kommunikation verändert, z.B. durch Kürzung von geplanten Projektbudgets. Mögliche Kommunikationsrisiken werden dabei nicht immer mitgedachtt.

Wie kann man das verhindern? Wie kann man sich im Top-Management dauerhaft Gehör verschaffen und Einfluss sichern? Fünf Faktoren sind hierbei wesentlich. Es sind Faktoren, die für die Unternehmensleitung einen Mehrwert bedeuten und Kommunikationsmanager unentbehrlich machen. Dabei sind sie keineswegs neu, nur nutzt sie längst nicht jeder PR-Manager konsequent für die eigene Arbeit aus.

In diesen Faktoren liegt ein Hebel für eine noch bessere Kommunikationsperformance. Grund genug, genauer hinzuschauen. Hierzu die folgenden Anregungen.

Spurensuche:
Warum bleiben Kommunikationsanliegen überhaupt manchmal auf der Strecke?

Wenn PR-Profis zu wenig Einfluss haben, um Kommunikationsinteressen im entscheidenden Moment Gehör zu verschaffen, gibt es dafür drei Anlässe:

  1. Ignoranz von Kommunikationsanliegen kann eine kulturelle Ursache haben. Gewöhnlich ist eine starke Kommunikation im Unternehmen das Merkmal einer ausgeprägten, lebendigen und vertrauensvollen Kultur. Wenn sich folglich Top-Manager nicht an Standards oder Regeln der Kommunikation halten oder vereinbarte Strategien ignorieren, deutet das auf eine schwache Unternehmenskultur, fehlende Prinzipien oder auch unwirksame Governance-Stukturen hin. Fachkompetenz alleine hilft der PR da nicht weiter. Dieses (gar nicht seltene) Phänomen sitzt vielmehr tiefer und basiert auf einer Haltung, die Unternehmensinteressen hintanstellt. Das zu beheben und für eine unternehmensweit verankerte, verbindliche Kultur zu sorgen, ist nicht allein, aber auch Auftrag der Unternehmenskommunikation.

    Kultur ist kein „nice to have“.

  2. Eine zweite Ursache ist „unternehmenshistorisch“ zu betrachten und hängt vorrangig mit den Schwerpunkten der handelnden Personen zusammen. Umbrüche im Unternehmen spielen hier eine besondere Rolle, vor allem personelle Wechsel im Top-Management oder in der Kommunikationsleitung.
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PR zwischen Kostensenkung und Qualitätssteigerung: Wie optimiert man Kommunikationsprozesse?

Zur Wirtschaftlichkeit verpflichtet

„Können wir unseren Kommunikationsaufwand um 20 Prozent reduzieren?“

Immer öfter müssen sich PR-Profis mit Sparzielen und Effizienzanforderungen befassen, seien sie so oder ähnlich formuliert.  Dabei sind Kommunikationsmanager kostenbewusst, vor allem bei Sach- und Agenturaufwänden. Wenn aber Prozesse und Strukturen der Kommunikation unter bestimmten Sparvorgaben komplett auf den Prüfstand gestellt werden, kann das leicht im Fiasko enden: Falsche Ressourcenentscheidungen können den Handlungsspielraum der Kommunikation einschränken. Innovationsimpulse können verlorengehen. Aus unternehmerischer Sicht wäre es aber auch unverantwortlich, vorhandene Spar- und Effizienzpotenziale nicht auszuschöpfen. Insofern haben wir es hier mit einer berechtigten, aber kritischen Anforderung zu tun.

Was bedeuten generelle Kostensenkungsziele für die Kommunikation? Welche Stellhebel gibt es, um mit weniger Aufwand die gleiche oder sogar verbesserte Kommunikationsleistungen zu erbringen? Ist die hier beispielhaft genannte 20-Prozent-Forderung überhaupt realistisch? Worauf sollte man achten? Und inwiefern berührt die Wirtschaftlichkeit auch die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskommunikation?

Dazu liefert dieser Beitrag praktische Anregungen.

Er versteht sich als Ergänzung und Vertiefung des kürzlich vorgestellten Due-Diligence-Verfahrens, mit dem die Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement eingeschätzt werden kann (vor allem „Prüfbaustein 2“). Außerdem knüpft er an die Empfehlungen im Beitrag „Wie man Veränderungen in der Kommunikation umsetzt: 7 Etappen führen zur erfolgreichen Neuausrichtung“ an.

