Kooperation im Kommunikationsmanagement: Wie die Art der Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst

Manuskript eines Beitrags in der Septemberausgabe von „Kommunikationsmanagement“ (KM September 2014, Hermann Luchterhand Verlag)

Professionelle Kommunikation erfordert gute Zusammenarbeit

Welche Faktoren sind für eine gelungene und erfolgreiche Unternehmenskommunikation entscheidend? In Zeiten wachsenden Kosten- und Effizienzdrucks wird diese Frage oft gestellt und in der Regel fachlich beantwortet, beispielsweise mit Verweis auf bestimmte Strategien und Maßnahmen. Ein Aspekt wird dabei jedoch in der Regel ausgeblendet, nämlich die Qualität in der Kooperation der verschiedenen Akteure in der Kommunikation, beispielsweise die Art, wie die Kommunikationsleitung mit ihrem Team zusammenarbeitet, wie das Team geführt und das interne Zusammenspiel gemanagt wird. Es geht dabei nicht um die fachliche Exzellenz im Handwerk der Kommunikation, sondern um menschliche bzw. persönliche Eigenschaften. Sie sind weniger leicht und eindeutig messbar im Gegensatz zu konkreten Maßnahmen der Kommunikation, deren Wirkung und Effizienz immer häufiger kritisch geprüft werden (z. B. im Rahmen des Kommunikations-Controllings). Aber Kommunikation ist ein “people business”, ein personengetriebenes Geschäft, und daher lohnt es sich, das Zusammenwirken der Menschen im Kommunikationsbereich und dessen Einfluss auf den Kommunikationserfolg genauer zu betrachten. Die beste Kommunikationsmaßnahme, inhaltlich durchdacht und sauber aufgesetzt, kann nämlich ihre Wirkung leicht verfehlen, wenn Kommunikationsmanager zum Beispiel nicht das gebotene Engagement erkennen lassen. Leistungsfähige Kommunikationsteams können nicht erfolgreich arbeiten, wenn es der Leitung an Talent oder Bereitschaft zum Führen mangelt. Es geht in diesem Beitrag nicht um das Was, sondern um das Wie der Kommunikation. Daraus können Ansätze für ein noch effizienteres Kommunikationsmanagement abgeleitet werden.

Veränderte Anforderungen im Kommunikationsmanagement

Die Zeiten, in denen Kommunikation hierarchisch “exekutiert” wurde, z. B. als Sprachrohr und auf Weisung des Managements, sind lange vorbei. Heute zählen Qualität und Attraktivität von Inhalten statt eindimensionaler Botschaften, nicht bloß erfolgreiche Multiplikation, sondern ein guter Dialog, nicht nur Vermittlung von Botschaften, sondern die Pflege guter Kommunikationsbeziehungen zu allen Stakeholdern. Globalisierung, technischer Fortschritt und verschärfter Wettbewerb haben außerdem das Tempo und die Intensität im Kommunikationsgeschäft erhöht. Schnelligkeit, vernetztes Denken, hohe Flexibilität, Ideenreichtum, aber auch Pragmatismus und Sensibilität für die Erwartungen und den Bedarf derer, die man erreichen möchte, tragen zum Kommunikationserfolg bei. Daher achtet man heute auf andere fachliche Kompetenzen und persönliche Qualitäten im Kommunikationsmanagement als früher.

Was darüber hinaus zählt, ist die Fähigkeit, ein gutes persönliches Zusammenspiel der Kommunikationspartner fördern. Mit dem Schlagwort der “Teamfähigkeit”, das in diesem Zusammenhang oft zu hören ist, wäre diese Qualifikation aber zu eng beschrieben. Heute funktioniert professionelle Kommunikation nämlich dann am besten, wenn alle, die damit befasst sind, ihren Auftrag als eine gemeinsame Leistung begreifen, die jenseits guten Kommunikationshandwerks eine reibungslose Interaktion sowie ein gutes Händchen im gegenseitigen Umgang mit Kommunikationspartnern voraussetzt. Es hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass zum Kommunikationserfolg der Aufbau von Vertrauen und gute Beziehungen zu den Stakeholdern maßgeblich beitragen. Diese veränderten Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass Kommunikationserfolge heute weniger als Einzelleistung begriffen werden, sondern als Ergebnis guter Kooperation. Welche Fähigkeit das Zusammenspiel im einzelnen ausmachen, betrachten wir gleich näher.

Eine weitere Anforderung prägt die Arbeit des modernen Kommunikationsmanagers: Er ist in besonderer Weise als Vorbild und Vermittler der Unternehmenswerte gefragt. PR und Unternehmenskommunikation haben eine besondere Verantwortung. Neben richtigen Botschaften und geeigneten Maßnahmen kommt es daher auf den Stil und die Glaubwürdigkeit der Akteure an. Ein Vertrauen schaffender, lebendiger Dialog mit internen oder externen Partnern entsteht eben erst dann, wenn Kommunikationsmanager auch ihrer Rolle als Multiplikatoren der Unternehmenswerte gerecht werden. Um dies zu erreichen, sind bestimmte persönlich Eigenschaften genauso wichtig wie fachliches Können.

Führungsstärke und Managementkompetenz des Kommunikationschefs

Wie vielfältig die Anforderungen einer effizienten Zusammenarbeit in der Kommunikation sind, lässt sich gut am Beispiel des Kommunikationschefs, seiner verschiedenen Rollen und dazu passender persönlicher Qualitäten aufzeigen. So hat die Art, wie die Führungskraft und ihr Kommunikationsteam miteinander umgehen, einen wesentlichen Einfluss auf die PR und die Kommunikation. Das Zusammenwirken kann so sein, dass es zur Motivation und Leistungsfähigkeit im Kommunikationsteam beiträgt. Dann gelingt es auch leichter, die Abteilung weiterzuentwickeln und Leistungspotenziale auszuschöpfen, weil die Mitarbeiter ihre Kreativität entfalten können und nicht durch Konflikte oder unklare Prozesse blockiert werden. Eine gute Kooperation im Team fördert auch das Verantwortungsbewusstsein und die gegenseitige Unterstützung, die entsprechend der Vorbildfunktion von Kommunikatoren erwartet werden.

Der Kommunikationschef als Führungskraft

Ein Kommunikationschef ist in Berücksichtigung dieser Aspekte nicht nur als Profi, sondern als Führungskraft gefragt. Er gestaltet die Zusammenarbeit, indem er seine Mitarbeiter nicht allein als Funktionsträger mit Zuständigkeit für bestimmte fachliche Aufgaben betrachtet, sondern als aktive Gestalter von Kommunikationsprozessen. Er schottet sie daher nicht von bestimmten, sensiblen Handlungsfeldern wie etwa der CEO-Kommunikation ab, sondern bindet sie konsequent in alle Vorgänge und Entscheidungsprozesse ein. Er zeigt Spielräume auf, bietet im Gespräch Freiräume für Kritik und Verbesserungsvorschläge und sorgt für umfassende Orientierung. Hat man früher darauf geachtet, dass Mitarbeiter (aus Angst vor “Kommunikations-Lecks”) nur das erfahren, was sie für ihre Arbeit unbedingt wissen müssen, ist heute klar, dass Kommunikationsmanagement ohne Informationen über Zusammenhänge und Hintergründe nicht funktioniert und nicht zu einem konstruktiven Miteinander, zu neuen Ideen und Problemlösungen führt. Die Kooperation in Kommunikationsprozessen wird auch gefördert, indem Konflikte im Team rasch erkannt und beseitigt werden. So sollten Mitarbeiter nicht in einen kräftezehrenden Wettbewerb um interessante Aufgaben und Positionen gestellt werden, sondern ihre persönliche Weiterentwicklung sollte dem leitenden Kommunikationsmanager ein Anliegen sein.

Unter solchen Rahmenbedingungen können die Mitarbeiter im Kommunikationsteam ihre Fachkompetenz optimal einbringen. Nimmt der Kommunikationschef diesen Führungsauftrag dagegen weniger ernst und begreift Teamarbeit nicht als Chance, arbeiten Kommunikationsmanager unter Umständen gegeneinander. Das wäre ein schlechtes Zeichen für das ganze Unternehmen und könnte Kommunikationserfolge verhindern. Wer in Leitungsfunktion hauptsächlich Kommunikationsaufträge verteilt, ohne zuzuhören und auf individuelle Anregungen oder Erwartungen aus dem Team zu achten, verzichtet im Übrigen auf wichtige Erkenntnisse und nimmt sich die Möglichkeit, eigene Positionen oder Strategien mit dem Feedback anderer zu hinterfragen.

So selbstverständlich dies klingt; im realen Unternehmensalltag gibt es nicht immer den beschriebenen Optimalzustand, auch weil bei personellen Weichenstellungen primär auf fachliche Kompetenzen, aber viel zu wenig auf eine ausreichende Führungs- und Managementkompetenz geachtet wird.

Art und Kultur der Zusammenarbeit im Kommunikationsteam werden zu einem gewissem Maß auch durch die Historie der Abteilung geprägt. Wird die Abteilung regelmäßig auf eine gute Performance hin neu ausgerichtet, funktioniert die Kooperation oft besser als wenn die Organisation über Jahre hin wenig personelle, inhaltliche oder strategische Veränderungen erfährt und neue Impulse fehlen.

Kommunikationsmanager als Partner des Top-Managements

Die verschiedene Rollen in der Kommunikation beeinflussen Art und Selbstverständnis der Kooperation. Ein Kommunikationschef ist nicht nur als Führungskraft und Manager, sondern darüber hinaus in weiteren Rollen gefordert, die das Wie der Zusammenarbeit beeinflussen. Das betrifft vor allem seine Rolle bei der Stärkung der Entscheidungs- und Handlungskompetenz des Top-Managements.

Kommunikationsmanager als Sparringpartner

Kommunikationsmanager sind z. B. Sparringpartner und Ratgeber des Top-Managements. In dieser Funktion gelten ganz andere Regeln für die Kooperation. In dem Beitrag “Der CEO und seinen Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft” habe ich vor einiger Zeit aufgezeigt, wie sich unterschiedliche persönliche Eigenschaften und Ambitionen im Zusammenspiel dieser beiden Parteien kommunikationsfördernd oder kommunikationshemmend auswirken können. Hier ist nicht primär die fachliche Expertise des Kommunikationsexperten gefragt (die wird vorausgesetzt), sondern beispielsweise Offenheit zur gemeinsamen kritischen Reflexion und Bewertung von Szenarien. Kooperation funktioniert dabei anders und hat andere Ziele als in der Führungsrolle im Team. Sie ist nicht auf gemeinsame Wege und Entwicklung von Problemlösungen ausgerichtet, sondern soll die Entscheidungs- und Handlungskompetenz der Person an der Unternehmensspitze unterstützen. Dass von der guten Kooperation in diesen Fällen enorm viel abhängt, bedarf keiner Erläuterung.

Wichtig, aber oft ausgeblendet:
Die Unterstützung des CFO durch die Kommunikationsleitung

Spezifische Fähigkeiten als Sparringpartner sind auch in anderen exklusiven Beziehungen auf Top-Managementebene gefragt. So wird zum Beispiel oftmals unterschätzt, dass der Kommunikationschef als Sparringpartner auch für den CFO wichtig ist und dass die Zusammenarbeit in dieser Partnerschaft andere Anforderungen erfüllen muss als beim CEO. Sie muss menschlich und fachlich vor allem so gestaltet sein, dass der CFO nicht nur als Manager von Kennzahlen wahrgenommen wird, sondern als wichtiger Akteur und Themensetter der internen Kommunikation Gehör findet. Dabei geht es nicht nur darum, im Unternehmen ein stärkeres Bewusstsein für die Anliegen von Investoren und der Financial Community zu wecken, sondern generell das Finanz- und Controllingmanagement stärker und ganzheitlich in die Kommunikation einzubinden.

