Drei Kernaufgaben der Konzernkommunikation: Neue Impulse für Wachstum und Modernisierung

Wachstum und Erfolg können zum Risiko werden. Sie können träge machen. Für große Konzerne ist es besonders schwer, trotz anhaltenden Erfolgskurses notwendige Änderungen im Blick zu behalten. Dabei erfordern Größe und Komplexität einer Organisation permanent neue Impulse, um auch in Zukunft leistungsfähig zu bleiben. Ein Blick auf die Dax-Unternehmen zeigt, wie schwer das zu leisten ist.

Erfahrungsgemäß gelangt jede positive Entwicklung irgendwann in eine kritische Phase. Mal stockt die Wachstumsdynamik, weil das Leistungsangebot in Teilmärkten nicht mehr passt. Mal sind Wettbewerber schneller und machen die Technologieführerschaft streitig, weil Innovationen nicht rechtzeitig forciert wurden. Mal entziehen Investoren das Vertrauen, weil sie den profitablen Wachstumskurs gefährdet sehen. Unternehmen müssen diese kritische Phase rasch überwinden, um die bis dahin positive Entwicklung fortzusetzen. Je früher man sich darauf einstellt, desto besser gelingt das. Mittelständische Unternehmen haben damit selten ein Problem. Innovationskraft, Flexibilität und Schnelligkeit sind ihre Stärken. Für größere Konzerne ist es dagegen eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen.

Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste  Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.

Aktuelles Beispiel: Unruhe bei Volkswagen
Qualität des Erfolgskurses auf dem Prüfstand

Mit dem Zerwürfnis zwischen dem inzwischen zurückgetretenen Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch und CEO Martin Winterkorn ist der Volkswagenkonzern in die Schlagzeilen geraten. „Warum funktioniert das jahrelang bewährte “Dreamteam” Piëch/Winterkorn nicht mehr?“, fragt man sich. Und welche Rolle spielt die Kommunikation dabei? Eine solch erfolgreiche CEO-Profilierung und eine dynamische Entwicklung, wie sie Volkswagen vorweist, wäre schließlich ohne den Beitrag der Konzernkommunikation kaum vorstellbar. So gesehen könnte man in der Geschichte dann auch neue Aspekte jenseits der vorherrschenden Interpretationen erkennen.

Nüchtern betrachtet hatte Piëch „nur“ die Qualität des Erfolgskurses und seine nachhaltige Ausrichtung auf den Prüfstand gestellt. Die erfolgreiche und profitable Entwicklung des Konzerns in der Zukunft war offenbar ein Leitmotiv des Bruchs. Piëchs unternehmerische Vision und Winterkorns Erfolg, der sich in erreichtem Wachstum und Größe abbildet, haben an eine klassische Konfliktlinie geführt, an der auch in anderen Konzernen Aufsichtsrat und Management aneinandergeraten. Wenn der Blick nach vorn erreichte Erfolge überlagert, entsteht Handlungsdruck. Piëch hat Erwartungen (Ertragskraft, Technologieführerschaft, Funktionsfähigkeit der Marken in wichtigen Märkten etc.) und mahnte mit seinem Schritt ungeduldig unternehmenspolitische Weichenstellungen an. Automobilexperten haben etliche offene Baustellen ausgemacht. 

Aus dieser Perspektive war Piëchs Schritt ein „Wachstumsbeschleuniger“, ein Impuls im natürlichen Kreislauf aus Wachstum und Veränderung.

Diese Botschaft ist im Medienhype in den Hintergrund getreten.

Kommunikation unter Veränderungsdruck?

Was kann man daraus für die Kommunikation ableiten? Zunächst einmal die Erkenntnis, dass auch große Unternehmen mit guter Entwicklung und generell hervorragend aufgestellter Kommunikation leicht in eine kritische Phase geraten, wenn entscheidende Stakeholder (vor allem die Aufsichtsorgane) die Lage des Unternehmens anders bewerten als das Management. Kommunikation ist kein „sicheres“ Geschäft, und Konzernkommunikation schon gar nicht. Zu fragen wäre aber auch, wie wichtig diese Signale für die Kommunikation des erfolgsverwöhnten VW-Konzerns sind und wie man die angemahnte Weiterentwicklung unterstützen wird.

Piëch hat nicht nur den CEO, sondern indirekt auch die Konzernkommunikation beziehungsweise das oberste Kommunikationstandem von Winterkorn und Kommunikationschef Stephan Grühsem unter Druck gesetzt. Differenzen zwischen Management und Stakeholdern über unternehmensstrategische Fortschritte sind unbequem. Sie sind aber nicht außergewöhnlich und vor allem nicht unbeherrschbar. Die Geschichte macht aus meiner Sicht deutlich, dass es permanent Impulse zur Modernisierung und Weiterentwicklung des Konzerns geben muss und dass diese gut kommuniziert werden sollten. Fortschritte und weiteres Wachstum brauchen kontinuierlichen Antrieb, auch und gerade wenn es dem Unternehmen gut geht.

Zwei Momentaufnahmen

Wie unterschiedlich man diese Anforderung begreifen kann und wie die Kommunikationspartner an der Spitze (CEO und Kommunikationsleitung) den Veränderungsdruck gestalten, zeigen die Momentaufnahmen zwei herausragender Teams. 2011 war das Tandem Winterkorn/Grühsem für seine Kommunikationsleistung mit dem Deutschen Image Award ausgezeichnet worden. Zur gleichen Zeit hatte ich auch in dem Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“ beide als Beispiel für eine kommunikationsfördernde Kooperation benannt. Cut: Vor wenigen Monaten ist der gleiche Preis an das Wettbewerbstandem aus dem Daimler-Konzern, Dieter Zetsche und Jörg Howe, verliehen worden. Zetsche war vor einiger Zeit in vergleichbarer Lage wie heute Winterkorn, stand unter Druck, strategische Erfolge und erwartete Veränderungen zu liefern. In dieser kritischen Phase hat er die Weichen neu justiert und konnte den Wind – mit Unterstützung seiner Konzernkommunikation in beeindruckender Weise drehen. Die Daimler-Kommunikation und das Marketing wurden nach außen hin (und vermutlich mit gleicher Intensität auch intern) spürbar weiterentwickelt und in weiten Bereichen modernisiert, bis hin zum Einsatz der Social Media. Auch die Neuordnung der Agenturbeziehungen steht sicher für Wandel und Fortschritt in diesem Sinne.

Was lernen wir daraus? 

Die Halbwertzeit der Konzernkommunikation ist kurz. Gestern erfolgreich, kann man heute unter Druck geraten. Der aber kann Basis und Motor für neue Erfolge sein.

Die Kommunikation großer Organisationen ist zur permanenten Modernisierung und Innovation gezwungen, um den Kreislauf von Wachstum und Erneuerung lebendig zu halten. Daimlers Beispiel zeigt, wie gut das funktioniert. Seien wir gespannt, wie die VW-Kommunikatoren nach dem erhöhten Druck auf Winterkorn ihren Erfolgskurs der letzten Jahre zukunftssicher machen. Mit Piëchs Schritt haben sie kurzfristig Luft gewonnen.

Menetekel für die Kommunikation anderer Dax-Konzerne

Die Causa Volkswagen sollte hier nur ein Aufhänger sein, um die Problematik des Veränderungsdrucks und den Antrieb zur kontinuierlichen Modernisierung zu verdeutlichen. In anderen Dax-Konzernen ist die Lage schwieriger. Hier könnte die Kommunikation teilweise einen besonders großen Wertbeitrag leisten und notwendige Veränderungen intensiver unterstützen.

Beispiel: Deutsche Bank

So ringt etwa die Deutsche Bank seit langem um ihre Neuausrichtung, um an die Wachstumserfolge vergangener Zeiten anzuknüpfen:

  • Unternehmensentwicklung kritisch
  • Top-Management massiv unter Erwartungsdruck
  • Organisation starr, Unternehmenskultur wenig veränderungsaffin
  • Glanz der Unternehmensmarke am Verblassen
  • etc., etc.

Der Konzern tut heute viel, um mit Blick auf diese enormen Herausforderungen im Unternehmen Veränderungsbereitschaft und den notwendigen kulturellen Wandel anzuregen, aber welche Akzente setzt er? Auf jeden Fall kommen diese Impulse spät. Im Rückblick wäre es sicher hilfreich gewesen, in der Konzernkommunikation die Spielräume der stürmischen Wachstumsphase zu nutzen, um einen Modernisierungskurs zu initiieren und die Kultur des Wandels im Unternehmen voranzutreiben. Die Kommunikation war lange Zeit statisch und eher auf die Profilierung des CEO ausgerichtet. Das erschwert heute – zumindest aus kommunikativer Sicht – die Lage für das Duo Anshu Jain / Jürgen Fitschen an der Spitze und den Kommunikationschef zusätzlich.

Beispiel: Siemens

Schwierig ist auch die Situation bei Siemens. Der Konzern ringt um den Kurs zur Rückkehr auf die Erfolgsschiene. In Deutschland machen Wettbewerber wie GE Deutschland Druck, auch in anderen Märkten sind Marktanteile umkämpft. Zu wenig „proaktive“ Kommunikation von unternehmens- und profilrelevanten Themen kann man Siemens aber gewiss nicht unterstellen. Im Gegenteil: Das Unternehmen zeichnet sich seit jeher durch eine umfassende, innovationsgetriebene Kommunikation aus im Sinne eines breit angelegten Stakeholderdialogs. Siemens war und ist Impulsgeber in vielen Themenfeldern. Wenn trotzdem Erfolg und Größe das Unternehmen „träge“ gemacht und in etlichen Bereichen zur Selbstblockade geführt haben, fragt sich, welche Felder die Konzernkommunikation vielleicht vernachlässigt hat. Die frühzeitige Veränderungs- und Restrukturierungskommunikation sowie das Bemühen, die Strahlkraft und Funktionsfähigkeit der Marke in internationalen Märkten zu sichern, wäre zum Beispiel zu prüfen. Siemens (wie auch viele andere Konzerne) hat sich lange schwer damit getan, entstehende Problembereiche frühzeitig als solche zu akzeptieren, Veränderungen zu initiieren und die Zukunftsfähigkeit zu sichern. Eine leistungsfähige Konzernkommunikation könnte hierbei die notwendigen internen Innovationsprozesse anregen und beflügeln.

Wo die Konzernkommunikation jeweils ihren Schwerpunkt setzt, kann man übrigens schon aus den Titeln der Geschäftsberichte ablesen. Bei Siemens zeigt sich zum Beispiel eine Ausrichtung auf Profil- und Kompetenzthemen sowie in 2009 und 2010 auf Nachhaltigkeit, während die grundlegende Zukunftsfähigkeit des Konzerns erst 2013 und 2014 das Leitmotiv darstellt, also sehr spät:

  • GB 2007: „Antworten auf wichtige Fragen unserer Zeit zu Industrie, Umwelt und Energie sowie Gesundheit.“
  • GB 2008: „Wie wird unsere Welt in Zukunft aussehen?“
  • GB 2009: „Wie können wir nachhaltig sein und zugleich profitabel wirtschaften?“
  • GB 2010: „Unser Weg zur nachhaltigen Wertsteigerung“
  • GB 2011: „Städte nachhaltig entwickeln“
  • GB 2012: „Vertrauen verbindet uns“
  • GB 2013: „Langfristig denken. Antworten geben.“
  • GB 2014: „Vision 2020“

Erfolgsbeispiele

Natürlich gibt es auch Beispiele für große Konzerne, die ihre zukunftsorientierte Weiterentwicklung mithilfe intensiver Kommunikation nach innen und außen sehr erfolgreich forcieren: die Deutsche Bahn ist hier auf einem mühsamen, aber beeindruckenden Weg (auch mit starker interner Kommunikation), Lufthansa bewährt sich, Bayer ist ein Paradebeispiel dafür, wie der Kreislauf von Wachstum und substanzieller Veränderung durch eine vorausschauende, auf Innovation ausgerichtete Konzernkommunikation begleitet und angetrieben wird.

Ein weiteres gutes Beispiel für kontinuierliche, erfolgreiche innovations- und wachstumsorientierte Kommunikation ist Nestlé Deutschland. In der Lebensmittelindustrie ist es besonders schwierig, Impulse für Fortschritt und Nachhaltigkeit so zu setzen, dass sie die Unternehmensentwicklung hin zu quantitativem und qualitativem Wachstum vorantreiben. Das gelingt Nestlé. Highlight-Maßnahmen wie die Ernährungsstudie oder die breit angelegte Qualitätsoffensive entfalten nach innen wie nach außen eine große Wirkung.

Dieses Engagement dokumentiert aber eben nicht nur die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, sondern treibt sie an.

Umgekehrt gibt es Konzerne, die sich, verwöhnt vom Erfolg, massiv gegen jeden Ansatz von Innovation und Weiterentwicklung wehren und damit nicht nur ihre Modernisierung versäumen, sondern auch ihre Existenz gefährdet haben. Markantestes Beispiel: der ADAC.