Kommunikationsqualität aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Im Kommunikationsgeschäft wird Qualität oft nur als Kommunikationserfolg verstanden. Zielerreichung ist das eine, betriebswirtschaftlich sinnvolle Zielerreichung das andere.  Es reicht aber nicht, nur diese beiden bedeutenden Parameter – Effektivität und Effizienz  – heranzuziehen, es gibt weitere Aspekte, die die Wertschöpfung der Kommunikation beeinflussen und (betriebs-)wirtschaftliche Implikation haben.

Auch für Kommunikationsprozesse gilt:
„Structure follows strategy“

Wer nach Wegen zur Optimierung und Kostensenkung in der Kommunikation sucht, sollte drei Dinge grundsätzlich berücksichtigen:

  1. Am Anfang steht die Strategie. Wer Ziele und Strategie der Kommunikation festlegt, definiert damit auch deren Qualitätsanspruch

    Es muss klar sein, was die Unternehmenskommunikation leisten soll, woran sich ihre Qualität misst und was sie dem Unternehmen Wert ist.

    Außerdem werden mit der Strategie auch Prioritäten festgelegt. Ressourcen kann man nur zuordnen, wenn man beispielsweise Basisleistungen (Kernauftrag der Kommunikation), Service- und Supportleistungen und besonders reputationsrelevante Highlight-Projekte differenziert (siehe hierzu den Beitrag „Alles wichtig oder was? Zur Differenzierung von Basis-, Service- und Highlightprojekten in der Kommunikation“). Erst dann kann man gezielt über bessere und günstigere Prozesse nachdenken.
  2. Es gibt zwar Erfahrungswerte, die eine wirtschaftliche Bewertung von Kommunikationsprozessen und den Vergleich mit anderen Unternehmen ermöglichen, allerdings gibt es keine generell für alle Unternehmen gültigen Kennzahlen („KPI“). Diese müssen stets individuell fürs Unternehmen festgelegt werden.
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Wie verbessert die Due Diligence Qualität und Planung in der Unternehmenskommunikation?

Reden wir über Qualität!

Über Geschmack lässt sich bekanntlich streiten, über Qualität eigentlich nicht. In der Kommunikationsbranche ist Qualität allerdings ein schwieriges Thema.

  • Was macht gute Kommunikation aus?
  • Wie kann man Qualitätsstandards sicherstellen?
  • Welche Schlüsselfaktoren verbessern die Qualität der Kommunikationsaktivitäten und machen ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg deutlich?

In bestimmten Situationen ist es unverzichtbar, diese Fragen für das eigene Unternehmen klar beantworten zu können und den eigenen Reifegrad sowie die Potenziale zu kennen:

Man braucht eine sichere Einschätzung der kommunikativen Leistungsfähigkeit zum einen als Basis für die jährliche Kommunikationsplanung, zum anderen aber auch in Phasen der Neuausrichtung, etwa nach einem Wechsel im Top-Management oder der Kommunikationsleitung.

Neue Lösung für eine große Herausforderung

Bisher gibt es zwar gute Ansätze zur Qualitätsmessung und Effizienzverbesserung, z.B. rund um das Kommunikationscontrolling, aber branchenweit einheitliche Qualitätsstandards haben wir nicht. Die wird es auch so schnell nicht geben, dazu sind die Organisationen und Player in der Kommunikationsbranche und ihre Interessen viel zu unterschiedlich. Wir haben ja nicht einmal ein einheitliches Selbstverständnis, was den Auftrag und die Verantwortung von Kommunikationsmanagern betrifft.

In der Regel hat jedes Unternehmen seinen eigenen Qualitätsanspruch und die Kunst liegt darin, diesen Anspruch über alle Kommunikationsprojekte und -maßnahmen hinweg sowie unter veränderten Rahmenbedingungen zu erfüllen und möglichst noch leistungsfähiger zu werden. Zur Reflexion und Bewertung des eigenen Kommunikationsmanagements fehlt allerdings im entscheidenden Moment oft die Zeit, die Bereitschaft zur Bestandsaufnahme und manchmal auch die Einsicht in die Notwendigkeit. Das hat zur Folge, dass die Kommunikation in vielen Unternehmen nicht systematisch geplant wird.