Kommunikationsmanager als Business-Partner einzelner Unternehmensbereiche

Ein völlig anderes Gepräge hat die Zusammenarbeit, wenn Kommunikationsmanager als Business-Partner fungieren. In diesem Fall ist nicht Führung, Sparring oder Beratung gefragt, sondern es gilt, die spezifischen Kommunikationsaufträge einzelner Unternehmensbereiche zu erfüllen. So gibt es zum Beispiel im Personalbereich in der Regel keine Kompetenz oder Ressourcen für Kommunikation. In der Rolle als Business-Partner decken Kommunikationsmanager diesen Bedarf, vor allem, wenn es um umfangreiche Kommunikationsaufgaben wie das Empoyer Branding geht. Kooperation bedeutet in diesem Fall, mit dem Selbstverständnis eines internen Dienstleisters die Kommunikationsziele und -anliegen aus Personalsicht zu verfolgen. Die eigenen Ziele, Standards und Botschaften der Unternehmenskommunikation haben dabei nicht die höchste Priorität. Funktioniert diese Kooperation gut, dann spürt der Personalbereich auch den Wertbeitrag der Kommunikationskollegen und es gibt keine Interessenkonflikte in der Aufgabenverteilung. Funktioniert die Kooperation nicht so gut, erlebt man oft, dass selbstbewusste Personalbereiche eine Parallelkommunikation unter eigener Regie aufbauen und diese nur ungern mit der Unternehmenskommunikation abstimmen. Dass dies nicht im Interesse des Unternehmens liegen kann und zu vermeiden ist, versteht sich.

Als Business-Partner sind Kommunikationsmanager oft auch in der Zusammenarbeit mit dem Rechtsbereich gefragt, etwa wenn es um die nachhaltige Kommunikation von Complianceregeln geht (mit der Juristen überfordert sind). Auch mit dem Controlling arbeiten Kommunikationsmanager als Business-Partner zusammen, z. B. wenn es um die Implementierung von Kennzahlen- und Managementsystemen geht.

Zusammenarbeit mit externen Kommunikationspartnern:
Hier sind Kommunikationsprofis als Beziehungsmanager gefragt

Inwieweit externe Unternehmenskommunikation nicht nur der Vermittlung von Botschaften, sondern der Vertiefung guter Stakeholderbeziehungen dient, ist bereits hinreichend untersucht worden und bedarf keiner Erläuterung. Verbindlichkeit und Bereitschaft zum offenen Dialog zum Beispiel sollten als Basis guter Stakeholderbeziehungen in der externen Kommunikation stets spürbar sein. Nicht nur den spezifischen Kommunikationsbedarf der Kommunikationspartner zu erfüllen, sondern ihnen auch ein Höchstmaß an Fürsorge und Servicebereitschaft zu vermitteln, macht eine gut funktionierende Kooperation in der externen Kommunikation aus.
Dies zu leisten, ist weniger eine Frage der Organisation oder von fachlichem Know-how, als vielmehr einer um reibungslose Kooperation bemühten Grundhaltung. Es gibt Rankings, in denen beispielsweise die Qualität und Leistungsfähigkeit von Pressestellen bewertet wird. Solche Untersuchungen lassen erkennen, wie unterschiedlich ausgeprägt die persönlichen Eigenschaften und die Haltung der Akteure mancherorts sind. Indikatoren wie etwa die Rückruf- und Auskunftsbereitschaft zeigen, welcher Stellenwert der Kooperation mit den Kommunikationspartnern eingeräumt wird.

Anforderungen an die Organisation des Kommunikationsmanagements

Je nachdem, wie das Kommunikationsmanagement organisiert ist, kann die Zusammenarbeit beflügelt oder erschwert werden – mit Auswirkung auf den Kommunikationserfolg. Wenn beispielsweise Vakanzen oder Ressourcenengpässe – aus welchen Gründen auch immer – nicht durch externe Unterstützung überbrückt werden, sondern die vorhandene Arbeit auf weniger Schultern verteilt wird, macht dies einen zusätzlichen internen Koordinationsaufwand notwendig. Mitarbeiter in Kommunikationsjobs arbeiten ohnehin oft am Limit, neue Aufgabenverteilungen müssen daher nicht nur inhaltlich geklärt, sondern auch durch motivierende Maßnahmen begleitet werden. Die Kooperation im Kommunikationsteam kann sonst darunter leiden, wenn zusätzliche Kommunikationsaufwände nicht gut organisiert werden.

Die Zusammenarbeit mit Agenturen und Beratungen, aber auch neue flexible Organisationsformen wie das Interim Management (siehe hierzu meine Beiträge über Interim Management in der Unternehmenskommunikation) können notwendige Freiräume schaffen und damit die Kommunikation erleichtern. Manche Formen der Organisation, etwa ein permanentes, umfangreiches Outsourcing von Kommunikationsdienstleistungen durch Agenturen, bergen unter Umständen aber auch die Gefahr unerwünschter Abhängigkeiten und können dann das Miteinander erschweren. Es wird oft unterschätzt, wie stark sich Unabhängigkeit und Souveränität auf das Wie der Kommunikation auswirken. Die Weichenstellung hierfür ist nicht fachlicher Natur und nicht personengetrieben, sondern organisatorisch.

Die Zusammenarbeit von Kommunikationspartnern muss stets eine fachliche und menschliche/persönliche Dimension berücksichtigen

Kooperation, genauer die Qualität der Zusammenarbeit von Kommunikationspartnern hat zwei Dimensionen – eine fachliche und eine menschliche/persönliche. Für die fachliche Dimension im Zusammenwirken der Kommunikationsmanagern untereinander oder mit ihren Zielgruppen gibt es Regeln und Standards, verbunden mit klaren Zielen und Erwartungen aus Unternehmenssicht.

Die menschliche Dimension ist schwieriger zu beschreiben, obwohl ihre Auswirkungen immer deutlich spürbar sind. Hier spielen nämlich die individuellen Profilmerkmale der Akteure im Kommunikationsmanagement hinein, wie oben skizziert:

  • Charakter und Grad der Offenheit,
  • Kommunikationskompetenz und Empathie,
  • Führungsstärke und Management Skills,
  • Flexibilität, Serviceorientierung, Pragmatismus, Kreativität.

Eine effiziente Infrastruktur für die Kommunikation, die Freiräume bietet, aber auch für die Verankerung und eine angemessene Wertschätzung der Kommunikation im Unternehmen sorgt, unterstützt jenseits aller fachlichen Professionalität das Zusammenspiel.

Gute Kooperation ist eine integrierte Herausforderung im Kommunikationsmanagement und erfordert eine ganzheitliche Betrachtung

Das nachfolgende Schaubild macht deutlich, dass eine gut funktionierende Zusammenarbeit in der Kommunikation auf allen Ebenen einer ganzheitlichen Betrachtung und eines integrierten Managements bedarf, um allen Rollen gerecht zu werden und keine Anforderung zu vernachlässigen. Naturgemäß sind die Talente von Kommunikationsmanagern nicht in allen Rollen gleich ausgeprägt. Wenn beispielsweise einem die Zusammenarbeit mit dem Top-Management gut gelingt, heißt das nicht, dass er auch als Führungskraft oder erfolgreicher Organisator seines Teams für eine reibungslose Kooperation sorgt, selbst wenn er seinen eigenen Prinzipien konsequent treu bleibt. Für den Erfolg der Unternehmenskommunikation ist es notwendig, dass die gute Zusammenarbeit von Kommunikationspartnern in allen Bereichen aufmerksam geprüft wird und Schwächen behoben werden.

Integrierte Kooperationsanforderungen in der Unternehmenskommunikation (Wolfgang Griepentrog)

Integrierte Kooperationsanforderungen in der Unternehmenskommunikation

Kooperation braucht Regeln und verbindliche Leitlinien

In der PR und Unternehmenskommunikation steht die Diskussion über Ziele und Strategien, Inhalte oder spezifische Formen der Umsetzung von Kommunikationsmaßnahmen im Vordergrund. Fragen des Stils und des Miteinanders der Kommunikationspartner werden seltener thematisiert. Sie sind für viele schwer greifbar, kaum zu messen und insofern auch kaum zu steuern. Gleiches gilt auch für die Implementierung von Grundsätzen eines glaubwürdigen Kommunikationsauftritts oder für verbindliche Leitlinien einer werteorientierten Kommunikation. Auch hierbei tun sich Unternehmen schwer. Die pauschale Einschätzung, dass solche Anforderungen oder Ansprüche ohnehin selbstverständlich erfüllt werden und keiner Steuerung oder Einflussnahme durch das Management bedürfen, führt ebenfalls dazu, dass „weiche“ Erfolgsfaktoren der Kommunikation leicht aus dem Blickfeld geraten. Dabei zeigt die Erfahrung, dass die Kommunikation oft nicht an falschen Strategien, falschen Inhalten oder Maßnahmen scheitert, sondern an genau solchen einfachen Weichenstellungen. In der Krisenkommunikation können zum Beispiel ein unpassender Zungenschlag des Pressesprechers, ein zu später Rückruf beim interessierten Journalisten, die schleppende Bereitschaft zur Informationsweitergabe oder Mängel in der Organisation, etwa eine unterbesetzte Hotline, die Akzeptanz und den Erfolg der Unternehmenskommunikation beeinträchtigen, auch wenn sie sonst gut aufgestellt ist.

Es liegt im Interesse des Kommunikationserfolgs und damit des Unternehmens, eine reibungslose, vertrauensvolle Kooperation mit den internen oder externen Kommunikationspartnern sicherzustellen. Dazu ist es hilfreich, verbindliche Leitlinien in die bestehenden Regelwerke zu integrieren. Für Unternehmenskommunikation insgesamt, für die Krisenkommunikation, für die Steuerung der Konzernkommunikation oder für die Pressearbeit gibt es Handbücher, die hierfür in Frage kommen.

Die Regeln sollten beschreiben,

  • was eine reibungslose und effiziente Zusammenarbeit ausmacht,
  • was Anspruch des Unternehmens und der Kommunikationsleitung ist,
  • was zu vermeiden ist und welche Kompetenzen und Maßnahmen dazu beitragen,
  • wie und wo mögliche Probleme adressiert werden können.

In den Unternehmensgrundsätzen werden diese Punkte gewöhnlich nicht berücksichtigt.

Die Regeln guter Kooperation sind wichtig für

  • alle, die mit professioneller Kommunikation befasst sind,
  • den Kommunikationschef, der auf deren Basis zum einen den eigenen Beitrag zum Gelingen der Zusammenarbeit kritisch hinterfragen muss, zum anderen Probleme des Zusammenwirkens in allen Kommunikationsprozessen erkennen und beheben muss,
  • Entscheider im Personalbereich, die bei personellen Weichenstellungen neben anderen Kompetenzen künftig auch die Kooperationsfähigkeit von Managern berücksichtigen sollten.

Die Fähigkeit zum guten Zusammenspiel von Kommunikationspartnern kann außerdem durch einen regelmäßigen Austausch im Kommunikationsteam oder mit Trainings unterstützt werden.

Appell an alle, die Kommunikation verantworten oder beeinflussen

Themen von allgemeiner, bereichsübergreifender Bedeutung erlangen bisweilen nur schwer Aufmerksamkeit und Akzeptanz im Management. Gute Kooperation und das Wie der Kommunikation werden mit ähnlicher Unverbindlichkeit behandelt wie beispielsweise auch die Themen Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit. Viele meinen, entsprechende Anforderungen in der Praxis bereits gut zu erfüllen. Wenige kümmern sich ernsthaft darum. Als Konsequenz bleiben nachhaltige Kommunikationserfolge manchmal aus. In diesem Punkt sollte sich jeder selbst kritisch prüfen. Die Zusammenarbeit im Kommunikationsteam beeinflusst maßgeblich die Glaubwürdigkeit des Auftritts. Angesichts wachsenden Effizienzdrucks, der auch im Kommunikationsbusiness spürbar ist, können wir es uns nicht leisten, wesentliche weiche Erfolgsfaktoren auszublenden!