Erkenntnis

Die Reihe der Beispiele liesse sich fortsetzen (übertragbar auch auf Konzerne in der Schweiz und in Österreich, z.B. OMV). Auch meine eigene Vita würde hier viel Stoff bieten. Aus all diesen Beispielen kann man aber eines als Fazit festhalten: 

Die Kommunikation hat als Initiator und Beschleuniger einer zukunftsorientierten Unternehmensentwicklung eine wichtige Funktion.

In Konzernen kann sie existenzielle Bedeutung erlangen.

Radius der Verantwortung

Kommunikationsmanager haben nach meinem Verständnis einen unternehmenspolitischen Auftrag, der weit über das eigentliche Kommunikationsmetier hinausgeht und dessen Grenzen zu anderen Unternehmensbereichen oft fließend sind. Sie sind auch als Beziehungsmanager (Stakeholder Relations), als Reputationsmanager und eben auch als Impulsgeber für Innovationen gefordert. Natürlich ist auch in großen Konzernen die Kommunikation nur ein Rädchen im Getriebe, aber die Mitverantwortung für die Zukunft von Arbeitsplätzen, Lieferantenbeziehungen, für den Shareholder- und den Stakeholder Value durch Setzen der richtigen Impulse kann man nicht ignorieren.

Kreislauf der Erneuerung:
Phasen der Konzernkommunikation

Wie in den Beispielen aufgezeigt, kann man drei Kommunikationsphasen unterscheiden, die Unternehmen wie in einem sich stetig wiederholenden Kreislauf erleben. In kleineren Unternehmen spielen sie keine große Rolle, weil dort die Anforderungen der Kommunikation meist transparent und unmittelbar zu erfüllen sind. In Konzernen sind für jede Phase aber unter Umständen eigene Strategien und umfangreichere Konzepte erforderlich. Deswegen sollen diese Phasen hier nochmals kurz skizziert werden.

Die Entwicklung der Konzernkommunikation verläuft synchron zur Entwicklung / Profilierung des CEO und zur Unternehmensentwicklung; die Prozesse beeinflussen sich gegenseitig.

Das Schaubild zeigt den Kreislauf der Konzernkommunikation mit Blick auf Wachstum und Neuausrichtung:

Kreislauf der Erneuerung in der Konzernkommunikation

Kreislauf der Erneuerung in der Konzernkommunikation

1) Start- und Aufbauphase:

Die Grundlage zur Entwicklung eines starken Kommunikationsprofils werden geschaffen, z.B. indem unternehmensrelevante Themen (Kompetenzen, Prozesse, Werte, Nutzen für Kunden und andere Stakeholder) definiert und vermittelt werden. Die Themen- und Meinungsführerschaft wird in einzelnen Kompetenzfeldern angestrebt. Eine (international) leistungsfähige Infrastruktur für die Konzernkommunikation wird aufgebaut, um den Bedarf der Stakeholder und deren Anforderungen bedienen zu können. Da diese Phase oft mit dem Start eines neuen CEO einhergeht, hat die Profilierung und Positionierung des neuen Top-Managements ein besonderes Gewicht. In dieser Phase etabliert sich auch die besondere Partnerschaft aus CEO und führenden Kommunikationsmanagern (siehe dazu den oben erwähnten Beitrag zum CEO und seinem Kommunikationschef).

Der (neue) CEO stellt in dieser Phase die Weichen für die Unternehmensentwicklung, er definiert Ziele, Meilensteine und Maßnahmenschwerpunkte der angestrebten Unternehmensentwicklung, woran sich die Konzernkommunikation orientieren muss.

Aus der Unternehmensperspektive gesehen, beginnt jetzt die Wachstumsphase oder erhält – soweit es sich um eine Neuausrichtung handelt – neue Schubkraft.

2) Phase der Begleitung und Förderung von Wachstum und Expansion sowie fortgesetzte Profilierung:

Dynamisches Unternehmenswachstum ist eine Herausforderung für die Kommunikation. Sie begleitet und fördert die Entwicklung mit Impulsen (das können z.B. besondere Maßnahmen und  Plattformen insbesondere für die interne Kommunikation sein, internes „Agenda Setting“, interne Kampagnen o.ä.). Das Kommunikationsprofil wird weiter geschärft und konsolidiert. Kommunikationsstrukturen werden an größere und internationale Konzernstrukturen und veränderte Anforderungen angepasst. Auch die Profilierung und Positionierung des CEO geht in dieser Wachstumsphase weiter.

Alle Signale zeigen nach vorne, trotzdem darf die kritische Reflexion von Chancen und Risiken nicht nachlassen.

Wichtig ist auch, dass die Aktualität und Attraktivität der Marke und des Kommunikationsauftritts nicht aus dem Blickfeld geraten. Wie groß diese Gefahr gerade in Zeiten des stürmischen Wachstums und der Expansion ist und welcher Schaden durch eine Verwässerung und zunehmende Langweiligkeit der Marke entstehen kann, konnte man vor einigen Jahren am Beispiel des Modekonzerns Esprit beobachten. Er war in diese – beinahe existenzbedrohende – Falle geraten.

Der CEO untermauert und schärft in dieser Phase sein Profil als „Wachstumstreiber und aktiver Unternehmensentwickler“.

Das Unternehmen verändert sich nicht nur quantitativ, sondern auch qualitativ, denn viele Prozesse, etwa die flächendeckende Kundenbetreuung, das Risikomanagement und alle Steuerungsfunktionen, funktionieren in großem Maßstab anders.

3) Kritische Phase:

Und dann geschieht das auf den ersten Blick Widersprüchliche: Zunehmende Risiken, erhöhte Angreifbarkeit in vielen Feldern und höhere Intransparenz entstehen als eine Konsequenz dynamischen Wachstums. Sie können zur Abschwächung oder zum Einbruch führen. Kritische Phasen können sich zur Krise entwickeln. 

Die Konzernkommunikation muss jetzt in den Veränderungsmodus schalten (ggf auch in den Krisenmodus).

Sie muss auf Problemthemen vorbereitet sein und gleichzeitig die zur Gewohnheit gewordenen Kommunikationserfolge neu beleben. Erwartet werden wirkungsvolle Maßnahmen und schlaues Themenmanagement, um Impulse für Fortsetzung oder Beschleunigung der positiven Geschäftsentwicklung zu setzen. Die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu stärken, ist dabei ein wichtiger Punkt. Das ist eine kulturelle Mammutaufgabe in jedem Konzern.

Langweilig gewordene Kommunikations- und Markenprofile sind in dieser Phase mit neuem Leben zu füllen. Dazu eignen sich zum Beispiel konzernweite Innovations- oder Fortschrittskampagnen, man denke an die umfangreich durchdeklinierten Innovationsinitiativen von Henkel oder an die Future Store Initiative der Metro Group.

Die Kooperation im obersten Kommunikationstandem aus CEO und Kommunikationschef muss sich in dieser kritischen Phase besonders bewähren. Oftmals ist nämlich gerade in den Top-Etagen bei langanhaltendem dynamischem Wachstumskurs eine „Ermüdung“ zu beobachten. Wenn infolgedessen der Handlungsspielraum eines CEO schrumpft (z.B. durch „Abschottung“ oder partielle Wahrnehmung wichtiger Signale), ist das existenzbedrohend. Dann hängt viel vom offenen, intensiven Dialog mit den eigenen Kommunikationsprofis zur Suche nach neuen Impulse ab.

In dieser Phase steht der CEO unter Druck. Wenn die Substanz und Zukunftsfähigkeit des Wachstumskurses hinterfragt werden, gibt das Kratzer an seinem Profil (auch spürbar für die Aktie).

Aus Unternehmenssicht betrachtet, dominiert in dieser Phase die Problembewältigung. Die Wettbewerbsposition ist bedroht. Die Attraktivität der Marken stagniert oder sinkt. Ein Kurswechsel oder eine Neuausrichtung werden notwendig, was zu Einschnitten und Unruhe im Unternehmen führen kann.

In dieser Phase gibt es kein “weiter so”. Trägheit muss vermieden werden. 

Nur die (frühzeitige) kritische und lösungsorientierte Auseinandersetzung mit den richtigen Themen führt zu konkreten Verbesserungen im Geschäft.

Für die Kommunikation bedeutet das einen Kurswechsel. Dabei ist auch besonders die interne Kommunikation gefordert.

„Reset“ oder „Exit“

Wird die Herausforderung der kritischen Phase gut gemeistert, geht es im Sinne der ersten Phase weiter. Mit neuer Dynamik kann das Unternehmen dann durchstarten. Wird die Herausforderung der kritischen Phase aber nicht gemeistert, kann das die Halbwertzeit des CEO und auch der verantwortlichen Kommunikationsmanager im Konzern verkürzen.

Je größer das Unternehmen und je schneller sich der Kreisel der Erneuerung dreht, desto entscheidender ist es, dass die Konzernkommunikation die kritischen Phasen mit allen Kommunikationschancen und -risiken frühzeitig erkennt. Deswegen ermuntere ich immer wieder zur kritischen Reflexion im Kommunikationsmanagement. Im Beitrag „Impulse für die Kommunikationsplanung – sechs Fragen, über die Sie Klarheit gewinnen sollten“ habe ich vor kurzem wieder dazu aufgerufen.

Konzernkommunikation muss drei Anforderungen erfüllen

Was generell bei der Neuausrichtung der Kommunikation zu berücksichtigen ist und wie man vorgeht, soll hier nicht erörtert werden. Dazu verweise ich auf den Beitrag „Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt: Anregungen zur Weichenstellung für mehr Effizienz und Glaubwürdigkeit“, in dem ich 10 goldene Regeln formuliert habe.

Für die Konzernkommunikation kann man aus dem genannten Kreislauf und den Unternehmensbeispielen vielmehr drei Anforderungen ableiten. Je besser diese erfüllt werden, desto besser kann die Konzernkommunikation dem Fortschritt und der Weiterentwicklung des Unternehmens dienen:

  1. Konzernkommunikation muss konsequent zur Modernisierung, zum Fortschritt und zum Wachstum des Unternehmens anregen. Für sie gilt besonders: „Stillstand ist Rückschritt“. Das bedeutet, nicht nur aufmerksam zu sein für aufkommende unternehmensrelevante Themen und diese frühzeitig für das Unternehmen und seine Profilierung (aber auch für die interne Sinnstiftung) zu nutzen. Die Kommunikation muss auch eine aktive Rolle als Impulsgeber im weitesten Sinn spielen. Konzernkommunikation als Repräsentation und als Sprachrohr des Managements: das war einmal so. Heute ist sie Ausdruck aktiver Gestaltung. Damit wird sie zum Instrument und elementaren Bestandteil einer guten Unternehmensführung.Wie man Anreize für Neues schafft, dafür gibt es endlose Möglichkeiten: Immer wieder neue gute Highlightmaßnahmen (siehe Nestlés Initiativen rund um Ernährung) sind ebenso geeignet wie wiederkehrende Tools oder Rituale mit hoher Attraktivität und wechselnden Themenschwerpunkten (hier ist das Metro-Handelslexikon ein hervorragendes Beispiel, das bereits seit vielen Jahren immer wieder eine enorme Wirkung erzielt).
  2. Konzernkommunikation bedeutet permanentes Veränderungsmanagement. Sie muss es schaffen, Veränderung und Innovation als ein Leitprinzip der Unternehmenskultur zu verankern. Dazu kann sie zum Beispiel Plattformen bereitstellen, die den Dialog nicht nur anregen, sondern bewusst forcieren (gutes Beispiel: Daimler-Blog). Eine starke, veränderungsbereite Unternehmenskultur macht flexibel und widerstandsfähig. Das zahlt sich in kritischen Phasen aus. Die Attraktivität der Unternehmensmarke sowie der Markenfamilie zu bewahren, ist eine weitere kritische Anforderung an die Kommunikation. Marken müssen bei starkem Wachstums- und Expansionskurs ihrer Identität treu bleiben und gleichzeitig im veränderten Umfeld „funktionieren“.
  3. Die Manager der Konzernkommunikation sind unentbehrliche Beratungs- und Sparringspartner des Top-Managements. Sie können viel dazu beitragen, die Offenheit und Flexibilität des CEO zu bewahren. CEOs großer Konzerne sind oft „einsamer“ als man denkt. Ohne den engen Austausch mit ihrem Kommunikationsteam hätten sie es schwer. Sie hätten dann kein Stimmungsbarometer und würden Signale der Stakeholder und deren Bedeutung für die Kommunikation vielleicht nicht richtig wahrnehmen. Kommunikationschefs sollten allerdings aufpassen, sich nicht ausschließlich auf die Person des CEO zu fixieren und darüber andere Aufgaben zu vernachlässigen. Der Kommunikationserfolg könnte darunter leiden (das habe ich im Beitrag „Kooperation im Kommunikationsmanagement: Wie die Art der Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst“ ausgeführt).