Viele Kommunikationsmanager sind Planungsmuffel.

Und das wiederum kann den Kommunikationserfolg erheblich beeinträchtigen.

Mit der „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“ – einem neuen Kommunikationsaudit – haben Manfred Piwinger und Wolfgang Griepentrog ein leicht umsetzbares Verfahren erarbeitet, mit dem man sich ein umfassendes Bild vom Profil und der Qualität der eigenen Kommunikation machen und auf dieser Basis weitere Planungen aufsetzen kann. Dieses Prüfverfahren ist jetzt als Arbeitsbüchlein mit konkret einsetzbaren Frage- und Bewertungsbögen in der essential-Reihe des Verlags SpringerGabler erschienen. titel-due-diligence-in-der-unternehmenskommunikationFragebögen für eine darauf aufbauende, umfangreichere, vertiefende Kommunikationsanalyse stehen auf der Verlagsseite kostenlos zum Download bereit.zusatz-screenshots

In einem Factbook „Due Diligence der Kommunikation“ habe ich das Prüfverfahren, den Ablauf als Selbsttest oder vertifende Analyse, die 10 Prüfbausteine, die Bewertungskriterien  und Hintergründe dargestellt.

Wer zunächst eine rasche, aussagekräftige, wenngleich weniger tiefergehende Selbsteinschätzung vornehmen will, kann die Analyse als Selbsttest mit Hilfe des Arbeitsbüchleins „Die Diligence in der Unternehmenskommunikation“ durchführen. Für die vertiefende Analyse steht der entsprechende Fragenkanon, allerdings in angepasster Formulierung zur Verfügung.… Weiterlesen

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Dreifache Herausforderung:
Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie

Terra incognita der Kommunikation

Strategische Fragen gehören zu den schwierigen und sensiblen Themen im Management. Das gilt besonders für Kommunikationsstrategien. Obwohl sie die Basis für einen nicht bloß erfolgreichen, sondern auch glaubwürdigen Auftritt sind, tun sich Kommunikationsverantwortliche schwer damit, den Kurs und die strategische Ausrichtung ihrer Arbeit klar zu formulieren.

Unternehmenspolitisch sensibel ist das Thema schon wegen der hohen Verbindlichkeit: Wer sich auf eine Kommunikationsstrategie festlegt, trifft damit eine Kursentscheidung, die oft das gesamte Unternehmen berührt und dessen Wahrnehmung langfristig beeinflusst. Das hat eine andere Dimension als sich bloß an Zielen messen zu lassen. Der Weg zur Kommunikationsstrategie ist zudem steinig und voller Hindernisse: Zum einen funktioniert sie nur richtig formuliert als Grundlage für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement. Und zum anderen erfüllt eine definierte Kommunikationsstrategie nur dann ihren Zweck als Orientierungsinstrument, wenn sie intern gut vermittelt wird und andere Bereiche dann Ziele und Anspruch des Kurses kennen.

Bei der Kommunikationsstrategie sind drei Herausforderungen zu meistern:

  • die richtige Formulierung der Kommunikationsstrategie,
  • die unternehmensinterne Vermittlung und Erklärung sowie
  • die Steuerung und Kontrolle der konsequenten Umsetzung.

Erschwerend kommt hinzu, dass nicht alle kommunikationsrelevanten Felder auch im Einfluss- und Verantwortungsbereich von Kommunikationsmanagern liegen. Diese müssen also strategisch für andere Unternehmensbereiche mitdenken, um einen Gleichklang und übergeordnete Interessen im Auftritt zu sichern.

Im Vergleich zu anderen viel diskutierten Themen der Kommunikationsbranche sind diese drei Herausforderungen weitgehend Terra incognita.

Man spricht über alles, aber viel zu selten darüber, wie man zur richtigen Kommunikationsstrategie gelangt.

Dabei ist ein definierter Kurs im unübersichtlichen PR-Geschäft für das gesamte Team unverzichtbar. Detailfehler im PR-Auftritt kann man kaschieren. Schwächen in Bezug auf die Kommunikationsstrategie fallen hingegen immer auf.