 

Manuskript eines Beitrags in „Kommunikationsmanagement“ September 2014. In der endgültigen Form ist der Beitrag unter dem Titel “Kooperation im Kommunikationsmanagement – It´s a people business; das Wie der Zusammenarbeit beeinflusst den Erfolg”  erhältlich im Hermann Luchterhand Verlag unter http://www.hlv-kommunikationsmanagement.de/

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Kommunikation im CEO-Wechsel: Wie man kulturelle Risiken bei Veränderungen im Top-Management vermeidet

Personelle Wechsel an der Unternehmensspitze bedeuten einen tiefgreifenden Einschnitt für das gesamte Unternehmen. Geschäftspolitische Weichen, aber auch Formen und Stil der Zusammenarbeit können sich mit einem neuen CEO unter Umständen massiv verändern. Wechsel im Top-Management sind daher oft mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden, vor allem bei Mitarbeitern und Führungskräften und erst Recht dann, wenn sie auf Druck externer Stakeholder erfolgen, beispielsweise von Investoren oder Banken. In dieser sensiblen Phase ist die richtige Kommunikation der zentrale Erfolgsfaktor. Sie muss den Erwartungen der internen und der externen Stakeholder gerecht werden. Gelingt sie und kann der neue CEO rasch Vertrauen und Akzeptanz aufbauen, dann gewinnt er den notwendigen Handlungsspielraum, um seine Tätigkeit erfolgreich auszuüben. Falsche oder unzureichende Kommunikation im CEO-Wechsel kann hingegen die Durchsetzungskraft des neuen Top-Managers von Anfang an schmälern, schlimmstenfalls sogar langfristig die Unternehmenskultur und die Marke zerstören. Abwanderung von Mitarbeitern, innere Kündigung und Demotivation können die Folge sein.
CEO-Wechsel müssen also von Anfang an, genau genommen schon vor dem Start des neuen Top-Managers, gut kommuniziert werden. Für den ersten Eindruck und die ersten Signale gibt es keine zweite Chance. Und es gibt auch keine „Schonfrist“, in der man sich kommunikativ „entziehen“ könnte. Neben den richtigen Botschaften kommt es auf das richtige Timing an. Die Realität zeigt, dass man einiges falsch machen kann. Ein zu unverbindliches Entrée mit leeren Floskeln ist ebenso wenig hilfreich und kann Unsicherheiten verstärken wie die fulminante Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen oder eines Kulturwandels gleich am ersten Tag. Daher sollte man systematisch vorgehen: die Ausgangslage und die Erwartungen genau analysieren und die Botschaften und Maßnahmen inhaltlich und zeitlich planen. Hier ist nicht nur der CEO selbst gefordert, auch bestimmte Akteure in seinem Umfeld haben maßgeblichen Einfluss auf die Kommunikation im CEO-Wechsel und stehen in der Verantwortung, sich entsprechend vorzubereiten. In diesem Beitrag möchte ich deutlich machen, worum es genau geht und wie man in dieser sensiblen Unternehmensphase Vertrauen aufbaut und die Weichen für eine erfolgreiche Ausübung des CEO-Mandats stellt.

Unterschätztes Risiko: Häufige CEO-Wechsel in Verbindung mit falscher Kommunikation können Stabilität und Markenkonsistenz von Unternehmen gefährden

Nach einer Studie von “Strategie&” (früher „Booz & Company“) aus dem Jahr 2013 bleibt ein CEO in Deutschland im Durchschnitt rund 6 Jahre in seiner Position, bei Familienunternehmen liegt die Zahl etwas höher, in einigen Branchen ist die Halbwertzeit von CEOs dagegen deutlich kürzer. Mitarbeiter erleben in ihrem Berufsleben also sehr häufig – bisweilen extrem häufig – einen CEO-Wechsel. Das bedeutet jedes Mal Unruhe, Umgewöhnung und eine mehr oder weniger signifikante Veränderung im Arbeitsalltag. Personelle Wechsel an der Spitze ziehen zudem oft weitere personelle Veränderungen auf den Führungsebenen darunter nach sich, die ihrerseits für Unruhe und Ungewissheiten sorgen können. Aber selbst wenn sich das Personaltableau außer an der Spitze sonst kaum ändert, ist zu berücksichtigen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser Phase ihre Position gegenüber den neuen Chef neu justieren, und auch das führt zu unter Umständen zu deutlichen Verschiebungen im Koordinatensystem des Unternehmens. Leistungen von Mitarbeitern werden unter den neuen Vorzeichen dann möglicherweise anders bewertet als früher. Das Zusammenspiel im Unternehmen kann sich durch einen Wechsel an der Unternehmensspitze also erheblich wandeln. Bis sich die emotionale Lage im Unternehmen wieder beruhigt und die Kooperation eingespielt hat, vergeht einige Zeit. Und oft erfolgt dann bald wieder die nächste Veränderung auf Top-Managementebene. Die Mitarbeiter erleben Führungswechsel im übrigen ganz unterschiedlich, je nachdem wie oft sie solche Einschnitte schon erfahren haben und die frühere Unternehmenskultur kennen.

Vor diesem Hintergrund muss es Anspruch guter Kommunikation, die Stabilität und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht zu beeinträchtigen.

Das betrifft auch die externe Kommunikation. Gerade weil die Halbwertzeiten von Vorstandschefs kurz und die in sie gesetzten Erwartungen hoch sind, gehen manche zu rasch mit Details von Plänen oder Vorhaben an die Öffentlichkeit, ohne wesentliche Koordinaten des Unternehmen zu kennen. Das birgt Risiken.

Was erwarten die Stakeholder und wie sollte sich der neue CEO zu Beginn kommunikativ aufstellen?

Ein Wechsel im Top-Management betrifft unmittelbar die internen Stakeholder. „Wie verändert sich meine Arbeitswelt durch neue Ziele und Schwerpunkte des Top-Managements? Wird jetzt alles anders? Bin ich von Restrukturierungsplänen betroffen? Werden meine Kompetenzen und Leistungen auch künftig geschätzt?“ Solche Fragen beschäftigen Führungskräfte und Mitarbeiter bei einem personellen Wechsel an der Unternehmensspitze. Rasche Orientierung ist gefragt. Mit glaubwürdiger und authentischer Kommunikation wird die emotional angespannte Lage beruhigt. Auch externe Stakeholder, beispielsweise Lieferanten, Geschäftspartner und natürlich die Medien, erwarten gespannt auf erste Signale zum künftigen Kurs der neuen Unternehmensspitze.

Hier einige Anregungen für die dos and donts der Kommunikation in der sensiblen Startphase des CEO:

Wichtige Signale und Botschaften

  1. Der CEO muss sich berechenbar machen: Grundlage von Vertrauen und Akzeptanz ist die Kenntnis des anderen. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen den Neuen möglichst rasch einschätzen können. Daher sollte er sich authentisch vorstellen. Er sollte seine ersten Botschaften darauf konzentrieren, aufzuzeigen, wie er ist und wie er denkt. Man möchte weniger Details zu seiner Expertise erfahren, sondern seine persönlichen Erwartungen, die er mit dem neuen Mandat verbindet, und seine Wertewelt kennenlernen. Was ist ihm wichtig? Wie vereinbart er Shareholder- und Mitarbeiter-Interessen? Wird er seinen Mitarbeitern eher konsensorientiert den Rücken stärken und mit ihnen gemeinsam Unternehmenserfolge anstreben oder sie an strikten Profitabilitätsvorgaben messen? Denkt er eher hierarchisch oder schätzt er mutige, unbequeme Stimmen, wenn sie dem Fortschritt dienen. Tritt er sein Amt als oberster Repräsentant des Unternehmens eher machtbewusst oder bescheiden an? Viele Nuancen sind möglich. Durch ein verbindliches, authentisches Auftreten zum Start seines Mandats, in dem das Profil des neuen CEO deutlich wird, werden Unsicherheiten im Unternehmen über den künftigen Kurs und damit auch Gerüchte rasch eingedämmt. Entscheidend ist dabei: Der neue CEO wird nicht nur an seinen Themen und Botschaften, sondern auch an seinem Stil gemessen. Dieser persönliche Stil wird zu Beginn des CEO-Mandats mit den ersten Auftritten vor Führungskräften und Mitarbeitern geprägt und beeinflusst von da an das weitere Zusammenspiel im Unternehmen.
  2. Er sollte in besonderem Maß Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz zeigen: Jeder weiß, dass ein neuer CEO unter erheblichem Erwartungsdruck steht und unterschiedlichen, gegenläufigen Interessen gerecht werden muss. Er wird auch von den Mitarbeitern und Führungskräften in diesem Spannungsfeld betrachtet. Auf der einen Seite soll er rasch unternehmerische Erfolge vorzeigen (Umsatz- und Ergebniswachstum, Kostensenkungen, Neuausrichtung von Unternehmensbereichen), andererseits wirken größere Weichenstellungen erst langfristig. Quick Wins werden erwartet und Quick Wins muss der Neue liefern, aber sie dürfen nicht auf Kosten einer nachhaltig soliden Geschäftsentwicklung erreicht werden. Das ist auch entscheidend für die Kommunikation. Details zu geplanten Veränderungen oder Einschnitten sollten nicht überstürzt, jedenfalls nicht zu früh kommuniziert werden. Hilfreich ist es, wenn der neue CEO zunächst die Lage des Unternehmens so beschreibt, wie er sie sieht – durchaus in einem Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen mit Chancen und Herausforderungen und ohne gleich konkrete Lösungen zu präsentieren. Das ist transparent, überfordert aber das interne Publikum nicht. Am Anfang bedeutet Transparenz eben auch Mut zur Lücke. Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte aber wissen, wie der neue CEO die Lage des Unternehmens einschätzt und wie er die Herausforderungen angehen möchte, gewinnen sie die notwendige Orientierung. Sie können dann bereits abschätzen, was sich für sie persönlich an Veränderungen oder Anforderungen durch den Wechsel im Management noch ergibt.Der neue CEO vermittelt Inhalte und ethische Prinzipien. Dabei ist für ihn die Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip hilfreich. Mit seinen zehn Werten und Eigenschaften, die zu einem glaubwürdigen und effizienten Kommunikationsauftritt beitragen, überträgt das Glaubwürdigkeitsprinzip den Anspruch des ehrbaren Kaufmanns auf die Kommunikation. Im Zentrum stehen die Werte Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität, Mut, Fairness und Respekt, Berechenbarkeit, Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Sinn für das rechte Maß und Professionalität (im Sinne eines klaren Kommunikationsplans). Es würde zu weit führen, die Relevanz all dieser Aspekte hier im einzelnen auszuführen, aber dass beispielsweise Respekt als Wert der Kommunikation beim Start des CEO deutlich spürbar sein muss, wird jedem einleuchten.
  3. Zuhören, Nähe zeigen und die Unternehmensmarke kennenlernen: Aktives, aufmerksames Zuhören ist ein wichtiges Signal in der auf schnelle Effekte ausgerichteten Kommunikationsgesellschaft. Anliegen des neuen Chefs ist es, möglichst rasch gute Kommunikationsbeziehungen zu allen Akteuren aufzubauen. Das setzt die sichtbare Bereitschaft voraus, deren Anliegen und Erwartungen kennenzulernen und Ernst zu nehmen. Nähe zu zeigen, im Unternehmen visibel zu sein, ist in der Anfangszeit besonders wichtig und vertrauensfördernd. Vor allem geht es darum, dass der neue CEO die DNA der Unternehmensmarke versteht. Wie bedeutend das für die erfolgreiche Ausübung des CEO-Mandats ist, wird oft unterschätzt. Was hält das Unternehmen zusammen? Was macht es aus und worin liegt der spezifische Markenkern? Welche strategischen Veränderungen sind machbar, ohne die Grundfesten und die Kultur des Unternehmens zu zerstören (es geht hier auch um die Sicherung immaterieller Werte)? Eine konsensorientierte Unternehmenskultur zum Beispiel erfordert eine andere Vermittlung von Vorhaben als ein eher dirigistisch geprägtes Umfeld. Die Marke kennenzulernen, sollte Anspruch und Gegenstand der Kommunikation zum Start des neuen Managements sein. Das gilt heute auch besonders für das internationale Funktionieren der Unternehmensmarke. Da laut der erwähnten Studie von Strategy& über 40% der CEOs keine Auslandserfahrung haben, ein CEO aber die Unternehmensmarke auch international steuern und sich rasch auch als international als oberster Repräsentant der Marke etablieren muss, ist diese Herausforderung umfassend zu verstehen.
  4. Inhalte und Timing von Botschaften in der externen und internen Kommunikation des CEO-Wechsels genau planen: Wann kündigt man beispielsweise Restrukturierungen an? Wann propagiert man einen Kulturwandel? Gleich zu Beginn, beim Start des neuen CEO oder wartet man einige Wochen, bis der CEO sein Profil geschärft und Vertrauen aufgebaut hat? Früher hat mancher DAX-Vorstand beim Entrée mit Äußerungen wie „Jetzt stellen wir erstmal das Unternehmen vom Kopf auf die Füße“ viel Porzellan zerschlagen. Das hat sich geändert. Dass gerade für schwierige Botschaften beim Start eines neuen Vorstands in Verbindung mit großen Veränderungen im Unternehmen auch der geeignete Zeitpunkt berücksichtigt werden muss, hat sich als Erkenntnis durchgesetzt. Auch die Abstimmung der internen und externen Maßnahmen muss passen; selbstverständlich sollte die Belegschaft von Plänen des neuen Chefs zur Zukunft ihres Unternehmens nicht aus den Medien erfahren. Das Beispiel des frühzeitig verkündeten Kulturwandels in der Deutschen Bank, der von Anfang an mit den beiden Vorstandschefs Jain und Fitschen assoziiert wird, zeigt jedoch, wie schwierig es manchmal ist, zentrale Themen der neuen Führungsmannschaft zum richtigen Zeitpunkt zu kommunizieren.