Das sind – auf den ersten Blick – drei banale Anforderungen. Sie im großen Rahmen – auf Konzernebene – im Blick zu behalten, ist aber keineswegs banal, wie der Blick auf die Dax-Unternehmen zeigt. Die Konzernkommunikation folgt nämlich teilweise anderen Gesetzmäßigkeiten. Beispielsweise ist es viel aufwändiger, Vorgaben des Managements (etwa bestimmte Standards der Kundenbetreuung, technische Standards, Unternehmenswerte oder Spielregeln einer nachhaltigen Unternehmenspraxis) konzernweit umzusetzen oder bestimmte unternehmensrelevante Themen zu erklären. Unternehmenspolitische Interessen sind vielfältiger. Alles ist komplexer. 

Wer aber diese drei Aspekte meistert, hat schon viel gewonnen.

Umdenken! Konzernkommunikation muss vor allem nach innen wirken

Diese Betrachtungen offenbaren noch eine weitere Wahrheit, die für den Kommunikationserfolg in Konzernunternehmen ebenfalls nicht unerheblich ist. Konzernkommunikation ist gewöhnlich stark nach außen gerichtet. Sie wird damit dem großen Kommunikationsbedarf der Öffentlichkeit, der Medien und des Kapitalmarkts gerecht. Deren Interesse liegt eher bei den großen Playern im Markt. Sie prägen die Schlagzeilen und beeinflussen das Börsengeschehen. Erfolgreich sind Unternehmen aber nur, wenn sie im Innern gut funktionieren. Alle drei Anforderungen zielen darauf ab. 

Deswegen muss die Konzernkommunikation vor allem nach innen wirken.

Eine gut funktionierende und angemessen ausgestattete interne Kommunikation ist das Herz der Konzerne.

Fazit

Dass sich Ferdinand Piech mit Konzernkommunikation befasst, ist unwahrscheinlich. Welchen Einfluss auf diese aber sechs Worte aus seinem Mund haben können („Ich bin auf Distanz zu Winterkorn“), darüber könnte man ungeachtet der jüngsten Entwicklungen länger philosophieren. Als Anregung, sich der Herausforderungen der Konzernkommunikation bewusst zu werden, eignet sich die Geschichte allemal.

Am Ende bleibt hängen:

  1. Die Neuausrichtung ist eine immer wiederkehrende Aufgabe der Konzernkommunikation. Sie muss aktiv zur Modernisierung und zur Sicherung des Wachstumskurses beitragen.
  2. Veränderungen anzuregen und die Veränderungsbereitschaft im Konzern lebendig zu halten, muss ihr Leitprinzip sein. So zahlt sie auch auf die gesunde Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ein.
  3. Die Berater- und Sparringsfunktion der Konzernkommunikation ist für das Top-Management unentbehrlich. Für die zukunftsorientierte Weiterentwicklung des Unternehmens liefert die besondere Partnerschaft zwischen CEO und Kommunikationsteam wichtige Impulse.

Die starke Präsenz der großen Konzerne in der Öffentlichkeit darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine starke Konzernkommunikation vor allem nach innen wirken muss!

Noch eines zum Schluss: Die Entstehung immer größerer und komplexerer Unternehmensorganisationen ist ein Megatrend. Komplexität zu beherrschen, ist eine der zentralen Herausforderungen für uns alle, die daraus resultiert. Auch in dieser Beziehung müssen wir in der Konzernkommunikation umdenken. Rezepte von gestern funktionieren morgen nicht mehr.

 

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Vom Wissen zum Added Value: Drei Argumente für eine effizientere Nutzung der Ressource Wissen

(Der Text basiert auf einem Beitrag, der im März 2015 im White Paper über Wissensmanagement des Wissensdienstleister Nimirum erschienen ist)*

Zu den vielen Aufgaben, die Kommunikationsmanager leisten müssen, gehört das Management des Wissens. Die Beschaffung, Bewertung, Verwertung und Weitergabe von Wissen im weitesten Sinne, also beispielsweise von Informationen, Erklärungen und Einschätzungen, ist das Kerngeschäft der Unternehmenskommunikation und Grundlage für die erfolgreiche Gestaltung aller Stakeholderbeziehungen.

Natürlich sind alle Akteure im Unternehmen – vor allem auch die Unternehmensleitung – darauf angewiesen, dass das Wissen im Unternehmen gut und effizient gemanagt wird. Aber Kommunikationsmanager haben bei der Nutzung dieser Ressource eine besondere Verantwortung, da sie Entscheidungsprozesse beeinflussen und nicht nur den Kommunikationsbedarf kennen, sondern in vielen Fällen auch den Bedarf an Wissen im Unternehmen, das für bestimmte Entscheidungen notwendig ist, gut einschätzen können.

Unternehmen sind in ihrem Wissensmanagement ganz unterschiedlich aufgestellt und längst nicht alle nutzen diese Ressource effektiv, um einen Mehrwert zu erreichen, beispielsweise um Impulse für Innovationen in der Wertschöpfungskette zu entwickeln. Wie also können wir Wissen verfügbar machen und konkret vom Wissen zum Added Value gelangen? Jedes Unternehmen wird auf diese strategisch wichtige Frage eigene spezifische Antworten finden. Die folgenden Betrachtungen regen dazu an.

Besseres Wissensmanagement ist ein Wertbewerbsvorteil

Überall in der Wirtschaft steigt der Erfolgsdruck. Wesentliche Rahmenbedingungen haben sich dramatisch verändert und machen Wissen zum bedeutenden Erfolgsfaktor. Der Wettbewerb wird zunehmend härter, Budgets knapper, Erwartungen von Kunden und Stakeholdern wandeln sich. Bei all dem ist es nicht immer leicht, Zukunftschancen und Risiken der Geschäftsentwicklung genau einzuschätzen. Viel hängt von der richtigen Grundlage für die strategischen und operativen Entscheidungen ab. Diese wird durch die Nutzung und das Management des Wissens geschaffen.

Wir leben in einer Wissensgesellschaft, in der Informationen sowie ihre Einschätzung und Bewertung einen Wettbewerbsvorteil bedeuten und wesentlichen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette haben können. Wissen effizient und bedarfsorientiert zu managen und diese wichtige Ressource stets aktuell und überall im Unternehmen verfügbar zu halten, ist daher eine der wichtigsten Herausforderungen modernen Managements. Hierbei gibt es große Unterschiede in den Unternehmen, sowohl in der Generierung und Aufbereitung des notwendigen Wissen als auch in seiner Nutzung. Auch die Bedeutung des Wissensmanagements für den Unternehmenserfolg wird unterschiedlich und oft viel zu gering eingeschätzt.

Wissen ist nicht nur der Treibstoff, ohne den keine Wertschöpfungskette funktioniert, es ist auch Motor für Innovationen.

Daher lohnt es sich, regelmäßig zu prüfen, was man im eigenen Unternehmen im Umgang mit der Ressource Wissen verbessern kann. Mit der geeigneten Infrastruktur, mit leistungsfähigen Partnern und vor allem mit einer wissensaffinen Unternehmenskultur kann man nämlich bestehende Handlungsspielräume ausnutzen und neue Spielräume erschließen.

  • So lassen sich Innovationen initiieren und effizient umsetzen.
  • So lassen sich notwendige Veränderungen bzw. Anpassungen von Unternehmensbereichen mit Blick auf spezifische Chancen oder Risiken besser initiieren und vorbereiten.
  • So können aber auch unternehmensrelevante Reputationstreiber identifiziert und nutzbar gemacht werden.

Worum es generell bei der Nutzung der Ressource Wissen geht, zeigen drei Argumente.

1.) Wissen ist wichtig, um komplexe Innovations- und Veränderungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zu beherrschen

Ein wesentliches Prinzip der global vernetzten Wirtschaft lautet: „Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen fressen die Langsamen.“ Damit rücken Flexibilität und  Reaktionsfähigkeit bei der Erfüllung veränderter Kunden- und Stakeholdererwartungen in den Vordergrund.

Wer diesen Anspruch erfüllen will, muss Trends und Entwicklungen nicht nur frühzeitig erkennen, sondern die Relevanz für das Unternehmen bzw. für die spezifischen Anforderungen in der eigenen Wertschöpfungskette richtig einschätzen und auf dieser Basis konkrete Weichenstellungen initiieren. 

Der Umgang mit der Ressource Wissen ist der Dreh- und Angelpunkt, um den Veränderungsbedarf kontinuierlich zu erkennen und Anpassungen oder Weichenstellungen anzuregen.

Dabei kommt es auf Qualität und auf Aktualität an. Wissen hilft auch, das Zusammenspiel und die komplexen Erwartungen und Interessen der einzelnen Akteure in der Prozessskette besser zu beherrschen.

Da zum Beispiel Leistungsangebote und Produktlebenszyklen heute meist mit intensiver Einbindung von Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern geplant werden, müssen Unternehmen müssen ein wesentlich breiteres und tieferes Wissen überschauen und nutzen als früher.

  • So muss etwa ein Konsumgüterproduzent eine umfassende Kenntnis der Lebenswelten und veränderten Konsumgewohnheiten der Käuferzielgruppen haben.
  • Er muss die Situation am Point of Sale genauso gut kennen wie seine Handelspartner.
  • Er muss frühzeitig erkennen, wenn politische oder gesellschaftliche Meinungsbildungsprozesse Einfluss auf seine Wertschöpfungskette nehmen.
  • Und er muss alle neuesten technischen Möglichkeiten kennen, mit denen er die Wertschöpfungskette effizient und zukunftsorientiert gestalten kann.

Dazu müssen nicht nur die richtigen Fragen gestellt und entsprechende Recherchen durchgeführt werden, das Wissen muss auch in handhabbarer Form verfügbar sein, damit es unternehmensweit genutzt werden kann, sei es in der Unternehmensentwicklung, dem Produktmanagement, dem Vertrieb, dem Marketing, aber auch im Kommunikationsmanagement. Alle, die intern und extern an der Wertschöpfungskette beteiligt sind, müssen daraus Konsequenzen für ihr eigenes Tätigkeitsfeld ableiten können, z.B. neue Arbeitsaufträge. Eine hohe Praktikabilität von Wissen ist entscheidend, denn kaum jemand hat Zeit, sich in lange Studien zu vertiefen. Gefragt ist Wissen, das rasch und punktgenau die Indikation für den eigenen Verantwortungsbereich aufzeigt. Sonst wird das Wissen nicht genutzt.

Bei der Bewältigung kritischer Unternehmenssituationen ist effizientes Wissensmanagement ein Qualitätsmerkmal, zum Beispiel wenn es darum geht, in komplexen Veränderungsprojekten Chancen und Risiken zu erkennen und sicherzustellen, dass Termine, Kosten und Qualitätsstandards eingehalten werden.

Hier liegt die Herausforderung nicht nur darin, bei allen Beteiligten eine maximale Orientierung über Ziele, Hintergründe und besondere Anforderungen eines neuen Geschäftskurses sicherzustellen, sondern neue Informationsbedarfe zu erkennen und gezielt zu befriedigen.

Wenn Innovationsprozesse schleppend verlaufen oder Change-Programme ihre Ziele nicht erreichen, liegt die Ursache oft auch im optimierbaren Wissensmanagement begründet. Dann wurden vielleicht relevante Punkt nicht richtig recherchiert oder bewertet, wichtige Fragen nicht gestellt, Erkenntnisse nicht in Form von Planungsmodifikationen oder anderen konkreten Maßnahmen nutzbar gemacht. Fehler im Wissensmanagement können den Erfolg wichtiger Projekte gefährden.

Wissen braucht eine leistungsfähige Infrastruktur

Einer vernünftigen Wissensnutzung stehen oft starre, hierarchische Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen im Weg. Bisweilen wird der Bedarf an Wissen nicht rechtzeitig oder nicht umfassend genug erkannt, sei es aus Zeitmangel, Selbstüberschätzung oder unternehmenspolitischen Gründen. Um das zu vermeiden, ist eine leistungsfähige Infrastruktur für die Wissensnutzung erforderlich. Sie muss alle Stufen und Details der Wertschöpfungskette berücksichtigen.

Manche Unternehmen halten dafür eine komplexe Infrastruktur vor, in der das unternehmensrelevante Wissen beispielsweise aus international verfügbaren Quellen (wie etwa internationalen Studien und Fachbeiträgen) gesammelt, seine Wichtigkeit geprüft und zur weiteren Bearbeitung an die betreffenden Unternehmensbereiche weitergeleitet wird. Eingebunden in virtuelle Arbeitsnetzwerke des Unternehmens und angeschlossen an das Issue Management sorgen solche Infrastrukturen dafür, dass Trends frühzeitig entdeckt oder selbst entwickelt werden können, dass daraus konkrete Maßnahmen abgeleitet werden und auf diese Weise das Unternehmen in wichtigen Themenfeldern seine „First Mover“-Rolle unterstreichen kann.