Wie also gelangt man am besten zu einer glaubwürdigen und tragfähigen Kommunikationsstrategie? Wie vermittelt man sie und stellt ihre Akzeptanz im Unternehmen sicher? Welche Fehler können passieren und wie entwickelt man sie weiter?

Hierzu liefert dieser Beitrag einige Anregungen.

Begriffsverwirrung zwischen Buzzword und Erfolgsfaktor

Nicht alle, die über Strategien in der Kommunikation reden, meinen auch dieses Thema. Die Schwierigkeiten beginnen schon beim schwammigen Gebrauch des Begriffs. Jeder versteht unter Strategie etwas anderes und besonders darüber, was eine Kommunikationsstrategie ist und was sie leisten muss, gibt es branchenweit kein einheitliches Verständnis (weder in der Unternehmenspraxis noch in der Fachwelt). Wir müssen daher zunächst einmal verschiedene Begriffe auseinanderhalten:

  • Strategische Kommunikation: Was für ein inflationärer Begriff. Viele verstehen darunter eher pauschal eine besonders reflektierte oder für das Unternehmen wichtige Kommunikation (was die Frage aufwirft, was dann „unreflektierte“ Kommunikation wäre).
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Rezepte gegen Populismus? Anregungen für Kommunikationsmanager

Warum ist Populismus eine Gefahr für die PR?

Populisten können das Gleichgewicht und die Kultur des Miteinanders in der Gesellschaft verändern. Das ist vorrangig eine politische Herausforderung – aber ist es auch ein Thema für Kommunikationsmanager? Meine Antwort heißt: Ja!

Auch wenn aktuell der Fokus der öffentlichen Wahrnehmung eher auf der Schwäche der politischen Kommunikation und dem erstarkenden Rechtspopulismus liegt, können Populisten die Arbeit in der Unternehmenskommunikation beeinflussen. So gibt es Branchen, deren Unternehmen sich immer wieder gegen populistische Kampagnen einzelner Interessengruppen behaupten müssen. Handel und Lebensmittelwirtschaft sind beispielsweise betroffen. Vielleicht noch gravierender ist aber eine weithin unbeachtete, sich immer mehr verfestigende Auswirkung des zunehmenden Populismus: Indem dieser die Menschen nämlich unzugänglich für Argumente und fundierte Botschaften macht, zersetzt er das Vertrauen der Bürger und gefährdet etablierte Kommunikationsstrukturen und -Beziehungen. Auch das Vertrauen in Unternehmen, Marken und Branchen kann darunter leiden.

Kommunikationsmanager kümmern sich um Aufmerksamkeit und Vertrauen für die Belange ihres Unternehmens. Daran misst sich der Erfolg ihrer Arbeit. Wenn nun Populisten mit vereinfachten und eingängigen Botschaften die Aufmerksamkeit und das Vertrauen auf sich lenken und die Meinungsbildung relevanter Stakeholder beeinflussen, kann das die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seinen Kommunikationserfolg beeinträchtigen. Besonders kritisch ist dies in reputationsrelevanten Feldern, auf denen sich Unternehmen als Themen- und Meinungsführer profilieren und ihre Kernkompetenzen demonstrieren wollen.

Populisten können das Kaufverhalten oder Markenpräferenzen beeinflussen, sie können ganze Branche in Misskredit ziehen oder auch das Zusammenspiel zwischen Politik und Wirtschaft bei wichtigen Themen in eine Richtung lenken (siehe TTIP). Der Umgang mit populistischen Strategien ist also ein kein einfaches Thema für Kommunikationsmanager.

Was können sie tun? Gibt es Patentrezepte, um „populismusresistent“ zu werden? Und wie können Unternehmen aus den Fehlern der Politik lernen? Dazu einige Anregungen.

Populismus als kommunikative Herausforderung verstehen

Eines vorweg: Eine „Wunderwaffe“ gegen Populisten sehe ich nicht. Was hilft, ist schlicht eine aktive, vorausschauende und vor allem ganzheitlich angelegte Kommunikation. Zunächst aber sollte man genauer hinterfragen, was Populismus überhaupt ist und inwieweit er eigentlich eine kommunikationsstrategische Herausforderung darstellt. Man kann Populismus als eine unsachgemäße Vereinfachung komplexer Zusammenhänge mit emotionalen Mitteln, geleitet von Partikularinteressen, definieren. Aber das würde zu kurz greifen. Reduktion von Komplexität mit dem Ziel, das eigene Publikum zu überzeugen, ist schließlich auch Anspruch der Kommunikationsprofis. 