Was sollte der neue CEO in der Anfangszeit seines Mandats in puncto Kommunikation vermeiden?

Manche Dinge sind in der Phase des CEO-Wechsels weniger hilfreich:

  • Da der neue Kopf an der Unternehmensspitze auf eine gute Unterstützung durch das Kommunikationsmanagement in dieser Phase besonders angewiesen ist, sollten personelle Veränderungen bzw. der Austausch des Kommunikationschefs zu diesem Zeitpunkt vermieden werden. Das Kommunikationsteam stellt die Brücke zu den internen und externen Multiplikatoren her, erklärt ihre Erwartungen und Denkweise und informiert über unternehmenspolitische und taktische Vorgänge. Der CEO braucht dieses Wissen. Neue Vorstände bringen allerdings gerne ihre Kommunikationschefs aus dem alten Unternehmen mit. Wenn ein solcher Wechsel jedoch zu früh erfolgt, erschwert er nicht nur den Start des CEO und den raschen Aufbau guter Beziehungen zu den internen und externen Stakeholdern, er kann auch erhebliche Unruhe im Unternehmen auslösen. Selbst wenn die bisherige die bisherige Kommunikationsleitung das Unternehmen zusammen mit dem alten CEO verlassen hat, sollte der Neue zunächst möglichst auf die vorhandenen internen Ressourcen oder auf einen Interim Manager zugreifen. Konflikte können auf diese Weise vermieden werden. In jedem Fall muss alles getan werden, was ein raschen Einspielen der besonderen Partnerschaft von CEO und Kommunikationschef fördert. Statt Distanz und Skepsis ist die Offenheit des neuen CEO gefordert. Je rascher sich diese Kommunikationspartnerschaft etabliert, desto besser. Hier verweise ich auf den Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“ , in dem ich genauer ausgeführt haben, worauf es in dieser Kooperation ankommt.
  • Neue Chefs binden gerne frühzeitig Agenturen oder Berater ein, mit denen sie früher gut zusammengearbeitet haben. Das kann für weitere Unruhe im Unternehmen sorgen und den Vertrauensaufbau belasten, weil neue externe Partner zunächst aus interner Sicht eine weitere „Unbequemlichkeit“ und Veränderung bedeuten. Im Kommunikationsbereich ist das besonders sensibel: Wer zu früh seine alte Agentur ins Haus holt, riskiert unnötige kulturelle Verwerfungen.
  • Manche Vorstände führen gerne rasch neue Rituale oder Instrumente ein (etwa einen wöchtenlichen CEO-Letter oder bestimmte Meetingformate). Wenn diese dann nicht durchgehalten werden, etwa weil es an Themen oder an Ressourcen mangelt, wird das negativ bewertet. Gleiches gilt für Ankündigungen und Versprechen (z.B. zum Wohl der Mitarbeiter). Wenn diese dann nicht eingehalten werden, untergräbt dies die Seriosität des Managements. Man sollte insofern keinesfalls in einen kommunikativen „Aktionsimus“ verfallen.

Aufgaben des Kommunikationsmanagements im CEO-Wechsel

Der Wechsel des CEO ist für das Kommunikationsmanagement ein Projekt, das inhaltlich und zeitlich separat vorbereitet und geplant werden muss. Ziel ist es, intern und extern die Profilierung und Positionierung der neuen Unternehmensspitze in vielfältiger Hinsicht zu unterstützen. Die Arbeit beginnt bereits vor Amstantritt des neuen Vorstandschefs. Schon die erste Pressemitteilung zur Personalie und die ersten internen Informationen an Mitarbeiter und Führungskräfte beeinflussen die Profilierung und die rasche Akzeptanz des Neuen. Es empfiehlt sich hier nicht nur Fachkompetenzen und frühere berufliche Stationen herauszustellen, sondern wenn möglich auch persönliche Merkmale, etwa besondere Erfolge und Fähigkeiten. Diese Informationen dürfen nicht langweilig sein, sie sollten vielmehr Interesse an der neuen Führungsfigur wecken. Der CEO-Wechsel muss ein Stück weit „inszeniert“ werden.

Die Anforderungen im Überblick:

  • Vorbereitung und Planung der Kommunikation des CEO-Wechsels: Aufbereitung der Profilmerkmale. Planung der Themenschwerpunkte für die ersten 100 Tage, ausgerichtet auf die besonderen Erwartungen der internen und externen Zielgruppen. Planung von Maßnahmen und Kanälen. Vernetzung mit der übrigen Unternehmenskommunikation und Harmonisierung geplanter Inhalte und Botschaften mit der HR-Kommunikation und den Investor-Relations-Aktivitäten. Letzteres ist besonders wichtig, um dem Erwartungsdruck der Financial Community auf das neuen Management zu begegnen (Storytelling statt verfrühter Hard Facts).
  • Enge Beratung und Betreuung des CEO: Wichtig ist für den neuen Vorstandschef zu erfahren, wie er intern und extern wahrgenommen wird, wie er sein Profil (im Sinne seiner persönlichen Reputationstreiber) schärft und mit seinen Themen durchdringt. Persönliches Sparring ist dabei wertvoll, gegebenenfalls auch besondere Trainings (etwa Medientrainings). Auch der Austausch über Reputationsrisken und –Chancen ist wichtig. Je besser er kommuniziert, desto besser und schneller erkennt der neue CEO seine Handlungsspielräume.
  • Umsetzung der Kommunikationsmaßnahmen: Natürlich gehört auch das normale Kommunikationshandwerk zur Betreuung, z.B. die Lancierung von Kontakten und Mediengesprächen. Auch dies sollte entlang bestimmter Planungskoordinaten erfolgen und den neuen CEO nicht überfordern. Hintergrundgespräche oder Interviews mit Leitmedien sollten nicht zu früh vereinbart werden, bevor der CEO im Unternehmen „angekommen „ ist und unternehmenspolitisch heikle Fragen souverän beantworten kann. Kommunikationsmanager müssen die Kommunikations-Fitness des neuen CEO im Blick behalten.

Verantwortung des Aufsichtsrats

Neue Vorstände sollten auch mehr kommunikative Rückendeckung durch den Aufsichtsrat erfahren. Es ist ein gutes Zeichen und erleichert den Start, wenn er die Qualitäten der neuen Unternehmensspitze beispielsweise in einer Mitarbeiterinformation würdigt. Auch das übliche Zitat des Aufsichtsrats in der Pressemitteilung zur Personalie kann oftmals persönlicher und in besonderem Maße wertschätzend formuliert werden und bekommt dann mehr Aussagekraft.

Eckpfeiler der Kommunikationsplanung zum CEO-Wechsel

Bringt man die Anforderungen bei der Kommunikation des personellen Wechsels an der Spitze in eine zeitliche Reihenfolge, ergeben sich folgende Stufen:

  1. Vorfeldkommunikation: Kommunikationsmanagement und Aufsichtsrat bereiten den Boden für ein gutes Entrée des Neuen. Mit den ersten Kommunikationsmaßnahmen wird die Grundlage für die spätere erfolgreiche Profilierung geschaffen. Wenn möglich schlägt der bisherige CEO die Brücke und ermöglicht einen reibungslosen Übergang.
  2. Startphase: CEO tritt sein Amt an, präsentiert sich intern in Townhall-Meetings, Führungskräfte-Veranstaltungen und weiteren Kanäle sowie extern. Das Kennenlernen der Marke sowie Stil und Werte des Neuen stehen im Vordergrund, Details zu geplanten Veränderungen stehen noch im Hintergrund. Die Startphase umfasst die ersten Tage nach Amtsantritt.
  3. Etablierungsphase: CEO schärft sein Profil, erweitert den Themenradius, äußert sich jetzt konkret zu seinen strategischen Vorstellungen und möglichen Weichenstellungen. Parallel zum internen wird das extene Kommunikationsprofil ausgebaut und die Medienpräsenz sukzessive erhöht. Diese Phase betrifft die ersten 50 bis 100 Tage nach Amtsantritt.
  4. Konsolidierungsphase: Der „Schrecken“ des Neuen hat sich gelegt, die Zusammenarbeit auf allen Ebenen eingespielt, mögliche Veränderungen sind gestartet. Auch die besondere Partnerschaft des Teams aus CEO und Kommunikationschef hat sich eingespielt. Die weitere Kommunikation läuft jetzt „normal“. Im Zuge der üblichen Mitarbeiterbefragungen sollte man dann regelmäßig die Kommunikationsstärke und interne Akzeptanz des Managements abfragen, um ggf. das Profil an der einen oder anderen Stelle zu schärfen.

Diese vier Bausteine sind im Rahmen eines kleinen Konzepts/Fahrplans auszuarbeiten und gemeinsam abzustimmen.

Fazit und Appell

Personelle Wechsel im Top-Management gehören zum Unternehmensalltag und damit auch zum Alltagsgeschäft von Kommunikationsmanagern. Statistische Erhebungen zeigen, dass Unternehmen mit dieser Herausforderung sehr häufig konfrontiert sind. Sie birgt aber Risiken; die oft nicht angemessen berücksichtig werden: Ein falscher Zungenschlag und falsche Weichenstellungen beim Amstantritt können die Unternehmenskultur nämlich beschädigen. Besondere Sensibilität sowie ein geplantes Vorgehensind daher angeraten:

  • Es ist hilfreich, für die Kommunikation im CEO-Wechsel einen Fahrplan bzw. ein Konzept zu erarbeiten. So kann man den unterschiedlichen Stakeholdererwartungen in den vier Phasen des CEO-Wechsels gerecht werden.
  • Der CEO ist gefordert, die naturgemäß angespannte Lage mit konkreten Maßnahmen zu beruhigen, Ängste zu reduzieren und rasch Vertrauen aufzubauen. Dabei geht es um drei Herausforderungen:
    • Vermittlung der richtigenBotschaften und Signale
    • Authentische Vermittlung seiner persönlichen Haltung und Werte (Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip!)
    • Zuhören und Entwicklung eines tiefens Verständnisses der Unternehmensmarke
  • Bestimmte Weichenstellungen (zu frühzeitige Einbindung neuer externer Partner, Ankündigung leerer Versprechen etc.) sollte er im eigenen Interesse vermeiden
  • Auch das Kommunikationsmanagement und weitere Akteure im Umfeld beeinflussen den Kommunikationserfolg im Zuge des CEO-Wechsels

Der Unternehmenserfolg wird durch einen kommunikativ gelungenen Start der neuen Führungsperson maßgeblich beeinflusst. Deswegen sollten sich Unternehmen intensiver damit befassen, als es gegenwärtig geschieht. „Jedem Anfang wohnt in Zauber inne“, sagt das Sprichwort. Mit richtiger Kommunikation bleibt der Zauber nach dem Start des neuen CEO erhalten, bei fehlerhafter Kommunikation droht die Entzauberung.

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Corporate Marketing als Kernaufgabe glaubwürdiger Unternehmenskommunikation: 12-Felder-Matrix unterstützt die ganzheitliche Betrachtung

„Gute Kommunikation erfordert den ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen, um das Profil der Unternehmensmarke erlebbar zu machen.“ Wer wollte sich nicht zu diesem Credo einer integrierten, glaubwürdigen Unternehmenskommunikation bekennen? Aber Anspruch und Realität klaffen auseinander. Die Diskrepanz zeigt sich in einem Feld des Kommunikationsmanagements besonders deutlich: im Corporate Marketing. Dazu zählen all die Dinge, die eine wirkungsvolle Profilierung des Unternehmens und seine Differenzierung im Wettbewerb unterstützen. Worin genau eigentlich die Herausforderung liegt und was konkret zu tun ist, erscheint vielen diffus. Die Definitionen in der Fachwelt und von Beratern gehen weit auseinander. Worum also geht es? Wie beeinflusst das Corporate Marketing die Qualität und Effizienz der Unternehmenskommunikation? Was muss es leisten? Die folgenden Anregungen und eine 12-Felder-Matrix möchten das Corporate Marketing stärker in den Fokus der Kommunikationsmanager rücken.