Viele Unternehmen stellen ihren Führungskräften dafür parallel zum täglichen Pressespiegel auch speziell aufbereitete „Wissens-Newsletter“ zur Verfügung. Um ein Beispiel zu nennen: In meiner Zeit als Leiter der Konzern-PR des Handelskonzerns Metro Group wurden die obersten Führungskräfte wochentäglich mit einem kompakt aufbereiteten, auf weltweit verfügbare News und Infos ausgerichteten Newsletter versorgt. Mit diesem damals neuartigen Instrument konnten wir die Innovationskultur konzernübergreifend erheblich unterstützen.

In Unternehmen, die auf solch eine Wissens-Infrastruktur verzichten, sind Innovationen oft eher zufallsgetrieben. Sie sind abhängig von der Expertise der Mitarbeiter und vor allem von deren Bereitschaft, eigenes Wissen im Unternehmen zu teilen. Nicht nur die Generierung von Wissen ist dann schwierig, sondern auch die richtige Bewertung und die Nutzbarmachung.

Auch wenn man über die Standardisierung von Wissen streiten kann, im Management der Ressource Wissen sollte man verbindliche Qualitätsstandards definieren. 

Klare Qualitätsstandards im Wissensmanagement sind Ausdruck einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur.

Wenn nämlich die richtigen Fragen gestellt, bei Bedarf Recherchen und Einschätzungen in Auftrag gegeben werden und vorhandenes Wissen auch konsequent genutzt wird, lassen sich Innovationen leichter umsetzen.

2.) Wissen erfordert nicht nur Expertise, sondern Experten

Was auf den ersten Blick nach Haarspalterei klingt, markiert einen wichtigen Unterschied: Unternehmen brauchen im Management der Ressource Wissen Expertise und Experten.

Experten bringen nämlich nicht nur Ihre Erfahrungen, Ihr fachliches Know-how und die Fähigkeit, Sachverhalte zu beschreiben und Zusammenhänge darzustellen, ein, sondern ihre persönliche Einschätzung und Bewertung. Darin liegt der Mehrwert, denn im Management von Wissen geht es nicht  nur um die Zusammenstellung und Strukturierung von Fakten und Positionen, sondern in besonderem Maße um deren Einordnung bzw. um eine transparente Grundlage für die Bewertung des Wissens. Die Persönlichkeit des Experten hat darauf besonderen Einfluss.

Das Profil des Experten beeinflusst zum Beispiel die Art der Recherche, die Aufbereitung sowie die Reduzierung auf die wesentlichen Kernaussagen.

Die Konsequenzen werden oft unterschätzt. Nicht selten kommen Vertreter der gleichen wissenschaftlichen Fachrichtung bei der Bewertung derselben Faktenlage zu völlig unterschiedlichen, teils sogar gegensätzlichen Bewertungen. Ohne genaue Kenntnis der spezifischen Expertenprofile könnten Unternehmen die Ergebnisse von Recherchen und Studien nur schwer einordnen. Gerade bei unternehmenspolitisch heiklen Fragestellungen braucht man auch Transparenz über den Hintergrund, mögliche Interessen und spezifische Motive des Experten, seine Schwerpunkte und seine Arbeitsprinzipien, seine fachlichen und persönlichen Erfahrungen.

Für Unternehmen heißt das: Sie müssen prüfen, wann und wozu sie welches Expertenwissen benötigen, welcher Art dieses Expertenwissen ist, wie es entsteht, wie und wo die Einbindung eines bestimmten Experten dem Unternehmen hilft.

3.) Wissen allein heißt nicht zwangsläufig Handeln; auf die Umsetzung kommt es an

Wie macht man Wissen im Unternehmen verfügbar, so dass es in den verschiedenen Prozessabläufen genutzt werden kann? Auch dieser dritte Aspekt wird oft unterschätzt. Wie sorgt man dafür, dass aus Wissen Erkenntnis und aus Erkenntnis konkretes Handeln erfolgt? Die Frage, wie Entscheidungen im Unternehmen zustanden kommen, welche Recherchen dafür notwendig sind und wie das Wissen aufbereitet wird, ist eine Sache. Die Umsetzung konkreter Erkenntnisse ist eine andere große Herausforderung. Wissen, das aufwendig recherchiert und bewertet wurde, aber im Geschäftsbetrieb keinen Niederschlag findet, trägt nicht zur Wertschöpfung bei. 

Erst wenn aus Wissen bzw. aus den Entscheidungen konkrete Fahrpläne für Optimierungs- oder Veränderungsmaßnahmen abgeleitet werden, entsteht ein Added Value.

Dieser Schritt aber, vom Wissen zur Anwendung bzw. zur Umsetzung zu gelangen, erfordert ebenfalls hohe Aufmerksamkeit.

Das blosse Vorhandensein von Wissen löst nicht zwangläufig auch das notwendige Handeln aus. Die praktische Nutzung von Wissen erfordert vielmehr zusätzliche Maßnahmen, die unter Umständen schon bei der Recherche mitzuberücksichtigen sind: Praktische Anleitungen auf Detailebene zum Beispiel, didaktische Hilfestellungen für die Führungskräfte oder auch neue Formate für den internen Dialog und Austausch. Oft fängt die eigentliche Arbeit dann erst an. So können, um ein Beispiel zu nennen, Recherchen und differenzierte Ausführungen über eine nachhaltige Ausrichtung der Prozesskette das Bewusstsein für Nachhaltigkeit und Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters im Unternehmen schärfen. Die Frage aber, was konkret zu tun ist, wie sich Nachhaltigkeitserkenntnisse in der Praxis umsetzen und entsprechende Ziele erreichen lassen, führt in eine ganz andere Dimension. Vom Wissen zur Umsetzung ist es manchmal ein weiter Weg.

Bedeutung der Ressource Wissen für das Kommunikationsmanagement

Die genannten Argumente haben auch deutlich gemacht, dass der professionelle Umgang mit der Ressource Wissen im ureigenen Interesse von Kommunikationsmanagern liegen muss. Effizienz und Wirkung ihrer Arbeit werden dadurch unmittelbar beeinflusst. Je besser das Wissensmanagement organisiert ist, desto einfacher kann die PR an der Schnittstelle zum Top-Management, zu den jeweiligen Unternehmensbereichen und als Impulsgeber für das Innovationsmanagement die Auseinandersetzung mit wichtigen Themen anregen, die letztendlich die Wahrnehmung und den Markterfolg des gesamten Unternehmens berühren.

Im Management des Wissens bieten Kommunikationsprofis genau den Mehrwert, der intern und extern von ihnen erwartet wird.

Fazit

  • Wissen ist eine wichtige, aber oft unterschätzte Unternehmensressource. Sie ist die Basis für strategische und operative Weichenstellungen und erfordert deswegen ein professionelles Management.
  • Dabei reicht es nicht nur, die richtigen Fragen und Themen auf der Agenda zu haben, man muss sich auch um die angemessene Infrastruktur für die Erschließung, Aktualisierung und Nutzbarmachung des Wissens bemühen.
  • Experten bringen außer ihrer Expertise auch persönliche Werte und Bewertungskriterien sowie ihren individuellen Blickwinkel ein. Hierüber brauchen Unternehmen Transparenz. Daher sollten sie nicht nur auf die richtige Expertise achten, sondern die Einbindung der passenden Experten kritisch prüfen.
  • Und schließlich: Wissen führt nur dann zu einem Added Value, wenn die Nutzbarmachung gelingt. Es muss praktikabel sein. Wenn Erkenntnisse vorliegen und Entscheidungen vom Management getroffen, ist das Wissensmanagement nicht beendet; die Arbeit beginnt dann erst – mit der effizienten Nutzung.

 

*) Der Originalbeitrag ist (in leicht gekürzter Fassung) im März 2015 im White Paper des Wissensdienstleisters Nimirum „Wie Sie im Unternehmen vom Wissen zur Entscheidung gelangen“ erschienen.

 

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Wenn Leitbilder unglaubwürdig machen

(Manuskript eines Gastbeitrags, der im April 2015 auf umweltdialog.de publiziert wurde)*

Leitbilder fördern Glaubwürdigkeit. Sie sichern die Authentizität von Unternehmen und schaffen Klarheit über Anspruch und Selbstverständnis. Jedes Unternehmen sollte deswegen sein eigenes Leitbild schriftlich fixieren und die Unternehmensgrundsätze für alle verbindlich festhalten. Leitbilder aber, die allgemein und unverbindlich formuliert sind, können das Gegenteil bewirken und zur Unglaubwürdigkeit eines Unternehmens führen. Leitbilder werden zwar aufwändig erarbeitet, hernach aber nur selten hinterfragt und aktualisiert. So droht die Gefahr, dass Inhalte des Leitbilds irgendwann nicht mehr zur Realität des Unternehmens passen. Skepsis und Vertrauensverlust bei Kunden und Stakeholdern können dann wegen mangelnder Authentizität folgen. Dies kann vermieden werden.

Das Leitbild als Ausdruck und Motor der Glaubwürdigkeit: eine Herausforderung!

Leitbilder gehören zu den am meisten unterschätzten Instrumenten der Unternehmensführung. Das hängt damit zusammen, dass das Führungsverständnis in vielen Unternehmen hierarchisch geprägt ist und eher auf Vorgaben und Regeln setzt statt auf einen weniger strikten, wenngleich verbindlichen Orientierungsrahmen und auf die Vorbildfunktion von Managern. Jedes Unternehmen hat – geschrieben oder ungeschrieben – eigene Regeln für die Unternehmenstätigkeit, bestimmte Werte, feste Gewohnheiten und eine eigene Philosophie. All das macht die Kultur aus und ist Maßstab für strategische Entscheidungen und operatives Handeln. Aber nur wenn alle Führungskräfte und Mitarbeiter diese Koordinaten der Unternehmenskultur auch verinnerlichen und wissen, ob ihre Arbeit mit den Unternehmenswerten und Prinzipien im Einklang steht, kann ein Leitbild für alle Stakeholder glaubwürdig sein. Das zu erreichen, ist eine Herausforderung.

Wie Leitbilder „funktionieren“

Leitbilder schaffen einen Orientierungsrahmen und zeigen Handlungsspielräume auf. Sie schaffen im Innern Sicherheit und Klarheit über mögliche Risiken und Chancen für die Reputation und den Erfolg des Unternehmens und machen das Unternehmen nach außen hin berechenbar. Vereinfacht ausgedrückt, kann man den Nutzen von Leitbilder so zusammenfassen:

  1. Sie beschreiben im Kern die Geschäftstätigkeit – Ziel, Zweck und Nutzen für die Stakeholder – und fixieren für alle verbindlich und nachvollziehbar Grundsätze und Werte, nach denen das Unternehmen handelt. Sie sind damit auch Ausdruck der Unternehmenspolitik.
  2. Sie sind für Führungskräfte und Mitarbeiter eine zuverlässige Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten.
  3. Sie sind für Kunden und externe Stakeholder eine Messlatte, um das richtige, unternehmenskonforme Handeln von Mitarbeitern im Einzelfall beurteilen zu können.

Damit wird die Grundlage für einen einheitlichen, widerspruchsfreien, authentischen und glaubwürdigen Unternehmensauftritt geschaffen, bei dem Worte und Taten im Einklang stehen. Die Hauptursache von Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust sind nämlich Widersprüche zwischen Anspruch und Realität. Ein solcher Widerspruch liegt zum Beispiel vor, wenn ein Unternehmen damit wirbt, dass es sich strikt an den Interessen des Kunden orientiert oder in fairer Partnerschaft mit Lieferanten handelt, in der Geschäftspraxis aber genau das Gegenteil beweist. Leitbilder bedeuten also ein verbindliches Versprechen gegenüber den Stakeholdern, und diese reagieren sensibel darauf, wenn dieses Versprechen nicht eingehalten wird.

Die drei genannten Nutzenaspekte beinhalten konkrete Anforderungen, die es zu erfüllen gilt.

Wichtig: Leitbilder müssen die ethische Grundlage der Unternehmenstätigkeit verbindlich benennen

Moderne Kunden sind aufgeklärt, kritisch und gewöhnlich gut informiert. Sie vergleichen nicht nur Produkte und Preise, sondern zeigen immer häufiger großes Interesse an dem Wie der Geschäftstätigkeit und den Unternehmensgrundsätzen. Sie legen Wert auf verantwortungsbewussten, reflektierten Konsum und verbinden damit die Erwartung, dass Unternehmen ihrer Verantwortung für die Gesellschaft, für Umwelt und Mitarbeiter gerecht werden. Deswegen sollte ein Leitbild Aussagen zu den ethischen Grundsätzen des Unternehmens treffen, und zwar nicht pauschal, sondern konkret, klar und nachvollziehbar.

Nur wenige Unternehmensleitbilder zeigen diese Verbindlichkeit. Von besonders großer Bedeutung ist die Werteformulierung in Branchen mit intensivem, aber schwach differenziertem Wettbewerb, etwa bei Banken und im Lebensmitteleinzelhandel. Wenn nämlich Produkte und Dienstleistungen austauschbar sind und der spezifische Kundennutzen schwer auszumachen ist, kann ein in der Praxis nachvollziehbares Bekenntnis zu ethischen Grundsätzen das Profil einer Bank als leistungsfähiges, verantwortungsbewusstes Institut schärfen.