Populismus ist vielmehr eine Aufmerksamkeitsstrategie, die in komplexer Problemlage nicht auf differenzierte Aufklärung, sondern auf Mobilisierung und Stimmungsmache setzt.

Das verbindende Element ist in der Regel eine kritische Position (z.B. gegen Lösungsvorschläge des „Establishments“), die Menschen vereint und ihnen so etwas wie eine gemeinsame Orientierung verspricht.… Weiterlesen

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Europa und die Geißel des Populismus – Kommunikationsstrategie für ein europäisches Leitbild

Plädoyer für ein besser kommuniziertes Europa

Manche sehen Europa in der Sinnkrise. Andere sehen Europa ist in einer veritablen Kommunikationskrise. Und tatsächlich kann man mit Blick auf das britische Votum für den Brexit den Eindruck haben, dass Europa in entscheidenden Momenten kommunikationsunfähig ist. Aber so einfach ist es nicht.

Jahrzehntelange wurde die europäische Integration primär als politisches und wirtschaftliches Projekt, nicht aber als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe verstanden. Das hat sich inzwischen geändert. Allerdings steht Europa vor Herausforderungen, die neue kommunikative Lösungen verlangen. Die EU muss sich nach außen hin in der Weltgemeinschaft, vor allem aber auch im Innern glaubwürdig profilieren – vor allem um nicht durch populistische und nationalistische Strömungen ausgehöhlt und beschädigt zu werden. 

Statt ein „besseres Europa“ zu fordern, wie es derzeit oft zu hören ist, sollten wir uns um ein „besser kommuniziertes Europa“ bemühen.

Die Glaubwürdigkeit und die Zukunft Europas hängen nämlich auch von seiner professionellen Kommunikation ab. Dazu ein Plädoyer.

Europas unbemerkter Paradigmenwechsel

Wie kommuniziert die EU heute? Vor rund 11 Jahren, nach zwei  gescheiterten Referenden in Frankreich und den Niederlanden zum Vertrag über eine Verfassung für Europa, kam es zu einem ersten deutlichen Kommunikationsschub auf EU-Ebene. Die Erkenntnis damals: „Inhalte der EU-Politik erreichen den einzelnen Bürger nicht.“ Es gab ein Umdenken. Führende Köpfe wie Margot Wallström und Viviane Reding  haben die Entwicklung vorangetrieben und die Infrastruktur für eine starke externe und gut verknüpfte interne Kommunikation aufgebaut. Manch einer erinnert sich vielleicht noch an den „Plan D für Demokratie, Dialog und Diskussion“. Er war Teil eines umfassenden „Aktionsplans für eine bessere Kommunikationsarbeit der Kommission zu Europa“. Und in Erinnerung ist auch noch das „Weißbuch zur Kommunikationsstrategie und Demokratie in der Europäischen Union“. Es legte Koordinaten für eine bürgerorientierte und bürgernahe europäische Öffentlichkeitsarbeit fest. Zum ersten Mal hatte Europa bzw. die EU-Kommission jetzt eine Kommunikationsstrategie. Die EU hatte sich in den Folgejahren spürbar weiterentwickelt.

Das war ein erster Paradigmenwechsel. Eine weitere Stufe des Kommunikationsturbos, die man als „zweiten Paradigmenwechsel“ bezeichnen könnte, wurde mit dem Amtsantritt von Jean-Claude Juncker als Kommissionspräsident gezündet. Von der breiten Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt hat er die Kommunikation der EU-Kommission weiter professionalisiert und  Strukturen aufgebaut, die einem international tätigen Konzern würdig wären, der sich in unterschiedlichen Ländermärkten behaupten muss. Die für Kommunikation zuständige Generaldirektion Kommunikation ist jetzt dem Präsidenten unterstellt und damit Chefsache. Rund 1.000 Menschen arbeiten für die GD Kommunikation, davon rund 500 festangestellte. Das Jahresbudget beläuft sich auf rund 78 Mio.… Weiterlesen

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