Worum geht es im Corporate Marketing?

Manche meinen, Corporate Marketing befasst sich hauptsächlich mit den Aspekten des Identity Managements, und zählen das Corporate Branding, Image- oder reputationsfördernde Maßnahmen dazu. Andere definieren es eher vage als stakeholderorientierte Kommunikation. All das greift m.E.  zu kurz. Den Anforderungen im Kommunikatikons-Business wird eine breitere Definition besser gerecht, wonach Corporate Marketing als Anspruch zu verstehen ist, das eigene Unternehmen als unverwechselbare, glaubwürdige Unternehmensmarke zu profilieren. Damit soll bei den Stakeholdern ein umfassendes und vielseitiges Profil verankert werden, das die Grundlage für eine hohe Akzeptanz und den Erfolg am Markt ist. Es geht also um einen Anspruch, ein übergeordnetes Ziel im Kommunikationsmanagement, die verschiedenen Facetten des Unternehmens aktiv  und ansprechend zu vermitteln. Diese Aufgabe auf einzelne Aspekte (wie etwa das visuelle Erscheinungsbild) zu reduzieren, ist nicht hilfreich. Das Unternehmen soll als starke Unternehmensmarke erlebbar werden.

Corporate Marketing ist also

  • einerseits eine besondere Facette der Unternehmenskommunikation und beeinflusst Botschaften, Inhalte und Stil der Maßnahmen,
  • geht aber andererseits weit über den gewohnten Radius der Kommunikation hinaus und stellt sicher, dass möglichst alle Aktivitäten im Unternehmen praktisch auf ein einheitliches, konsistentes Profil einzahlen.
  • Darüber hinaus besteht Corporate Marketing auch in spezifischen Maßnahmen, um das Unternehmensprofil aktiv zu schärfen.

Es ist auch mehr als Corporate Branding, das sich nur mit einzelnen Elementen der Unternehmensmarke befasst und daraus meistens „beschreibende“ Maßnahmen ableitet (etwa eine Imagekampagne). Der Zusammenhang mit Bereichen, die das Unternehmensmarketing ihrerseits stark beeinflussen, geraten dabei leicht aus dem Blickfeld, zum Beispiel das Finanzmanagement („Equity Story“ als Basis der Unternehmensmarke), das Employer Branding oder Corporate Governance Guidelines. Corporate Branding sollte lieber als ein Element innerhalb des Corporate Marketings eingeordnet werden.

Noch schwieriger ist die Abgrenzung zum Reputationsmanagement, das ich ebenfalls als ein wichtiges Element innerhalb des Corporate Marketings betrachte. Identifikation und Management der Reputationschancen und Risiken sind für die Profilierung als Unternehmensmarke essentiell und erfordern einen 360°-Blick auf alle Vorgänge und Bereiche im Unternehmen. Das Management der Corporate Reputation orientiert sich wie das Unternehmensmarketing an der Wahrnehmung bei den Stakeholdern. Allerdings ist die Zielrichtung eine andere. Es zielt auf die Stärkung von Stakeholderbeziehungen (durch einen guten Ruf) ab, während im Corporate Marketing der Fokus auf der aktiven, erfolgreichen Vermittlung von Philosophie, Werten und Leistungsmerkmalen des gesamten Unternehmens liegt.

Nutzen des Corporate Marketing

In der Hektik des operativen Alltagsgeschäfts kommt auch in der Kommunikation der ganzheitliche Blick auf die Dinge leicht zu kurz. Durch die konsequente Ausrichtung auf die Frage: „Wie zahlen Kommunikationsmaßnahmen oder bestimmte Vorgänge auf die Unternehmensmarke ein?“ wird die ganzheitliche Betrachtung in der Kommunikation gefördert. Maßnahmen und Botschaften lassen sich so besser vernetzen. Corporate Marketing beflügelt das Kommunikationsmanagement in mehrfacher Hinsicht:

  • Es sichert die Stimmigkeit und Konsistenz im Auftritt und gewährleistet so die Effizienz der Kommunikation.
  • Es erweitert den Radius der Themen und Maßnahmen in der Kommunikation, indem es leichter Ansatzpunkte für neue profilrelevante Aktivitäten findet. Es bietet den Stoff, um das Unternehmensprofil immer wieder neu erlebbar zu machen und authentisch zu vermitteln. Das fördert die Attraktivität der Kommunikation.
  • Menschen erwarten Transparenz und Berechenbarkeit nicht nur im Produktbereich, sondern auch auf Unternehmensebene. Indem Corporate Marketing dazu beiträgt, macht es den Kommunikationsauftritt insgesamt glaubwürdig.

Auch der strategische Nutzen eines klaren und unverwechselbaren Profils für den Unternehmenserfolg ist oft direkt spürbar. Handlungsspielräume werden erweitert. Wenn Unternehmen beispielsweise neue Standorte eröffnen möchten und dazu die Zustimmung der Politik oder lokaler Behörden brauchen, kann ein klares, glaubwürdiges Unternehmensprofil Vertrauen schaffen.

Corporate Marketing macht einen „spürbaren“ Unterschied

Hier einige Beispiele, wie sich die Kommunikation unter dem Anspruch des Corporate Marketings konkret verändert:

  1. Pressemitteilungen zur Quartalsberichterstattung beispielweise vermitteln oft durch ihren nüchternen, mit Kennzahlen gespickten Stil keinen richtigen Eindruck von dem Unternehmen, das hinter der beschriebenen Geschäftsentwicklung steht. Wer sich aber auch bei einer „trockenen“ Materie vom Anspruch leiten lässt, ein deutliches und umfassenderes Bild des Unternehmens zu vermitteln, erweitert den Zusammenhang. Dann wird deutlich, wie das Profil die Geschäftsentwicklung beeinflusst hat, wie etwa Chancen genutzt, Risiken erkannt, Fehler bereinigt oder Leistungsversprechen umgesetzt wurden. Das verändert nicht die Informationen an sich, wirft aber ein anderes Licht auf das Unternehmen. Wenn schlechte Nachrichten zu vermitteln sind, ist die Einbettung in den umfassenderen Kontext der Unternehmensmarke besonders hilfreich – sie beeinflusst möglicherweise die Bewertung in der Öffentlichkeit. So verfasst schärfen Pressemitteilungen das Profil des Unternehmens und haben strategische Relevanz.
  2. Auch in der internen Kommunikation ist das Corporate Marketing wichtig: Unter seinem Anspruch werden aus Mitarbeiterzeitungen oder internen Newslettern Kommunikationsinstrumente, die den Geist des Unternehmens konkret erlebbar machen. Mitarbeiter spüren rasch, ob solche Publikationen eher werbliches Sprachrohr des Managements oder glaubwürdiger Ausdruck der Unternehmensmarke sind. Auch in der internen Kommunikation gilt: In kritischen Situationen, etwa in tief greifenden Veränderungsprozessen, sollten interne Medien besonders gut und authentisch das Gesamtprofil des Unternehmens vermitteln, um Orientierung zu stiften und die Mitarbeiterbindung zu stärken.
  3. Entscheidend ist der Anspruch des Corporate Marketings auch in der HR-Kommunikation, beispielsweise beim Employer Branding. Im Bemühen, sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen, kommt es immer wieder zu Verzerrungen. Wenn sich Employer Branding zu stark auf Image fördernde Aussagen konzentriert, wird das Markenprofil verwässert und unglaubwürdig. Auch HR-Kommunikation muss stets das Gesamtbild des Unternehmens vermitteln, also z.B. auch die Erwartungen von Kunden und Investoren an die (potenziellen) Mitarbeiter beschreiben.

Die Beispiele machen deutlich, dass Corporate Marketing mit der richtigen Einstellung beginnt. Mit dem Anspruch, neben konkreten Botschaften stets das Profil des Unternehmens glaubwürdig und authentisch zu vermitteln, bekommt die Unternehmenskommunikation eine besondere Färbung.

Wie funktioniert Corporate Marketing?
Die Unternehmenskommunikation muss 12 Themen- bzw. Handlungsfelder im Zusammenspiel betrachten

Das folgende Schaubild zeigt, dass die Kommunikation einen breiten Fokus braucht. 12 Themen- bzw. Handlungsfelder, die in besonderem Maß das Profil einer Unternehmensmarke beeinflussen, sollten dabei konsequent im Zusammenspiel betrachtet werden. Das betrifft nicht nur markenpolitische Aspekte (z.B. Architektur von Dach- und Produktmarken, Identity Management etc.). Es ist auch zu berücksichtigen, wie und mit welchen Botschaften das Unternehmen als Arbeitgeber, als Player am Finanzmarkt oder in rechtlicher Hinsicht auftritt bzw. welche besonderen Merkmale es hier vorzuweisen hat. Für letzteres erinnere man sich an den „Coporate Governance Hype“ oder aktuell an die gewachsene Bedeutung von Complianceregeln (im Nachgang zu prominenten Skandalen), die für Unternehmensprofile und ihre öffentliche Wahrnehmung zeitweise großes Gewicht hatten.

Obwohl Produkt- oder Vertriebsmarken in der Regel viel stärker in der Wahrnehmung von Kunden und Öffentlichkeit stehen als eine Unternehmensmarke und auch mit viel größerem Aufwand verbunden sind, müssen diese Aktivitäten jedoch beim Corporate Marketing mitberücksichtigt werden. Es kann nämlich Differenzen geben, die den einheitlichen und glaubwürdigen Auftritt beeinträchtigen können. Als beispielsweise vor Jahren die Konzernmarke „Metro Group“ aufgebaut und erstmals die Unternehmenswerte aktiv kommuniziert wurden, startete die Vertriebsmarke Saturn eine aufmerksamkeitsstarke Kampagne unter dem Slogan „Geiz ist geil“. Das führte zu Diskrepanzen im Unternehmensmarketing, die erklärt werden mussten.

Akteure im Corporate Marketing sind auch die Top-Manager an der Unternehmensspitze, insbesondere der CEO und der CFO. Sie gelten als die wichtigsten Repräsentanten und Multiplikatoren der Unternehmensmarke und sind daher in unserem Schaubild berücksichtigt.

Aus Sicht des Corporate Marketing stellen die internen und externen Kommunikationsmaßnahmen das wichtigste und umfangreichste Profilerungsfeld dar, auch wenn man das Corporate Marketing selbst als Bestandteil der Kommunikation betrachtet. Daher sind sie der Vollständigkeit halber ebenfalls in der 12-Felder-Matrix abgebildet. Damit soll ausgedrückt werden: Alle Maßnahmen und Schwerpunkte der Unternehmenskommunikation, angefangen bei der klassischen Pressearbeit über die Krisen- oder Change-Kommunikation bis hin zur Begleitung einzelner Projekte, zahlen auf die Unternehmensmarke ein.

12-Felder-Matrix Corporate Marketing

12-Felder-Matrix Corporate Marketing

Was müssen Kommunikationsmanager im Corporate Marketing leisten?

Gutes Unternehmensmarketing besteht darin, all die genannten Felder entweder in eigener Zuständigkeit aktiv und systematisch zu gestalten oder in der Kommunikation angemessen aufzugreifen. Dabei ist auf die Kompatibilität der Botschaften zu achten, um Widersprüche im Unternehmensauftritt zu vermeiden. Kommunikationsmanager sollten dafür sorgen, dass sich die verantwortlichen Akteure in den jeweiligen Bereichen im Interesse eines einheitlichen Unternehmensprofils untereinander abstimmen und verstehen.  So sollten zum Beispiel Botschaften in der Finanzkommunikation und Botschaften im Employer Branding zusammenpassen. So ist etwa die Ankündigung von Restrukturierungsprogrammen mit dem Ziel höherer Profitabilität aus Sicht der Finanzmärkte in der Regel eine positive Nachricht, aus Sicht des Employer Brandings aber, das gerne die gesellschaftliche Verantwortung über den Primat der Gewinnmaximierung stellt, möglicherweise kritisch. Werden einschneidende Maßnahmen zur Effizienzsteigerung aber so dargestellt, dass sie zur Unternehmensmarke, zu deren Werten und unternehmerischen Zielsetzungen passen, gibt es keinen Widerspruch und alle können damit leben. Konkret erfordert das nur kleinere Weichenstellungen in den Texten und keine umfangreichen Erklärungen. Auch zwischen den Botschaften des Nachhaltigkeitsmanagements und der Unternehmenswerbung, der Produkt- oder Vertriebspolitik oder unternehmensstrategischen Entscheidungen sollte es keine Widersprüche geben.