Beispiele aus dem Bankenbereich

Deutsche Bank

Die Schwierigkeiten, die vor allem große Unternehmen damit haben, Ethik und Werte in einem Leitbild verbindlich auf den Punkt zu bringen, kann man am Beispiel der Deutschen Bank beobachten. Interessant zu betrachten sind hier auch die Veränderungen des Leitbilds und der Wertekommunikation im Zuge der dramatischen Umbrüche im Unternehmen. Bis vor kurzem formulierte die Deutsche Bank in der Rubrik „Leitbild und Marke“ ihres Konzernauftritts im Internet: „Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen sein und nachhaltig Wert schaffen – für unsere Kunden, unsere Aktionäre, unsere Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes.“ Die ethischen Grundsätze zur Umsetzung dieses Anspruchs blieben dabei vage. Ein weiterer Absatz („Unser Handeln ist von Verlässlichkeit, Fairness und Ehrlichkeit geprägt“) ging zwar auf die Werte des Instituts ein, allerdings nur pauschal. Was das für die Praxis der Kundenbetreuung und den Kundennutzen genau bedeutete, blieb offen. Die Deutsche Bank ähnelte mit diesen vagen Formulierungen im Leitbild dabei durchaus dem Auftritt anderer Banken.

Im Zuge des propagierten Kulturwandels der Bank hat sich im Jahr 2014 viel getan. Nun gibt es an vielen Stellen im Online-Auftritt Hinweise und Bekenntnisse zu einer werteorientierten, integeren Praxis. Man präsentiert sogar „Neue Werte und Überzeugungen“. Waren die Grundsätze des werteorientierten Handelns früher eher unverbindlich formuliert, sind die Darstellungen jetzt vielfältig und fast schon unübersichtlich. Gleichwohl ist die erklärende Verbindung zwischen den definierten Werten wie Integrität, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit und der Umsetzung des Kerngeschäfts aus Kunden- und Stakeholdersicht immer noch schwierig zu erkennen.

Das eigentliche Leitbild der Bank ist trotz der insgesamt erweiterten Kommunikation über Grundsätze des Geschäfstbetriebs immer noch eher vage formuliert. So heißt es beispielsweise: „Durch wirtschaftlichen Erfolg und internationale Wettbewerbsfähigkeit schaffen wir Mehrwert: für unsere Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes. Dabei handeln wir nach hohen ökologischen und gesellschaftlichen Maßstäben – für eine nachhaltige Zukunft …. „Unsere Verantwortung geht jedoch über unser Kerngeschäft hinaus“ …. So verbinden wir unsere Leistungskultur mit einer Kultur der Verantwortung.“ Die Frage nach dem Wie stellt sich weiterhin. Zugegeben, neben dem Leitbild steht ein Link zu einem Vorstandsvideo über Kulturwandel und Unternehmenswerte, aber das kann die verbindliche Formulierung eines Leitbilds nicht ersetzen.

Hilfreich wäre eine praxisorientiertere Konkretisierung des Leitbilds und eine bessere Verzahnung zu den Aussagen über das CSR- bzw. Nachhaltigkeitsengagement der Bank. Dann würde sich dem Kunden vermutlich noch besser erschließen, wie die Bank ihre sozialen Aktivitäten mit einem besonderen Verantwortungsbewusstsein im Kerngeschäft in Zusammenhang bringt. Genau das ist es, was ein glaubwürdiges Leitbild ausmacht!

UBS

Vielleicht ist es für die großen Banken aufgrund der vielfältigen ethischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Herausforderungen besonders schwer, ein glaubwürdiges Leitbild zu formulieren. Die Schweizer Großbank UBS verzichtet ganz darauf. Sie hat kein Leitbild in ihrem Online-Auftritt. Allerdings bietet sie einen (überarbeiteten) konkreten Verhaltens- und Ethikkodex zum Download an, der nicht nur die Prinzipien, sondern auch die konkrete Umsetzung im Geschäftsbetrieb beschreibt.

Dazu gibt es ein Kapitel „Einhaltung des Kodex, in dem u.a. zu lesen ist: „UBS fordert von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihren Verwaltungsräten, dass sie diesen Kodex nach Geist und Buchstaben einhalten. Der Kodex gilt unter allen Umständen. Weder Zeitdruck noch die Wünsche der Kunden oder anderer Parteien sind Gründe für die Nichteinhaltung des Kodex. Auch Massnahmen, um reale oder vermeintliche Wettbewerbsnachteile auszugleichen, oder die Chance, zusätzliche Erträge oder Gewinne zu generieren, sind keine akzeptablen Gründe für Verstösse gegen diesen Kodex.“

Diese Formulierung lässt zwar auch Raum für die Interpretation durch den Kunden darüber, was dies nun für ihn in der Geschäftspraxis der Bank de facto bedeutet, aber sie macht den Kodex glaubwürdig und die Bank berechenbar.

Goldman Sachs

Ein interessantes Leitbild ist wiederum bei Goldman Sachs in Form von „Business Priciples and Standards“ formuliert. Es ist auf der internationalen Website von Goldman Sachs abrufbar. Es ist prägnant und nachvollziehbar formuliert, was das Leistungsversprechen der Bank betrifft. In dieser Hinsicht zeigt sich die Bank absolut glaubwürdig und berechenbar.

Ethische Standards werden allerdings nur kurz und ganz am Ende angesprochen: „Integrity and honesty are at the heart of our business. We expect our people to maintain high ethical standards in everything they do, both in their work for the firm and in their personal lives.” Das wirkt so unscheinbar an den Rand gesetzt fast schon wie ein Alibi-Satz, der aufgenommen wurde, weil Stakeholder eben irgendwo Aussagen zur Ethik der Bank erwarten. Aber gerade weil beim Namen Goldman Sachs immer noch die verwirrenden Aussagen des CEO Blankfein in der Luft schweben („er erfülle das Werk Gottes“) und die Bank ethische Prinzipien in ihrer Geschäftspraxis bisweilen nur schwer erkennen lässt, wäre eine stärkere Gewichtung und Konkretisierung im Leitbild bzw. im Rahmen dieser Business Principles hilfreich.

In puncto Ethik ist das Leitbild folglich nicht glaubwürdig. Die Frage ist, wie der Leser des Leitbilds – wenn er beide Aspekte zusammen betrachtet – den ersten Satz versteht. Er lautet: “Our clients’ interests always come first. Our experience shows that if we serve our clients well, our own success will follow.“ Sind Leistungsprinzipien ohne Aussagen zur ethischen Orientierung glaubwürdig? Ist das Leitbild damit insgesamt glaubwürdig oder nicht?

GLS Bank

Ein anderes Beispiel liefert die sozial-ökologisch ausgerichtete GLS Bank, in deren Leitbild die Grundwerte des Instituts ganz am Anfang stehen. Auch die Arbeitsweise wird präzise beschrieben. Das ist vorbildlich. Allerdings kommt hier das eigentliche Leistungsversprechen bzw. die Business-Kompetenz zu kurz. Neben den ethischen Grundsätzen gehören auch der unternehmerische Auftrag und der Anspruch des Unternehmens in ein Leitbild. Schließlich geht es am Ende ums Business.

Leitbilder haben eine unternehmenspolitische Dimension

Halten wir fest: Leitbilder sollten die ethischen Grundlagen der Geschäftstätigkeit beschreiben und die spezifischen Unternehmenswerte hervorheben. Leitbilder, die in diesem Punkt unvollständig sind, fördern die Glaubwürdigkeit nicht. Wenn sich Unternehmen mit der Festlegung auf verbindliche Wertegrundsätze aber schwer tun, hat das nachvollziehbare Gründe. Unternehmensprinzipien können Managemententscheidungen einengen oder verhindern und sind nicht immer „bequem“.

Immer wieder trennen sich Unternehmen von ihren Vorstandschefs mit der Begründung, es gäbe Differenzen über die „zukünftige Unternehmensstrategie.“ Soweit dies nicht nur eine Floskel ist, kann es sein, dass Managemententscheidungen von festgelegten Unternehmensprinzipien abweichen und es darüber zu einem Streit zwischen den Organen kommt.

Zunehmende Komplexität von Unternehmensstrukturen erfordert starke Leitbilder

Schwierig ist es, wenn unter dem Dach einer Unternehmensgruppe unterschiedliche Kulturen und Philosophien in den Tochterunternehmen existieren, die zusammen keine Einheit ergeben. Ein zentrales Leitbild auf Konzernebene muss dann dieser Vielfalt gerecht werden und eine Klammer bilden, ohne widersprüchlich oder pauschal-unverbindlich zu werden. Viele Unternehmensfusionen sind letztlich genau daran gescheitert, dass Kulturen und Werte der zusammengeführten Unternehmensteile nicht zusammenpassten. Aus diesem Grund sollte zum Beispiel in Fusionsprozessen die Auseinandersetzung mit den verschiedenen Leitbildern und Unternehmensidentitäten frühzeitig beginnen.

Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihr Leitbild als verbindliche Grundlage aller Aktivitäten berücksichtigt wird

Wenn Leitbilder als Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten in konkreten Geschäftssituationen wirksam sein sollen, muss ihre Befolgung kontinuierlich geprüft werden. Schließlich macht ein Leitbild nur dann Sinn, wenn sich alle Führungskräfte bis hin zum Top-Management sowie alle Mitarbeiter konsequent daran orientieren. Ist dies nicht der Fall und steht der verbindliche formulierte Anspruch lediglich auf dem Papier, wird das Unternehmen unglaubwürdig.

Wie können Unternehmen aber in der Praxis sicherstellen, dass ihr Leitbild, ihre Unternehmenswerte und andere Business-Grundsätze befolgt werden? Wenn Werte und Geschäftsinteressen im Konflikt stehen, ist das Top-Management in besonderer Weise gefordert und muss eine Fülle von Einzelaspekten betrachten, z.B.:

  • Welche Kriterien lassen sich in der Praxis aller Unternehmensbereiche für Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit anlegen?
  • Wann ist das Verhalten oder die Äußerung eines Mitarbeiters unehrlich?
  • Welche Konsequenzen zieht das Unternehmen daraus?
  • Wie kann man nach außen und nach innen die Transparenz von Entscheidungen und Vorgängen fördern?
  • Wie kann man mutiges Verhalten von Management und Mitarbeitern im Unternehmensinteresse gefördert werden?
  • Wie unterschiedet und bewertet man Mut von Wagemut, der selten dem Unternehmen nützlich ist?
  • Wie kann man einen respektvollen Umgang der Belegschaft innerhalb des Unternehmens und gegenüber externen Zielgruppen sicherstellen und was passiert bei erwiesener „Respektlosigkeit“?

Die Liste der Fragen, mit denen sich das Top-Management in dieser Situation befassen muss, ließe sich fortsetzen.

Die Nachvollziehbarkeit des Leitbilds macht seine Glaubwürdigkeit aus – ein Ethikbeauftragter kann dabei helfen

Wenn es verbindlich formulierte Leitbilder gibt, muss es auch effiziente Verfahren geben, um deren Einhaltung nachzuverfolgen und zu gewährleisten. Besonders schwierig ist diese Aufgabe immer dann, wenn Entscheidungen oder das Verhalten des Top-Managements selbst von Unternehmensgrundsätzen abweichen. Unternehmen brauchen daher grundsätzlich eine robuste Institution, die in ihrer Wächterfunktion nicht beeinflusst oder gar unter Druck gesetzt werden kann. PR- oder HR-Abteilungen haben hierzu oft nicht immer die notwendige innere Stärke, um diese Funktion auszuüben. Die Benennung eines von anderen Unternehmensbereichen und von Weisungen des Vorstands unabhängigen Ethikbeauftragten wäre eine gute Lösung. Es könnte und sollte mit der Unternehmenskommunikations allerdings eng verbunden sein. Weil es thematisch passt, könnte er auch für Nachhaltigkeit und CSR zuständig sein.

Etliche Unternehmen haben die ethische Kontrollfunktion über Compliance-Beauftragte oder auch über die Corporate Governance Kompetenz geregelt. Erfahrungsgemäß stehen hier aber juristische Kriterien im Vordergrund. Ob sich aber die Rechtsbereiche der Unternehmen, die in juristischen und weniger in kulturellen Dimensionen denken, als Wächter über ethische Grundsätze eignen, ist fraglich. Dieser kritische Aspekte ist kürzlich beim Versuch einiger Unternehmen, einen neuen Compliance-Kodex zu etablieren (ohne Berücksichtung und Einbindung der für Kommunikation und Kultur zuständigen Unternehmensbereiche und Experten), offenbar geworden.

Wie auch immer Unternehmen die Einhaltung des Leitbilds organisieren, eine Grundvoraussetzung muss stets gegeben sein: die aktive und vorbehaltlose Unterstützung des Leitbilds durch das Top-Management.

Leitbilder müssen als verbindliche Messlatte für Kunden und Öffentlichkeit praktikabel sein

Kunden und Stakeholder finden im Leitbild oder in anderen publizierten Verhaltensvorschriften eine Messlatte, an der sie Anspruch und Realität des Leistungsversprechens eines Unternehmens überprüfen können. Da sich Unternehmen verändern, weiterentwickeln, wachsen, neue Produkte und Leistungen anbieten und damit ihre Geschäftstätigkeit unter Umständen verändern, müssen auch Leitbilder regelmäßig (alle drei bis fünf Jahre) auf ihre Aktualität und Passgenauigkeit überprüft werden. Sonst sind sie nicht praxisfähig.

Für international expandierende Unternehmen gilt dies besonders. Wer nämlich in unterschiedlichen Kulturkreisen tätig ist, muss sicherstellen, dass die Unternehmensprinzipien überall verstanden und akzeptiert werden. Manche Werte, wie zum Beispiel Ehrlichkeit, sind universell (auch wenn wir bereits im europäischen Vergleich unterschiedliche Auffassungen von Wahrheit und Ehrlichkeit finden), andere hingegen wie etwa Transparenz oder Mut werden je nach Kulturkreis unterschiedlich interpretiert. Nur wenn ein Leitbild verstanden wird, können Kunden und Mitarbeiter etwas damit anfangen. Nur dann fördert es die Glaubwürdigkeit des Unternehmens.

Glaubwürdigkeit und Effizienz als Daueraufgabe

Ein gutes Leitbild ist Ausdruck glaubwürdiger und effizienter Kommunikation. Deren Erfolg wiederum hängt vom Zusammenwirken vieler einzelner Faktoren ab, die man permanent im Blick behalten muss – eine Daueraufgabe. An Anregungen und Impulsen für die Praxis mangelt es nicht. Auch hier im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ gibt es weiterführende Informationen und Rat. Man sollte aber in diesen wichtigen Prozess Zeit und Leidenschaft investieren und sich bei der Erarbeitung und der kontinuierlichen Pflege des Leitbilds externe Unterstützung holen. Mögliche Konflikte können durch einen externen Moderator oftmals leichter begriffen und gelöst werden. Und es fällt mit Unterstützung eines externen Profis meist auch leichter, ein Leitbild überhaupt verbindlich auf den Punkt zu bringen.

Wie auch immer: die Arbeit am Leitbild sollte man nie als “abgehakt” betrachten.

Fazit

Leitbilder unterstreichen Authentizität und Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Sie sind ein integraler Bestandteil guter Unternehmensführung. Allerdings müssen bestimmte Aspekte beachtet werden, sonst verfehlen sie ihre Wirkung und machen den Unternehmensauftritt unglaubwürdig:

  1. Ein Leitbild sollte die Ethik der Geschäftsausübung, das heißt die wichtigsten Unternehmenswerte, klar formulieren.
  2. Es muss sichergestellt werden, dass das Leitbild als Grundlage des Handelns von allen Mitarbeitern berücksichtigt wird. Dies kann Aufgabe eines Ethikbeauftragten sein.
  3. Ein Leitbild muss stets aktuell sein. Es muss gegebenenfalls einer veränderten Unternehmensrealität angepasst werden und auch in Kulturkreisen außerhalb des Heimatmarkts funktionieren.
*) Die Erstfassung dieses Beitrags wurde im Januar 2011 hier im Blog “Glaubwürdig kommunizieren” publiziert. Aktualisiert und überarbeitet erschien der Text als Gastbeitrag auf umweltdialog.de
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Wieviel Freiraum braucht die PR? Anregungen für mehr Souveränität im Kommunikationsmanagement

Kommunikationsmanager nehmen nicht nur Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmen, Personen und Sachverhalten, sie sind auch selbst vielfältigen Beeinflussungen ausgesetzt. Wenn das Korsett von Interessen, Auflagen und Regeln aber zu eng ist und die Gestaltungsspielräume zu gering sind, kann das die Effizienz der PR-Arbeit und die Glaubwürdigkeit beeinträchtigen. Kommunikation braucht angemessenen Freiraum. Hohe Souveränität ist für Kommunikationsmanager daher unverzichtbar. Bei allen Entscheidungen über Strategien, Maßnahmen, Inhalten, Botschaften und Ressourcen – kurz: im gesamten Kommunikationsmanagement – ist sie wichtig. Ohne Souveränität wären PR-Manager Erfüllungsgehilfen anderer. Deswegen müssen sie notwendige Spielräume für ihre Arbeit selbst bestimmen und erschließen.

Der Grat zwischen dem, was von der PR erwartet wird und praktisch umsetzbar ist, und dem, was Kommunikationsmanager persönlich für richtig und zielführend halten, ist oft nur schmal. Die Gefahr der Instrumentalisierung ist hoch. An das Lamento der Medien, die über Abhängigkeiten und Zwänge klagen und sich von „mächtigen“ PR- und Marketingabteilungen in die Opferrolle gedrängt sehen, haben wir uns gewöhnt. Unter welchem Druck aber auch Kommunikationsmanager stehen und wie sie täglich um ihren Gestaltungsspielraum, um Souveränität kämpfen und sich ihre innere Unabhängigkeit bewahren müssen, darüber wird wenig gesprochen.

Wieviel Freiraum und Unabhängigkeit brauchen Kommunikationsmanager wirklich, um ihre Arbeit gut zu machen? Und welche Faktoren können dazu beitragen? Und was ist, wenn Spielräume zu eng sind und souveränes Handeln behindert wird? Darüber nachzudenken, lohnt sich.

Übrigens: Wer Glaubwürdigkeit nicht als realistischen Anspruch der PR akzeptiert und dem Handeln von PR-Profis Ethik und Verantwortung abspricht, der kann sich die Lektüre der folgenden Betrachtung sparen. Angesprochen sind vielmehr diejenigen, die Souveränität und innere Unabhängigkeit als Markenzeichen guter Kommunikation und als tägliche Herausforderung verstehen.

Was bedeutet Souveränität und innere Unabhängigkeit für Kommunikationsmanager?

Eine ausführlichere Beschreibung im Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ (S. 68) ist immer noch gültig. Dort heißt es:

„Glaubwürdigkeit und Souveränität gehören eng zusammen. Souveränität bedeutet, sich nicht durch fremde Interessen und Einflüsse zu einer veränderten Denk- oder Handlungsweise bewegen zu lassen. In diesem Sinne lässt sich auch der Ehrbare Kaufmann nicht durch sachfremde Interessen und Einflüsse in seinen Entscheidungen beeinflussen – und bleibt dadurch authentisch. In Verhandlungen zeigt er die möglichen Lösungswege auf. Der erfolgreiche Kommunikator – ob Spitzenpolitiker, Top-Manager oder Kommunikationsprofi – muss immer häufiger als Moderator und ehrlicher Makler zwischen den Interessen verschiedener Zielgruppen und Stakeholder vermitteln. Souveränität beweist er dann, wenn er seinen Handlungsspielraum ausschöpft und seine Interessen nicht an fremden Kriterien ausrichtet. Er ist es, der die Themen und Botschaften bestimmt. Als souveräner Moderator von Kommunikationsprozessen erkennt er zudem, wenn die Koordinaten einer Diskussion verschoben werden, zum Beispiel wenn Sachargumente zugunsten besonderer Einzelinteressen in den Hintergrund treten. Souveränität bedeutet dann, die ursprunglichen Sachthemen wieder lösungsorientiert in den Vordergrund zu rücken und beispielsweise das „Abgleiten“ einer Diskussion zu vermeiden.

Natürlich sind Kommunikationsmanager den Zielen und Interessen der eigenen Organisation verpflichtet. Damit ist der Korridor für ihre Arbeit aber nur grob abgesteckt. Die tägliche Herausforderung liegt darin, auf Basis der Geschäftspolitik den Spielraum zwischen verschiedenen, oft konträren Interessen (beispielsweise von Shareholdern, Kunden und Mitarbeitern), zwischen rechtlichen und ethischen Anforderungen und eigenen professionellen Ansprüchen zu nutzen. Sich dabei nicht beirren zu lassen, dem Druck vielfältiger Einflussnahme standzuhalten und keine „faulen“ Kompromisse einzugehen, etwa um eigene Unbequemlichkeiten zu vermeiden, macht die Souveränität des PR-Managers in der Praxis aus.

Was bedeutet Souveränität im Praxisalltag von Kommunikationsmanagern konkret? Einige Beispiele

Ebenso wie Mut ist auch Souveränität ein Grundprinzip erfolgreicher Kommunikation, das oft mit „unbequemen“ Entscheidungen zu tun hat und außerhalb der Komfortzone stattfindet. Während „mutige Kommunikation“ Grenzen überschreitet, wird mit „souveränem Kommunikationsmanagement“ eine andere Ebene beschrieben. Sie zeichnet sich durch die kluge Einschätzung von Notwendigem und Machbarem sowie durch Unbeirrbarkeit in der praktischen Umsetzung aus.

1.) Souveräne Kommunikation im Zwiespalt der Compliance

Compliance-Regeln sind wichtig; sie sollen die Überschreitung gesetzlicher und ethischer Regeln im Unternehmen generell – und natürlich auch im Kommunikations- und Marketingbereich – vermeiden. Wenn sie gut gemacht sind, schränken die Souveränität und den Freiraum der Kommunikation auch nicht ein. Wenn aber die Kommunikation unter den Generalverdacht unethischen Handelns gestellt wird, kann das eine vernünftige PR-Arbeit behindern und man muss sich davon frei machen.

Einen solchen Generalverdacht gab es kürzlich beim Versuch einiger Compliance-Beauftragter führender Dax-Unternehmen, die einen neuen Compliance-Kodex einführen wollten und bestehende Regelwerke für unwirksam erklärten. Angeblich würden Kommunikations- und Marketing-Profis die Medien bei missliebigen Berichten durch Werbestornierungen unter Druck setzen. Was bedeutet souveräne Kommunikation in solchen Fällen? Müsste man zum Beispiel Kampagnenjournalismus (und nur in dem Fall kann es ja überhaupt größere Konflikte zwischen werblicher und inhaltlicher Medienpräsenz geben) passiv hinnehmen? Dann würden PR-Manager nicht ihrer Verantwortung gerecht werden. Kampagnenjournalismus kann sich immer hinter der verbrieften Unabhängigkeit der Medien verstecken, auch wenn es primär um Sensationen und Auflage und weniger um den journalistischen Anspruch geht.

Natürlich muss sich der PR-Manager ab einem bestimmten Relevanzgrad um eine inhaltliche Klärung negativer Berichterstattung zwischen Medien und Unternehmen bemühen. Unabhängig davon ist es seine Pflicht, den Sinn von Werbeinvestitionen permanent zu prüfen. Wenn aber jetzt zwischen diesen beiden Vorgängen im Rahmen der Compliance grundsätzlich ein Junktim vermutet und daraus eine Einschränkung journalistischer Freiheit abgeleitet wird, schränkt das die Souveränität eines glaubwürdigen PR-Managers ein.

Oberstes Kriterium muss für ihn stets sein, dass er seine Entscheidungen und sein Handeln nach bestem Wissen und Gewissen rechtfertigen kann. Regeln können die ethische Abwägung nicht ersetzen. Erst recht nicht im sensiblen Kommunikationsbereich.

Wenn Unternehmen unter Druck geraten …

In Erinnerung ist mir noch ein weiteres Beispiel aus dem Werbebereich, aber mit genau umgekehrten Vorzeichen: Parallel zu  einer von mir betreuten Werbekampagne, die in bestimmten Fach- und Publikumsmedien geschaltet wurde, hatten politische oder parteinahe Medien massiv um Werbeschaltungen gebeten. Die Begehrlichkeiten wurden damals irgendwann so groß, dass nur die souveräne Entscheidung half, künftig auf jegliche Werbeschaltung in solchen Medien zu verzichten. Politisches bzw. gesellschaftliches Interesse und die professionelle Einschätzung des geringen Nutzwerts der entsprechenden Anzeigeninvestitionen standen hier in einem Spannungsverhältnis. Souveränität spielte bei der Entscheidung als Hygienefaktor glaubwürdiger Kommunikation eine wichtige Rolle.

Wenn Interessengruppen Dialogbereitschaft missbrauchen …

Ganz anders ist der Fall gelagert, wenn Unternehmen zum Beispiel im Umgang mit unausgewogen-kritischen NGOs in ein Dilemma geraten, weil sie sich nicht auf einen Dialog einlassen. Angesicht der hohen Professionalität der meisten NGOs sind solche Fälle heute selten, aber wer beispielsweise in der Food-Branche arbeitet, kennt sie genau. Wenn nämlich die Transparenz des Unternehmens und seine Dialogbereitschaft ausgenutzt werden und Andere eher an einer medienwirksamen Konfrontation und am wirtschaftlichen Vorteil interessiert sind, muss souveränes PR-Management auch Grenzen aufzeigen. Nicht jedes Spielfeld zu bedienen, kann nämlich ebenfalls Ausdruck von Souveränität sein.