Das Schaubild zeigt, wie umfassend und facettenreich modernes Kommunikationsmanagement ist, wenn es in besonderer Weise die Markenprofilierung des Unternehmens vorantreiben und erlebbar machen will.

Welche Voraussetzungen erfordert gutes Corporate Marketing?

Immer wieder ist der Einwand zu hören: „Wozu brauchen wir eine Corporate Brand? Das Geld verdienen doch unsere Produktmarken. Nur die werden von den Kunden wahrgenommen!“ Das erschwert gutes Unternehmensmarketing oft schon im Ansatz. Die landläufige Erkenntnis, dass sich der moderne kritische, aufgeklärte und gut informierte Konsument immer häufiger nicht bloss für das Produkt, sondern für das dahinter stehende Unternehmen interessiert („the company behind the product“), wird ausgeblendet. Um Potenziale im Unternehmensmarketing zu nutzen, sollten daher folgende Voraussetzungen gegeben sein:

  • Es muss eine klare Zuständigkeit geben. Prädestiniert ist für das Corporate Marketing der Kommunikationsbereich. In der Praxis ist es aber längst nicht überall klar und verbindlich als Anspruch und Aufgabe der Kommunikation verankert. Dann ist es schwer, die Anforderungen eines einheitlichen und glaubwürdigen Unternehmensprofils intern immer wieder bewusst zu machen.
    Vorsicht ist geboten, wenn die Zuständigkeit für das Corporate Marketing an Fachabteilungen delegiert wird, zum Beispiel an die Kreativen im Grafikbereich. Dann wir die Marke rasch auf das Erscheindungsbild oder auf eine rein werbliche Imagekampagne reduziert. Auch wenn die Zuständigkeit im Vertriebsbereich liegt oder vom klassischen Produktmarketing mitverantwortet wird, ist das nicht optimal. In der Regel liegen die Interessen hier anders und Aufwendungen für die Profilierung der Unternehmensmarke werden eher als Belastung auf Kosten des Geschäftsergebnisses empfunden.
  • Corporate Marketing muss fester Bestandteil der Kommunikationsjahresplanung (einschließlich der Erfolgsmesssung) und darüber hinaus mit eigenen Planungen unterlegt sein. Dazu gehört auch eine separate und angemessene Budgetierung.
  • Corporate Marketing erfordert die richtigen Köpfe und Kompetenzen im Kommunikationsmanagement. Markendenken, strategische Kompetenz und das Prinzip der ganzheitlichen Betrachtung über den Horizont der Kommunikation hinaus sind keineswegs selbstverständlich (zumal man sich bei der Personalauswahl zwar immer gute Generalisten wünscht, aber Spezialisten sucht).
  • Unternehmen sollte den Freiraum haben, pro Jahr ein bis zwei größere Maßnahmen oder Initiativen zu realisieren, die das Unternehmensprofil erlebbar machen und neben Leistungsangeboten auch die Philosophie und Werte des Unternehmens stärker bekannt machen. Sie sollten als Investitionen zur Sicherung und Weiterentwicklung des Geschäfts betrachtet werden. Corporate Marketing ist eben Marketing und erfordert aktives, konsequentes Engagement.

Eigene Erfahrungen:
Corporate Marketing zahlt sich aus

In mehr als 20 Jahren im Kommunikationsmanagement habe ich in unterschiedlichen Funktionen und Kontexten immer wieder erlebt, welch eine Schubkraft Corporate Marketing für den Unternehmenserfolg haben kann. So konnten wir zum Beispiel in der Beratung von Genossenschaftsbanken Corporate Marketing als Anspruch und Instrument zur Differenzierung in einem zunehmend harten Wettbewerb implementieren. In vielen Mandaten als Interim Manager oder Berater habe ich auch erfahren, wie bedeutend systematisches Unternehmensmarketing vor allem in Krisen-, Change- oder Fusionsprozessen ist.  Je nach Größe, Struktur und Art des Geschäfts profitieren Unternehmen in unterschiedlichem Grad von der aktiven Profilierung als Marke. Bei komplexen Unternehmensstrukturen (z.B. Konzernstrukturen) oder in gesellschaftlich sensiblen Geschäftsfeldern kann Corporate Marketing besonders hilfreich sein.
Als verantwortliche Führungskraft auf Konzernebene kann ich ebenfalls aus langjährigen Erfahrungen bestätigen, was Corporate Marketing leisten kann, wenn es als Leitmotiv in einem breiten Aufgabenfeld angesiedelt, das von der Konzern-PR über interne Kommunikation, Identity Management, Werbung, CSR-Kommunikation bis hin zum Kampagnen-Management reichte. Die Profilierung als glaubwürdige Unternehmensmarke ist bzw. war als Klammer über alle Aktivitäten hinweg spürbar. Sie hat die Beziehungen zu externen Stakeholdern gestärkt, aber auch konzernintern die Identifikation unterstützt. Zu den Erfahrungen im Laufe der Jahre gehört – lust, but not least – auch, dass Corporate Marketing stets ein unternehmenspolitisch hoch brisantes Aufgabenfeld ist. Die Profilierung unter dem Dach einer aktiv kommunizierten Marke schafft nämlich Verbindlichkeit für alle, auch für das Top-Management.

Fazit:
Corporate Marketing muss ein Leitmotiv der Unternehmenskommunikation sein

Es wäre gut, wenn Corporate Martketing wieder mehr ins Blickfeld der Kommunikationsmanager rückt. Die schwierigen Rahmenbedingungen im Kommunikationsgeschäft erfordern dies. Unternehmen identifizieren sich nicht nur über ihre Produkte; sie müssen auch als Marke berechenbar und glaubwürdig sein.

Die Grundsätze hier auf einen Blick:

  1. Corporate Marketing ist Anspruch und ein wesentliches Element effizienter Unternehmenskommunikation. Der Auftritt von Unternehmen sollte sich stets auch an der Frage orientieren: „Was dient der Profilierung als Unternehmensmarke?“
  2. Corporate Marketing macht das Profil des Unternehmens erlebbar und zahlt sich aus.
  3. Corporate Marketing ist eine ganzheitliche Herausforderung; Es trägt insgesamt zum integrierten und ganzheitlichen Management der Unternehmenskommunikation bei.
  4. Corporate Marketing ist Teil des Kommunikations-Business, bedeutet zugleich aber auch viel mehr als Kommunikation. 12 Felder sollten im Zusammenspiel betrachtet werden. Die 12-Felder-Matrix veranschaulicht diese Anforderung.
  5. Corporate Marketing sollte Teil der Kommunikationsjahresplanung und mit angemessenen Ressourcen ausgestattet sein. Schließlich sind die Aufwendungen hierfür eine Investition in die Zukunft.
  6. Mit zunehmend komplexeren Unternehmensstrukturen wird Corporate Marketing unverzichtbar, wenn Unternehmen intern und extern transparent und glaubwürdig auftreten wollen.

Damit stehen die Koordinaten für dieses Aufgabenfeld der Unternehmenskommunikation fest.
Nutzen Sie die Chancen!
Erhöhen Sie den Mehrwert Ihrer Kommunikation, indem Sie aktiv und konsequent an der Schärfung Ihres Unternehmensprofils arbeiten!

>>> Schaubild und Zusammenfassung dieses Beitrags finden Sie auch hier auf Slideshare.

 

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So stellen Sie die Weichen für eine starke interne Kommunikation

Manuskript eines Beitrags in Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2014, erhältlich in der endgültigen Form bei Springer unter der DOI 10.1365/s12176-014-0957-9

Unternehmen brauchen eine gut funktionierende interne Kommunikation. Sie trägt nicht nur maßgeblich zur Reputation und zum nachhaltigen unternehmerischen Erfolg bei, sondern ist auch ein Führungsinstrument und hilft besonders in kritischen Unternehmenssituationen. Wie gestaltet man einen glaubwürdigen und lebendigen Dialog? Im folgenden Manuskript eines Beitrags der Zeitschrift Controlling & Management Review, der Anfang Juli 2014 erschien, werden fünf Faktoren vorgestellt, die helfen, eine wirkungsvolle interne Kommunikation aufzubauen.

Veränderte Kommunikationsbedingungen erfordern Orientierung im Unternehmen

Die Bedingungen der global vernetzten, technologisierten Kommunikationsgesellschaft haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Kommunikation ist in jeder Form schneller, komplexer und unüberschaubarer geworden. Reaktionszeiten sind auf ein Minimum verkürzt, Erwartungen von Stakeholdern – seien es Kunden, Mitarbeiter oder Investoren – verändern sich permanent. Markenprofile oder auch die mühsam aufgebaute Unternehmensreputation insgesamt können rasch und massiv beschädigt werden. Auch die Wege der Einflussnahme haben sich verändert. Ein kritischer Blogbeitrag oder Twitter-Tweet kann mehr anrichten als eine negative Schlagzeile im „Spiegel“. Für Unternehmen ist es schwieriger geworden, dauerhaft Gehör und Vertrauen zu finden. Aus all diesen Gründen brauchen Unternehmen eine starke interne Kommunikation. Sie nämlich schafft Orientierung im Innern und trägt zur Unternehmensreputation und zu nachhaltigem und profitablem Wachstum bei.

Interne Kommunikation bedeutet vor allem Dialog

Wer interne Kommunikation bloß als interne Information versteht, etwa als „Sprachrohrfunktion“ für die Botschaften des Top Managements, macht es sich zu leicht. So lassen sich beispielsweise Compliance-Regeln oder ehrgeizige Nachhaltigkeitsvorhaben nur dann umsetzen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter ein tiefes Verständnis für die Zusammenhänge ihres Handelns entwickeln und daraus Konsequenzen für die Praxis ableiten. Es geht dabei nicht nur um reibungslose Informationsflüsse, sondern um eine Kultur der Kooperation, des Wissens- und Meinungsaustausches sowie der gemeinsamen Problemlösung. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen in einen Dialog eingebunden sein.

Für das Management bedeutet dieser Dialog nicht nur Aufwand, sondern auch Erkenntnis: Es kann die spezifischen Erwartungen, Ansprüche und Anliegen der internen Stakeholder erfahren und besser bedienen. Das stärkt die Akzeptanz und Durchsetzungsfähigkeit des Managements, was sich insbesondere in Krisen oder Veränderungsprozessen auszahlt.

Interne Kommunikation ist die Kunst der Empathie. Sie fördert eine Kultur des Austausches und Hinhörens. Die Empathie der Führungskräfte für die Anliegen und Interessen der Mitarbeiter, aber auch umgekehrt der Mitarbeiter für die Anliegen des Managements stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. Aktive interne Kommunikation verhindert somit, dass die Glaubwürdigkeit des Managements an den internen Konfliktlinien im Unternehmen verloren geht.

Und noch ein weiterer Grund zeigt die Wichtigkeit des Dialogs: Mitarbeiter sind heute untereinander privat und beruflich viel stärker vernetzt als früher. Über Social Media finden ein reger Austausch und eine interne Meinungsbildung statt. Wenn Unternehmen diesen Austausch der Mitarbeiter mit eigenen Angeboten fördern und sich hier aktiv einklinken, können sie zwar Kommunikation nicht „kontrollierbar“, wohl aber ein Stück weit steuerbar machen. So werden auch spezifische Unternehmenswerte wie Offenheit, Transparenz oder gegenseitige Wertschätzung spürbar. Unternehmen entwickeln dann nach außen und nach innen ein klares, widerspruchsfreies Profil und gewinnen an Attraktivität und Bindungskraft. Ein guter interner Dialog wirkt sich positiv auf die Leistungsmotivation aus.

Weichenstellung: Fünf Aspekte sollte man im Blick behalten

Interne Kommunikation ist in manchen Punkten schwieriger und auf jeden Fall komplexer als die externe. Es geht nicht nur darum, spezielle Botschaften zu vermitteln und den internen Austausch auf breiter Basis zu gewährleisten, sondern auch darum, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie bestimmte Themen und Vorgänge in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden, welche Chancen und Reputationsrisiken sie möglicherweise bergen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine bestimmte Technologie einführt, die in der Öffentlichkeit vielleicht kritisch gesehen wird, müssen die Mitarbeiter Bescheid wissen. Sie sollten wissen, wie diese Innovation voraussichtlich bei Kunden und Medien ankommt. Die interne Kommunikation muss also die Perspektive der externen Kommunikation mitdenken und vermitteln. Argumente und Darstellungen, die für externe Stakeholder erarbeitet wurden, müssen für interne Zwecke adaptiert werden.

Ein wirkungsvolles internes Kommunikationsmanagement aufzusetzen, fällt aber selbst großen börsennotierten Konzernen schwer. Mal nimmt die Unternehmensleitung den Wert interner Kommunikation nicht hinreichend ernst, mal fehlt eine klare Strategie, mal sind Inhalt und Stil nicht so angelegt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte die interne Kommunikation attraktiv finden.

Folgende fünf Faktoren helfen bei der erfolgreichen Weichenstellung.

1.) Ganzheitliches Kommunikationsverständnis

Externe Kommunikation (Presse- und Medienarbeit) und interne Kommunikation sind oft kaum vernetzt, sondern personell und inhaltlich getrennt. Auf Dauer erfolgreich ist aber nur ein integriertes ganzheitliches Kommunikationsmanagement. Es sollte auf einer Strategie basieren, die interne und externe Kommunikationsanforderungen zusammen betrachtet. Widersprüche im Kommunikationsauftritt, die die Glaubwürdigkeit erschüttern können, werden auf diese Weise leichter vermieden. Nur mit ganzheitlichem Ansatz und gemeinsamen Kommunikationsstrategien können bedarfsgerechte individuelle Maßnahmenkonzepte für die interne Kommunikation entwickelt werden, die eine nachhaltige Wirkung erzielen.

2.) Geregeltes Zusammenspiel aller Akteure und Bereiche im Unternehmen

Interne Kommunikation braucht Freiraum, aber auch klare Spielregeln. Sie sind für die Abstimmung von Botschaften, aber auch für das Funktionieren von Kommunikationswegen unerlässlich. Dominierte früher ein hierarchisches, selektives Kommunikationsverständnis, kommt es heute darauf an, dass die richtigen Akteure mit den richtigen Botschaften zum richtigen Zeitpunkt im Unternehmen zu Wort kommen und Gehör finden. Nicht allein die sicher abgestimmte Informationsverteilung, sondern die auf eine breite oder spezifische Wirkung ausgerichtete interne Kommunikation wird heute angestrebt. Dabei sollten wichtige Bereiche und Akteure im Unternehmen nicht zu kurz kommen, beispielsweise die Finanz- und Controlling-Experten. Die Anforderungen von Investoren und Kapitalmärkten zu kennen, sollte nicht einem kleinen Kreis vorbehalten sein, sondern vielmehr allen Mitarbeitern entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewusst gemacht werden. Der CFO ist dabei nicht primär als „Manager von Kennzahlen“ gefordert, sondern neben dem CEO als wichtigster Akteur und Themensetter der internen Kommunikation. Schließlich entsteht eine gute „Equity Story“ durch unternehmensinterne Impulse.

Daneben spielen auch die Führungskräfte und ihre Befähigung zu guter Kommunikation eine wichtige Rolle. Glaubwürdigkeit entsteht nämlich nicht top-down. Idealerweise wird das Vorbild der Unternehmensführung intern multipliziert und durch die Führungskräfte im Unternehmen weitergetragen. Sie müssen im Dialog mit ihren Mitarbeitern Vorgänge und Anforderungen erklären und einordnen sowie die Werte des Unternehmens vermitteln. Für die Führungskräfte ist die interne Kommunikation ein anspruchsvoller Auftrag, der vielfältige Kompetenzen erfordert, etwa als interne Wertebotschafter. Ein gutes internes Kommunikationsmanagement unterstützt die Führungskräfte unter anderem dabei, Werte und Grundsätze des Unternehmens in der Kommunikation mit den Mitarbeitern erkennbar zu machen.

3.) Genaue Planung und richtige Infrastruktur

Sehr oft werden nur punktuelle Maßnahmen umgesetzt, die keine nachhaltigen Wirkungen erzielen, also beispielsweise keine unternehmensinterne Diskussion auslösen. Synergien zwischen externer und interner Kommunikation stellen sich dann nicht ein. Interne Kommunikation erfordert einen langen Atem und Kontinuität. Es muss immer wieder neue Angebote an Themen und Botschaften sowie attraktive Formen der Vermittlung oder der Interaktion geben, die jeweils auf die veränderten Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften ausgerichtet sind. Das erfordert eine genaue Planung in Verbindung mit einer kontinuierlichen Bedarfsanalyse. Je nach Situation wird die Jahresthemenplanung der internen Kommunikation dann flexibel angepasst.

Neben der Planung ist die geeignete Infrastruktur Voraussetzung für ein wirkungsvolles und effizientes internes Kommunikationsmanagement. Die Kommunikation muss organisatorisch und unternehmenspolitisch entsprechend verankert sein, zum Beispiel bedarf es eines permanenten offenen und partnerschaftlichen Austauschs mit dem Top Management und der Einbindung in unternehmensrelevante Entscheidungen. Des Weiteren muss der Ablaufprozess effizient sein und die personelle sowie finanzielle Ausstattung ausreichen. Der Bedeutung der Aufgabe entsprechend sollten hierfür die besten Köpfe rekrutiert werden. Auch sollte es genügend Freiraum zur Reflexion von Strategien, Maßnahmen und ihrer Wirkung geben. Es lohnt sich, die Infrastruktur des internen Kommunikationsmanagements regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Passen Teams, Budgets und gegebenenfalls Agentur- und Beratungsleistungen zu den Anforderungen? Erfolg und Effizienz einer guten Kommunikationsinfrastruktur sind gut messbar. Dies zeigt sich nicht zuletzt auch in Krisensituationen, wenn rasches, flexibles und wirkungsvolles Handeln gefragt ist.

4.) Themen und Stil interner Kommunikationsmaßnahmen

Kommunikation lebt von den Themen und Inhalten, aber auch vom passenden Stil. Die interne Kommunikation ist Geste und Spiegelbild der Kultur. Stimmungen, Emotionen, Ängste und Betroffenheiten spielen hier teilweise eine wichtigere Rolle als in der externen Kommunikation. Die richtige Wortwahl kann intern Berge versetzen, eine unbedachte Formulierung zum ungeeigneten Zeitpunkt hingegen einen Tsunami von Angst oder Missmut auslösen. Deswegen muss sich der Stil interner Kommunikationsmaßnahmen aufmerksam an den Erwartungen der internen Zielgruppen orientieren. Übertreibungen und unrealistische oder nicht authentische Darstellungsformen sind ebenso kontraproduktiv wie Halbherzigkeit. Die interne Verteilung einer Pressemitteilung über unternehmensrelevante Entwicklungen, mit der sich früher manches Unternehmen begnügte, reicht heute längst nicht mehr aus. Schwierige Unternehmensthemen erfordern unter Umständen auch größere, spezifische interne Kommunikationskampagnen.

5.) Authentizität und Unterstützung des Top Managements

Last but not least, die erfolgreiche Weichenstellung für gute interne Kommunikation erfordert das klare Commitment und die tatkräftige Unterstützung der Unternehmensführung. Sie ist der oberste Dialogpartner für Mitarbeiter und Führungskräfte. Von ihrem glaubwürdigen und authentischen Einsatz hängt der Erfolg der internen Kommunikation maßgeblich ab. Distanziert vorgetragene Standardformeln wecken keine Begeisterung. Ein leidenschaftlicher, persönlicher und authentischer Dialog zwischen Top Management und Mitarbeitern kann hingegen eine starke mobilisierende Wirkung entfalten.

Beispiel Metro Group

Die grob skizzierten fünf Erfolgsfaktoren machen deutlich, dass interne Kommunikation ein großes, facettenreiches Aktionsfeld ist. Der Handelskonzern Metro Group hat in seiner stürmischen Entwicklungsphase von 2001 bis 2008 in vielfacher Hinsicht Zeichen gesetzt. Die interne Kommunikation hat damals ebenfalls eine systematische Entwicklung erfahren, wobei die fünf Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle spielten. Der Verfasser hat als damaliger Leiter der Konzern-PR auch die interne Konzernkommunikation betreut. Mit einem kleinen Team baute er ein funktionierendes internes Kommunikationsmanagement und ein glaubwürdiges internes Kommunikationsprofil auf. Dazu hat Erfolgsfaktor 1, das ganzheitliche Kommunikationsverständnis mit einem ausgewogenen Mix an internen und externen Kommunikationsmaßnahmen, wesentlich beigetragen. Externe und interne Kommunikation wurden synergetisch miteinander vernetzt und eng abgestimmt. Dadurch entwickelte sich in strategisch relevanten Themenfeldern des Unternehmens ein gemeinsames Verständnis, beispielsweise zu den Chancen und Herausforderungen neuer Technologien im Handel. Für den einheitlichen Gesamtauftritt in diesen Themenfeldern war das wichtig. Auch die Einbindung und Vernetzung relevanter Akteure im Unternehmen wurden konsequent betrieben (Erfolgsfaktor 2). So gelang es zum Beispiel über die intensive Einbindung des CFOs, ein konzernweites Financial Supply Chain Management zu etablieren und intern die Einkäufer sowie extern die Lieferanten zu neuen Kooperationsformen zu bewegen. Mit der konsequenten Planung und Überprüfung der Infrastruktur (Erfolgsfaktor 3) sowie durch das Feilen an den hierfür relevanten Botschaften und geeigneten Darstellungsformen (Erfolgsfaktor 4) hat die interne Kommunikation in diesem Großprojekt gepunktet. Und fest steht auch, zumindest aus der Rückschau mit einigen Jahren Abstand: Ohne Erfolgsfaktor 5, also ohne die engagierte, authentische Unterstützung des ehemaligen Top Managements, hätte die Metro Group ihr damaliges extern und intern starkes Kommunikationsprofil nicht erreicht.

Unternehmen haben Nachholbedarf

Effiziente interne Kommunikation ist Voraussetzung für einen glaubwürdigen und erfolgreichen Unternehmensauftritt. Von ihr profitieren alle gleichermaßen: Unternehmensführung, externe und interne Stakeholder. Angesichts dramatisch verschärfter Rahmenbedingungen der modernen Kommunikationsgesellschaft ist eine wirkungsvolle unternehmensinterne Kommunikation Pflicht. Sie ist eine komplexe, aber beherrschbare Daueraufgabe.

  1. Binden Sie die unternehmensinterne Kommunikation im Sinne eines ganzheitlichen Verständnisses in Ihr Kommunikationsmanagement ein und achten Sie auf das gute Zusammenspiel von externer und interner Kommunikation!
  2. Stellen Sie sicher, dass die Spielregeln aller Akteure und Unternehmensbereiche in der internen Kommunikation zusammenpassen.
  3. Überprüfen Sie die Fitness und Passgenauigkeit der Infrastruktur für die interne Kommunikation; kümmern Sie sich um angemessene personelle und finanzielle Ressourcen.
  4. Achten Sie in der internen Kommunikation nicht nur auf die richtigen Themen und Inhalte, sondern vor allem auf den passgenauen Stil und angemessene Darstellungsformen.
  5. Fordern Sie das konsequente Commitment des Top Managements für die interne Kommunikation ein und stellen Sie die breite Unterstützung auf Führungsebene sicher.

Der kritische Blick auf die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die interne Kommunikation nur langsam aus dem Dornröschenschlaf erwacht. Längst nicht überall ist ein ausbalanciertes Zusammenspiel interner und externer Kommunikation zu beobachten. Viele Unternehmen tun sich mit dem Management der internen Kommunikation offenbar noch schwer. Sie ist naturgemäß auch nicht delegierbar. Suchen Sie sich daher einen erfahrenen externen Sparringspartner, der Sie mit kritischer Distanz, sicherer Einschätzung von Stakeholder-Erwartungen und mit Sinn für das Machbare bei der Weichenstellung unterstützt! In diesem Sinne sollten sich Unternehmen um eine noch bessere interne Kommunikation bemühen.