Souveränität bei der Kommunikation schlechter Nachrichten

Schlechte Nachrichten zu vermitteln, gehört zum Tagesgeschäft der PR. Besonders in Krisen beweist sich die Souveränität von Kommunikationsmanagern. Transparenz, Ehrlichkeit, Verzicht auf Salamitaktik etc. sind notwendig, auch wenn das für das Management zunächst vielleicht „unbequem“ ist. Souveränität bedeutet, unvermeidbare negative Botschaften nicht zu scheuen. Besser ist es, sich zusammen mit dem Management auf die Kommunikation negativer Botschaften vorzubereiten, als Kompromisse auf Kosten der Glaubwürdigkeit durch unzureichende oder falsche Signale einzugehen.

Im Change Management ist souveräne Kommunikation ebenfalls wichtig

Veränderungen zu meistern, ist vor allem bei starren Unternehmenskulturen, hierarchiebewusstem Management und geringer Offenheit schwierig. Change- und Kommunikationsmanager müssen dann erst recht persönliche Freiräume nutzen, um das Eis zu brechen und mehr Flexibilität und Veränderungsbereitschaft zu entwickeln. Kommunikative Begleitung im Change erfordert unerwartete Impulse, neue Formen des Dialogs, Mut zu unbequemen Fragen oder Tabuthemen, innovative Formen der Kooperation – gewissermaßen also „Systembrüche“. Da gibt es stets auch Widerstände. Nicht selten empfinden z.B. Führungskräfte mehr Transparenz, Offenheit und überhaupt mehr internen Dialog als Zumutung. Schließlich bedeutet jedes Plus an Offenheit für sie mehr Aufwand, wenn beispielsweise Details eines Change-Programms hinterfragt werden genauere Erklärungen erfordern. Man darf sich aber nicht beirren lassen: Hörte man auf die Führungskräfte, würden notwendige Change- und Kommuniktionsmaßnahmen oft schon im Keim erstickt. Souveränität des Kommunikationsverantwortlichen bedeutet also auch in diesem Fall, sich nicht vorschnell vom notwendigen Kurs abbringen zu lassen und Gegenwind auszuhalten.

Souveränität im Corporate Marketing und im Umgang mit Unternehmensgrundsätzen

Die Koordinaten des Markenauftritts werden gewöhnlich vom Kommunikationsmanagement massgeblich mitbestimmt. Gemeint sind zum Beispiel die Grundsätze der Corporate Identity, Corporate Design Regeln, aber auch Leitbilder und Unternehmensprinzipien. Kommunikationsmanager müssen auf deren Einhaltung achten, aber nicht sklavisch. Sie müssen täglich Grenzfälle bewerten und prüfen, ob sie dem Geist der Marke entsprechen. Regeln helfen da, ähnlich bei beim Thema Compliance, nicht immer weiter; es geht um Spielräume. Souveränität zeigt sich hier in der Fähigkeit, klar zu bestimmen, was noch markenkonform ist und was nicht mehr. Auch hier gibt es gewöhnlich Gegenwind aus unterschiedlichen Richtungen: von Leuten z.B., die sich über jegliche Weiterentwicklung des Corporate Design empören, oder von Leuten, die den Wert eines einheitlichen visuellen Auftritts gering schätzen. Regelüberschreitungen muss man zulassen, wenn sie mit dem Geist der Unternehmensmarke vereinbar sind.

Abhängigkeiten im Kommunikationsbusiness managen

Souveränes Kommunikationsmanagement bedeutet somit auch, Grenzen und Abhängigkeiten so zu meistern, das sie nicht stören und den Kommunikationserfolg nicht behindern. Das sollen die genannten Beispiele verdeutlichen. Dabei sind die Abhängigkeiten im Alltag eines PR-Managers vielfältig:

  • Abhängigkeiten von Sachzwängen, z.B. unbequeme, schwer kommunizierbare Sachverhalte und Botschaften
  • Abhängigkeiten von unternehmenspolitischen Vorgaben, z.B. Strategien und Ziele des Unternehmens, Standards, Regelwerke
  • Abhängigkeiten von Partikularinteresse einzelner Manager oder von spezifischen Stakeholderinteressen (solchen Interessen einseitig nachzugeben, kann zur Unwucht in der Kommunikation und zum Reputationsschaden führen)
  • Individuelle Abhängigkeiten auf persönlicher Ebene, z.B. Karriere- oder Imageinteressen des jeweiligen PR-Managers.

Spürbare Souveränität in der Kommunikation wirkt vertrauensbildend und stärkt die Glaubwürdigkeit. Für die Menschen wird es unter den heutigen Kommunikationsbedingungen nämlich immer schwerer, richtig einzuschätzen, wer eigentlich wen aus welcher Interessenlage heraus und mit welchem Ziel beeinflusst. Für sie ist Souveränität ein Beitrag zur Berechenbarkeit.

Ein Ausdruck der Souveränität von PR-Profis ist es ürigens auch, deutlich zu machen, wenn gegebene Spielräume zu eng sind und sich ein Kommunikationsauftrag deswegen nicht erfüllen lässt. PR-Manager müssen deutlich formulieren, wenn sie Einflüsse oder Einschränkungen ausgesetzt sind, die der Glaubwürdigkeit im Kommunikationsauftritt schaden können. Dem Druck einseitiger Interessen nachzugeben, wäre unsouverän und dem Ruf der PR abträglich.

Kann man Souveränität im Kommunikationsmanagement fördern?

Kommunikation mit klaren Werten und Prinzipien hat viele Vorteile. Genaueres hier findet man z.B. im Beitrag „Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien“ hier im Blog. Souveränität und innere Unabhängigkeit in allen Bereichen der Unternehmenskommunikation gehören dazu und tragen spürbar und wesentlich zum Kommunikationserfolg bei.

Unternehmen können dafür einen günstigen Rahmen schaffen:

  1. Durch Wertschätzung guter Kommunikation: Wenn das Top-Management deutlich macht, dass Kommunikation einen hohen Stellenwert hat und viel Spielraum braucht, tun sich PR-Manager leichter, auch schwierige und unbequeme Kommunikationsaufgaben zu lösen. Mit Rückendeckung der Unternehmensführung können sie souverän agieren und werden auch nicht auf eine exekutierende Rolle degradiert. Eine partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit im obersten Kommunikationstandem aus Unternehmensführung und Kommunikationschef spielt dabei ein wichtige Rolle. Auch eine gute Bezahlung fördert übrigens das Gefühl der inneren Unabhängigkeit und die Souveränität im PR-Management.
  2. Durch die Förderung einer starken Unternehmenskultur: Wo Mut und Verantwortung als Unternehmenswerte verankert sind, wo es eine ausgeprägte Fehler- und  Konfliktkultur gibt und diese Prinzipien sich auch im täglichen Verhalten des Management wiederspiegeln, dort können auch Kommunikationsmanager souverän ihren Kurs bestimmen und Gestaltungsspielräume ausschöpfen. Abhängigkeiten, spezifische Interessen und Erwartungen bedeuten keine Einschränkung für sie.
  3. Durch Bereitstellung einer leistungsfähigen Organisation und durch gute Führung: Wenn alle am Limit arbeiten, unter Zeitdruck, mit knappen Ressourcen und einer schwachen Führung, hat es auch eine werteorientierte Unternehmenskommunikation schwer, ihren Auftrag gut zu erfüllen. Souveränität leidet unter Druck. Ausreichende und auch qualitativ angemessene Ressourcen (ausreichende Budgets, passendes Personal, klare Verantwortlichekeiten und effiziente Prozessabläufe) sollten für die Kommunikation selbstverständlich sein. Eine ausgeprägte Führungskultur stärkt Souveränität: Führungskräfte sollten auch bei ihren Mitarbeitern souveränes Handeln, Eigenverantwortung und Spürsinn für vorhandene und potenzielle Handlungsspielräume fördern.

Eine ganz persönliche Herausforderung:
Souveränität ist eine Frage der Haltung

Am Ende dieser Betrachtung erkennen  wir: Jeder Kommunikationsmanager ist selbst gefordert, sich um angemessene Freiräume für die eigene Arbeit zu bemühen. Auf seine persönliche Haltung kommt es an. Lässt er es zu, wenn Interessen und Einflussnahme seine Spielräume einschränken oder behauptet er sich souverän? Er kann viel dafür tun, um seine innere Unabhängigkeit, seinen Freiraum zu sichern. Er kann sich zum Beispiel ein Umfeld aus Mitarbeitern, Beratern, internen und externen Sparringspartnern schaffen, das Abhängigkeiten und Beschränkungen kritisch zu hinterfragt. Auch körperliche und mentale Fitness sind eine Grundlage für Souveränität – wer sich schlapp und „ausgepowert“ fühlt, tritt selten souverän auf.

Von PR-Manager wird Souveränität erwartet

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Zusammenhänge werden immer komplexer und undurchschaubarer. Das macht die Menschen unsicher. Unsicherheit in der Bevölkerung aber führt stets zum Ruf nach mehr Vorschriften und Regeln. Manager, Kommunikations-Profis, Marketing-Fachleute bis hin zu Beratern: ihnen allen werden Schranken aufgezeigt, damit sie vermeintlich nicht „über die Stränge“ schlagen . Dem Geiste der Kommunikation widerspricht das. Sie muss als People Business stets auf Offenheit und Vertrauen ausgerichtet sein und um ihre Souveränität kämpfen. Besser kann man das Leitmotiv souveräner PR nicht ausdrücken als mit Goethe´s Lebensweisheit aus Faust II:

„Das ist der Weisheit letzter Schluss,
nur der verdient sich Freiheit wie das Leben,
der täglich sie erobern muss“

Fazit

  • Souveränität ist Ausdruck glaubwürdiger Kommunikation. Sie bedeutet, eigene Interessen nicht an fremden Kriterien auszurichten und sich in den eigenen Einschätzungen und im eigenen Handeln nicht beirren zu lassen.
  • Kommunikationsmanager brauchen angemessenen Freiraum und „innere Unabhängigkeit“, um ihren Kommunikationsauftrag gut und souverän zu erfüllen.
  • Sie sind Beeinflusser und Beeinflusste. In einem Wirrwarr von Interessen, Erwartungen, Regeln und sachlichen wie ethischen Beschränkungen müssen sie souverän entscheiden, wie und was sie kommunizieren.
  • Ethische Regeln schränken Souveränität nicht ein, sondern beflügeln sie, geben Orientierung und zeigen Spielräume auf; es sei denn, Kommunikationsmanager werden unter Generalverdacht manupulierender, unethischer Machenschaften gestellt.
  • Souveränität vermittelt Kommunikationspartnern das Gefühl von Sicherheit und schafft Vertrauen.
  • Unternehmen können Souveränität als Grundprinzip guter PR fördern. Letztlich aber kommt es auf die Haltung jedes einzelnen Kommunikationsmanagers an. Er muss täglich um die notwendigen Spielräume für seine Arbeit und um ein Höchstmaß an innerer Unabhängigkeit kämpfen.

 

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Gute Compliance ist eine Kulturfrage: Warum die Dax-Unternehmen im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ ein Eigentor schießen

Die Nachricht macht stutzig: Auf der Webseite manager-magazin.de lautet eine Meldung vom 20.02.2015: Neuer Compliance-Kodex – Dax-Konzerne starten Initiative gegen verdeckte Manipulation von Medien“. Es geht um einen Beitrag im März-Heft des Manager Magazins unter dem Titel: „Licht in der Grauzone – Dax-Größen wollen mit einem Kodex den Sittenverfall im Umgang mit Medien stoppen“. Im Inhaltsverzeichnis schreibt das Magazin: „Dax-Unternehmen wollen Medien nicht mehr korrumpieren“.

Kommunikationsmanager reiben sich jetzt verwundert die Augen: Ist das die Zeitungsente des Jahres? Ist nicht Compliance seit Jahren ein zentrales Unternehmensthema? Hat sich nicht in der Unternehemnspraxis in den letzten Jahren enorm viel in diesem Bereich getan? Gibt es da nicht bereits genug Richtlinien? Und welches Dax-Unternehmen könnte überhaupt ein Interesse haben, mit solch einer Initiative an die Öffentlichkeit zu treten?

Die Fakten:
Was will der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ und was ist der Hintergrund?