Zusammenfassung und Thesen

  • Eine starke interne Kommunikation schafft Orientierung im Innern und trägt zur Unternehmensreputation und zu nachhaltigem und profitablem Wachstum bei. Sie erfordert einen langen Atem und Kontinuität, aber auch ein gewisses Maß an Flexibilität und die richtige Infrastruktur.
  • Die interne Kommunikation muss Raum für einen lebendigen internen Dialog schaffen, der einen Wissens- und Meinungsaustausch sowie gemeinsame Problemlösungen ermöglicht. Das wirkt sich positiv auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter aus.
  • Unternehmen benötigen vor allem ein integriertes ganzheitliches Kommunikationsmanagement, damit ihre interne Kommunikation eine nachhaltige Wirkung entfalten kann. Ohne das klare Commitment der Unternehmensführung kann es aber keine gute interne Kommunikation geben. Neben dem CEO ist der CFO ein wichtiger Akteur und Themensetter der internen Kommunikation.

 

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Reputation mit System – Anregung für den guten Ruf

Für Unternehmen ist die Pflege des guten Rufs („Corporate Reputation“) eine komplexe Aufgabe. Die damit beauftragten Manager benötigen einen 360°-Blick auf alle Bereiche und Entwicklungen, aber auch einen langen Atem und Beharrlichkeit, um notwendige unternehmensinterne Diskussionen über Chancen und Risiken des guten Rufs anzuregen. Die Seite reputationstraining.de bietet Anregungen, worum man sich konkret kümmern muss.

Das Thema ist nicht neu, gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Denn in der global vernetzten Kommunikationsgesellschaft ist die Reputation von Unternehmen heute leichter und schneller gefährdet als früher. Diskrepanzen zwischen Werten, Grundsätzen oder Leistungsversprechen von Unternehmen und tatsächlich gemachten Erfahrungen der Kunden oder anderer Interessengruppen werden schneller bekannt und können die Glaubwürdigkeit und dann auch den Ruf beschädigen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen zwar für gute und preiswerte Produkte geschätzt wird, es jedoch mit schwierigen Managemententscheidungen in die Schlagzeilen gerät, z.B. mit der Schließung von Standorten, Personalabbau zur Kostensenkung oder einer schwierigen Neuausrichtung, kann zu Diskrepanzen in der öffentlichen  Wahrnehmung führen, die dem Ruf schaden und sich infolgedessen auch negativ auf den Absatz auswirken können. Das gilt es zu vermeiden.

Ein guter Ruf ist Grundvoraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Längst nicht alle Unternehmen ziehen aus dieser Erkenntnis aber die notwenigen Konsequenzen und kümmern sich systematisch um die Pflege des guten Rufs. Dafür gibt es vielfältige Gründe:

  1. Reputationsmanagement ist eine interdisziplinär angelegte Aufgabe, die sämtliche Bereiche und Aktionsfelder des Unternehmens berührt und unter Umständen Geschäftsabläufe stark beeinflussen kann. Denn wenn spezifischen Chancen, aber auch Risiken im Hinblick auf die Reputation in einem Bereich erkannt werden, muss gehandelt werden. Immer dann, wenn aus Reputationsgründen spezifische strategische oder operative Veränderungen im Geschäft notwendig sind (z.B. Änderungen im Produktionsprozess oder im Umgang mit einzelnen Stakeholdergruppen), wird klar, dass Reputation viel mehr bedeutet als nur „Imagepflege“. Es ist kein Selbstläufer, sondern eine besondere Herausforderung und manchmal mit zusätzlichem Aufwand und einem Umdenken im Management verbunden. Reputationsmanagement kann somit als „unbequem“ empfunden werden.
  2. Außerdem müssen für ein wirkungsvolles Management des guten Rufs bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: Wichtig ist vor allem ein unternehmensweit einheitliches Verständnis darüber, was den guten Ruf ausmacht und was ihn gefährden kann. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft hat ein Stück Verantwortung für den guten Ruf des Unternehmens und kann durch eigenes Fehlverhalten oder durch herausragende Leistungen die Reputation des Unternehmens unter Umständen beeinflussen. Das Bewusstsein für diese Verantwortung wachzuhalten, erfordert einen Kommunikationsaufwand – in der internen Kommunikation muss das thematisiert und die Zusammenhänge sowie Wirkungsmechanismen mit Blick auf den Ruf des Unternehmens deutlich gemacht werden.
    Eine weitere Voraussetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management. Es muss der mit der Steuerung  und dem Management der Unternehmensreputation beauftragten Personen den notwendigen Handlungsspielraum schaffen und in Konfliktfällen Rückendeckung gewähren, damit Reputationsanliegen im Unternehmen Gehör finden und ernst genommen werden. Gerade in kritischen Fällen kann das Management zum Beispiel deutlich machen, dass profitables Wachstum und Gewinnmaximierung niemals auf Kosten des Stakeholdervertrauens, der Glaubwürdigkeit und der Unternehmensreputation abgestrebt werden dürfen. Das Managament ist hier als Vorbild und mit verbindlichen Botschaften gefordert. Das gelingt desto besser, je mehr dem Management bewusst ist, dass ein guter Ruf in seinem Interesse liegt, strategische und operativen Spielräume erweitert und in kritischen Situationen den Einfluss sichert.
  3. Eine weitere Herausforderung liegt – wie bei allen interdisziplinären und  bereichsübergreifenden Handlungsfeldern – darin, Reputationsmanagement als ganzheitliche Aufgabe im Unternehmen effizient zu organisieren und richtig zu verankern. Der gute Ruf entsteht nicht von alleine nur durch „gutes Handeln“, sondern erfordert Organisation und Management. Hierfür muss es eine Infrastruktur geben, wobei Zuständigkeiten und Einflussmöglichkeiten des Reputationsmanagements klar festzulegen sind. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wo die Fäden zusammenlaufen; prädestiniert ist für das Management des guten Rufs die Leitung der Unternehmenskommunikation, soweit sie ihren Auftrag ganzheitlich begreift. Man kann es aber auch im Personalbereich (etwa aus Perspektive der Unternehmenskultur ), in der Unternehmensentwicklung, als besondere Stabsfunktion auf Ebene des Top-Managements („Reputationsmanager“) oder in anderer Form etablieren.

Wie geht man vor und was ist konkret zu tun, um die Pflege des guten Rufs nicht dem Zufall zu überlassen? Anregungen und Unterstützung auf reputationstraining.de

Reputationsmanagement ist auch deswegen ein Thema, mit dem sich manche Unternehmen schwer tun, weil es meist nicht als eigenständige Aufgabe, sondern ganz pauschal als selbstverständlicher Ausdruck guten Managements betrachtet und deswegen oft nicht ausreichend reflektiert wird. Wenn aber dann der Wertbeitrag einer systematischen und kontinuierlichen Pflege des guten Rufs zum Unternehmenserfolg unterschätzt wird, bleiben Chancen und Risiken der Profilierung praktisch unberücksichtigt. Wenn man bedenkt, wie oft Unternehmen ihren mühsam aufgebauten guten Ruf durch Ausblenden dieser Aspekte fahrlässig aufs Spiel setzen und wie leicht dies im hektischen Betriebsalltag passieren kann, wird der Bedarf an Anregungen und substanzieller Unterstützung deutlich. Genau hierfür lohnt es sich, eine Blick auf die neu gestaltete Seite reputationstraining.de zu werfen. Sie gibt einen ersten Überblick, worum es geht und welche Felder zu bearbeiten sind. Und sie liefert damit eine Anregung zum Vorgehen.

Interessant ist diese Seite für alle, die Unterstützung beim Management des guten Rufs suchen, aber auch für diejenigen, die ein systematisches Reputationsmanagement selbst aufsetzen und sich nicht „beratergetrieben“ um die richtigen Themen kümmern wollen.

Pflege des guten Rufs bedeutet Management von komplexen Zusammenhängen und Entwicklungen im Unternehmen

Worauf es bei einem systematischen Reputationsmanagement ankommt, wird auf der Seite reputationstraining.de im Überblick beschrieben:

  1. Man sollte in regelmäßigen Abständen eine Analyse der Stakeholdererwartungen vornehmen, die die öffentliche und interne Wahrnehmung sowie die Reputation beeinflussen können. Auf der Basis fällt es leicht, einen Fahrplan oder Konzeptrahmen für ein abgestimmtes, konsitentes Vorgehen zu formulieren und Maßnahmen zu planen.
  2. Die umfangreichste Aufgabe im Management der Corporate Reputation ist die Entwicklung der jeweiligen reputationsrelevanten Handlungsfelder und die Ausarbeitung konkreter Maßnahmen. Es geht darum, die spezifischen Reputationstreiber zu identifizieren (also z.B. Themenfelder, auf denen sich ein Unternehmen mit konkreten Maßnahmen und Botschaften profilieren  kann). Um welche Themenfelder es sich handelt, zeigt das Kreisdiagramm der Reputationstreiber.
  3. Mit Erkenntnissen, Anregungen und unverbindlichen Empfehlungen ist es nicht getan. Die Pflege des guten Rufs erfordert vor allem konkretes Handeln. Beliebigkeit und unzusammenhängende Einzelmaßnahmen sind zu vermeiden. Deswegen sollten alle Aktivitäten an einer definierten Reputationsstrategie ausgerichtet werden, die mit der Unternehmens- und der Kommunikationsstrategie verzahnt ist. Um sicherzustellen, dass alles Themen und Maßnahmen auf dem Monitor bleiben und umgesetzt werden, sollte dem Reputationsmanagement auch durch eine passende Infrastruktur ein Rahmen gegeben werden. Es empfiehlt sich, diese Dinge in einem Reputation Manual abzubilden. Es schafft Orientierung und erhöht die Verbindlichkeit von reputationsrelevanten Maßnahmen.
  4. Souveränes Management erfordert Reflexion aus gesunder Distanz; ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt lebt davon, aber auch das Management des guten Rufs ist darauf angewiesen. Deswegen macht es Sinn, hier einen unabhängigen, nicht von Beratungsinteressen getriebenen Sparringpartner  einzubinden. Vor allem bei kritischen Weichenstellungen, wenn beispielsweise kurzfristige Unternehmensinteressen gegen langfristige Reputationsanliegen abzuwägen sind, hilft seine unabhängige Experten-Einschätzung.
  5. Wenn Reputationsanliegen in der Unternehmenspraxis  konsequent mitberücksichtigt werden sollen, muss man Führungskräfte und Mitarbeiter dafür sensibilisieren und Chancen ebenso wie Risiken diskutieren. Dafür sind Trainings und Workshops hilfreich. Im übrigen deutet der Name “Reputationstraining” an, dass das Management des guten Rufs mit einem permanenten Bemühen verbunden ist.

Reputationtreiber sind die Spielfelder im Management des guten Rufs

Das Kreisdiagramm zeigt auf einen Blick, welche Bereiche das Reputationsprofil eines Unternehmens beeinflussen und welche Felder konsequent zu bearbeiten sind.

Treiber im Management der Corporate Reputation

Treiber im Management der Corporate Reputation

Ein guter Ruf stärkt die Glaubwürdigkeit – und umgekehrt

Ein glaubwürdiger und damit effizienter Unternehmensauftritt und eine starke Unternehmensreputation bedingen sich gegenseitig. Ausgehend vom Glaubwürdigkeitsprinzip und den dazugehörigen Publikationen und Blogbeiträgen ist die vertiefte Betrachtung dieses Zusammenhangs Anlass gewesen für die Seite reputationstraining.de. Sie soll vermitteln, dass es beim systematischen Streben nach einem guten Ruf zwar auch, aber nicht nur um gute Kommunikation geht, sondern um viel mehr.

Einmal aufgesetzt, ist der Aufwand für das Management der Reputation für Unternehmen durchaus überschaubar – abgesehen von der Umsetzung der jeweiligen konkreten Maßnahmen, die zur Pflege des guten Rufs als wichtig erachtet werden. Reputationsmanagement sollte auch ein festen Platz in der Jahresplanung der Unternehmenskommunikation haben.

>>> Infos und Anregungen auf reputationstraining.de

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