  1. Wer ist der Arbeitskreis „Corporate Compliance“? Die Selbstdarstellung auf der Webseite des „Institute for European Affairs“ (dazu gleich) lautet so: „Der Arbeitskreis Corporate Compliance setzt sich zusammen aus Vertretern von Eurojust, Europol/BKA, Staatsanwaltschaften, dem Europäischen Rechnungshof, Wirtschaftskammern, Strafrechtswissenschaften, Anwälten, Strafverteidigung und Forensic sowie aus derzeit 26 Unternehmensrepräsentanten (Chief Compliance Officers) und kommt halbjährlich zu seinen Sitzungen zusammen.“
    Was dort real geschieht, ist schwer einzuschätzen. Das Anliegen, „dem Sittenverfall im Umgang mit Medien“ vorzubeugen, düfrte aber nicht zum Kerngeschäft gehören.
  2. Der Arbeitskreis wurde vom „Institute for European Affairs“ initiiert. Wer steckt dahinter? Zunächst: Achtung! Wer hier an den renommierten Think Tank „The Institute of International and Eurepean Affairs“ (IIEA) denkt, läuft in die Verwechslungsfalle. Das Institute, um das es hier geht, ist vielmehr eine in der Zielsetzung und im Aktionsradiues schwer greifbare Personengruppe, die m.W. seit 1995 besteht. Ihr Selbstverständnis formuliert sie so: „Das Institute for European Affairs e. V. – INEA engagiert sich als internationales Netzwerk für eine größere europäische Annäherung und eine größere Vertrautheit von Führungspersönlichkeiten in Europa untereinander, um sich abzeichnende oder bereits eingetretene Probleme und Spannungen zwischen europäischen Partnern zu vermeiden oder zu entschärfen. Weiterhin engagiert sich das Institut um den Dialog zwischen der Wirtschaft und den Regierungen der verschiedenen europäischen Staaten.“ Auch hier deutet nichts auf eine Kernkompetenz im Zusammenspiel von Medien und Marketing/Kommunikation hin.
    Möge sich jeder ein eigenes Urteil bilden; ein Blick auf die spartanische Webseite http://inea-online.com/ hilft (nicht).
  3. Der Arbeitskreis „Corporate Compliance“ hat jedenfalls am 30. 01.2015 einen „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ verabschiedet.Darin werden drei Grundsätze formuliert:
    A) „Grundsätze der Wahrhaftigkeit“: Hier heißt es z.B. „Die Unternehmen dürfen die Medien nicht unwahr oder irreführend informieren. Die Unternehmen dürfen einzelne Medien oder Journalisten nicht aufgrund erfolgter oder zu erwartender kritischer Berichterstattung von allgemeinen Presseterminen ausschließen. Hintergrundgespräche mit ausgewählten Medien oder Journalisten sind uneingeschränkt möglich.“
    B) „Grundsätze der Glaubwürdigkeit und der Wahrung der Unabhängigkeit der Medien:“  Dort heißt es unter anderem: „Die Unternehmen dürfen einzelnen Medien nicht aufgrund erfolgter oder zu erwartender kritischer Berichterstattung mit Werbeentzug oder anderen Nachteilen drohen oder Zugang zu Informationen vorenthalten.“
    C) „Grundsätze der Trennung von Redaktion und Werbung“: Da heißt es z.B.: „Die Unternehmen und deren Mediaagenturen beachten die organisatorische Trennung von Werbe- bzw.Vermarktungsabteilung und Redaktion in den Medienunternehmen. Sie erwarten oder verlangen im Zusammenhang mit dem Schalten von Werbung keine redaktionellen Beiträge und wirken auf eine klare Erkennbarkeit oder Kennzeichnung der Werbung als Werbemittel hin.“All diese Punkte sind seit langem eindeutig und verbindlich geregelt und wurden in Wirtschaft und Gesellschaft umfassend intensiv diskutiert (dazu gleich). Die Einhaltung entsprechender ethischer Grundsätze werden von Institutionen Presserat, Werberat, DRPR auch konsequent nachverfolgt, unstatthaftes Handeln wird geahndet und öffentlich gerügt. Die Thematik ist allen Akteuren auf Medien- wie auf Unternehmensseite bekannt. Neues bietet der Kodex also nicht.

Viele Fragen offen …

Wie kommt es also, dass führende Juristen aus der Top-Riege der deutschen Unternehmen sich zu einer Initiative bekennen, die inhaltlich eigentlich nichts Neues bietet und gemeinhin klar geregelt ist? Das genaue Motiv der Initiative bleibt unklar:

Keine Einbindung von PR- und Kommunikationsmanagern

Der Kodex berührt das ureigene Geschäft von Marketing und  Kommunikation sowie die Einflusssphäre von CEOs. Sie beeinflussen die Zusammenarbeit mit den Medien und entscheiden auch über Werbeinvestitionen. Allerdings scheinen Kommunikationsprofis in diese Initiative überhaupt nicht eingebunden zu sein. Nichts deutet darauf hin. Zumindest ein Querverweis auf den Deutschen Kommunikationskodex könnte man sonst erwarten.

Motivlage unklar

Der Kodex fordert Transparenz, aber die Initiative ist selbst intransparent. Initiator ist Prof. Dr. Jürgen Gramke (75), Rechtsanwalt und Staatsminister a. D. Er ist seit 20 Jahren Vorsitzender des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ und heute offenbar für die Kanzlei AGS Legal (Acker Görling Schmalz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft) tätig, die – man höre und staune – auch Compliance-Beratung anbietet. Er sagt: „Unternehmen können heute in einem Ausmaß redaktionelle Berichterstattung kaufen, wie das früher völlig undenkbar war“. Ob das wirklich so ist, kann man bezweifeln. Ob das, wenn es so wäre, ein wirklich drängendes Problem der Medien und der Dax-Unternehmen ist, ist auch fraglich.  Was also wollen die im Compliance-Kreis versammelten Unternehmensvertreter wirklich? Das Motiv der Initiative bleibt für mich im Dunkeln.

Wer ist die Zielgruppe?

Ist der Kodex ein Appell an diejenigen, die sich vermeintlich korrumpieren lassen, oder an diejenigen, die Druck ausüben? Wenn, wie von der Initiative behauptet, die Pressegesetze und Presskodizes nicht mehr funktionieren, was man mit gutem Grund bezweifeln kann, sollte der Kodex dann nicht sie adressieren statt der Unternehmen?

Das Papier soll laut Manager Magazin den Fraktionsvorsitzenden im Deutschen Bundestag und dem Justizminister zugeleitet werden. Warum das? Was hat die Politik damit zu tun? Fragen über Fragen.

Die Wahrheit:
Der Kommunikationskodex schafft Verbindlichkeit –
Compliance erfordert eine starke Kultur und Kommunikation

Was auch immer die Juristen der Dax-Konzerne zu dieser Initiative bewogen hat, fest steht:  Es gibt mit dem Deutschen Kommunikationskodex einen klaren, verbindlichen Standard, an dem sich die Unternehmenspraxis in Marketing und Kommunikation heute orientieren. Um diesen Kodex ist vor drei Jahren intensiv gerungen worden, wobei es auch um compliancerelevante Themen ging.

Es gab eine fruchtbare Diskussion in der Kommunikationsbranche um den Kommunikationskodex. Ich selbst habe mich in dem Beitrag „Kompass für bessere Public Relations? Perspektiven und Fallstricke des neuen Kommunikationskodex“ kritisch damit auseinandergesetzt und Anpassungen eingefordert. Als Moderator von einer der beiden großen öffentlichen Podiumsdiskussionen der Kommunikationbranche über den Kommunikationskodex kann ich bezeugen: Er steht auf einem breiten Fundament der Zustimmung! Aus der erwähnten Podiumsdiskussion (Teilnehmer waren die Sprecherin des Presserats Ursula Ernst, die Geschäftsführerin des Werberats Julia Busse, GPRA-Präsident Alexander Güttler, DRPR-Vorsitzender Günter Bentele und ich als Moderator) sind Impulse hervorgegangen. Alle Akteure haben jeweils aus ihrer Perspektive dargestellt, dass hier ein praxisrelevantes und substanzielles Richtlinienpapier vorliegt. Es wurde mittlerweile von allen großen Verbänden der Kommunikationswirtschaft verabschiedet.

Mehr braucht die deutsche Wirtschaft eigentlich nicht. Außer: mehr Kommunikation darüber!

Wir müssen zugeben: Im öffentlichen Diskurs findet der Kommunikationskodex heute nicht statt. Die Verbände versäumen es, den Kodex professionell zu kommunizieren und daran das Profil und das Verantwortungsbewusstsein der Branche festzumachen.

Alle Forderungen der Initiative sind im Kommunikationskodex nämlich bereits abgebildet. Hier einige Beispiele:
„ … (6) PR- und Kommunikationsfachleute respektieren die von der Verfassung garantierten Grundrechte sowie insbesondere die Freiheit und Unabhängigkeit der Medien und beeinträchtigen diese nicht durch unlautere Mittel.
(7) PR- und Kommunikationsfachleute setzen ihre Kommunikationspartner nicht durch
die Androhung von Nachteilen unter Druck und beeinflussen sie nicht durch die
Gewährung von Vorteilen.
(9) PR- und Kommunikationsfachleute sind der Wahrhaftigkeit verpflichtet, verbreiten
wissentlich keine falschen oder irreführenden Informationen oder ungeprüfte Gerüchte.
(12) PR- und Kommunikationsfachleute verhalten sich gleichermaßen loyal gegenüber ihrem Berufsstand. Sie sind sich dessen bewusst, dass Verstöße gegen rechtliche oder ethische Normen die Arbeitsgrundlagen ihres Berufsfelds untergraben und seinem Ansehen schaden. …“

Zu erwähnen ist auch, dass Unternehmen gewöhnlich eigene Corporate Principles oder spezifische verbindliche Regelungen besitzen, die inhaltlich mit dem Kommunikationskodex korrelieren. Warum also knüpft der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ nicht an den Deutschen Kommunikationskodex an?

Das eigentliche Kernproblem:
Compliance ist eine kulturelle und kommunikative Herausforderung!

Jeder, der in Kommunikation und Marketing Verantwortung trägt, weiß: PR muss ihrem unternehmerischen Auftrag und den gesellschaftlichen Erwartungen in puncto Verantwortung gleichermaßen gerecht werden. Und im großen und ganzen tut sie das auch. Nur ganz ausgekochte Vertreter unserer Zunft mögen das anders sehen, aber sie sind in der Minderheit.

Richtig ist, es wird zu wenig über Werte, Wertschöpfung und Verantwortung in der PR geredet – und über den Zusammenhnag zwischen Werten und Effizienz. Mit dem Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ versuche ich seit längerem, einen Beitrag zu dieser Diskussion zu leisten.

Wir Kommunikationsprofis müssen uns eingestehen, dass unser Anspruch an eine gute PR in der Öffentlichkeit nicht ankommt. Und wo eigene Ansprüche und Selbstverpflichtungen nicht bekannt sind, da entsteht leicht der Ruf nach Gesetzen, nach verbindlichen Regelungen und Kodizes – wie im vorliegenden Fall.

Der Sache hilft das nicht: Jedes Unternehmen weiß heute um die Bedeutung von Compliance-Anforderungen. Die Einhaltung von Compliance-Regeln wird als Dauerherausforderung betrachtet. Vorschriften helfen aber nicht, sondern ausschließlich eine sensible Unternehmenskultur, Aufklärung und gute Kommunikation. Ethische Grundsätze müssen in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte verankert werden, nicht auf dem Papier.

Konfliktlösung gehört zum Alltag in der PR

PR-Manager bewegen sich oft außerhalb der Komfortzone. Sie müssen sich in Konfliktfällen beweisen. Dazu kann unter Umständen auch der Konflikt zwischen negativen Medienberichten und Werbeinvestitionen in diesen Medien gehören.

Ich selbst bin als Leiter Konzern-PR der Metro mit Verantwortung für ein millionenschweres Werbebudget verschiedentlich in solche natürlichen Konfliktfällen geraten. Compliance-Regeln haben da nicht weitergeholfen, sondern nur das offene, abwägende Gespräch. Schließlich sind auch Werbebudgets Investitionen, die nicht nur gegenüber dem CEO, sondern auch gegenüber Shareholdern, Mitarbeitern etc. erklärt werden müssen. Einzelne negative Medien-Berichte lösen in keinem Dax-Konzern Irritationen aus; negative Medienkampagnen schon eher. Und natürlich gibt es medienseitig kein „Anrecht“ auf Werbeschaltungen.

In der Realität finden sich aus meiner Erfahrung immer gute Lösungen, da braucht es keine Eskalation durch einen Arbeitskreis „Corporate Compliance“.

Gutes Management muss jeden Tag die Spielräume zwischen Gesetz und Ethik definieren

Compliance ist für den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung. Jeder Manager in jedem Bereich muss sich täglich kritisch fragen: „Wie nutze ich meinen Handlungsspielraum zwischen dem, was ich nicht tun darf, und dem, was ich nicht tun sollte?” Diese Frage ist nicht nur fachlich, sondern mit einem guten Gewissen zu beantworten. Juristische Hinweise auf Reglements oder gar eine Verschärfung von Regelungen bringt da keinen Mehrwert.

Vielmehr sind die Rechtsbereiche der Unternehmen auf gute Kommunikation angewiesen, um mit ihren Themen und Belangen durchzudringen. Das gilt nicht nur für die Belange der Compliance und der Corporate Governance, sondern auch für ihren Beitrag zu anderen wichtigen Themen wie dem Risikomanagement. Anspruch der Juristen müsste es sein, nicht nur Vorschriften zu definieren, sondern die positive Umsetzung voranzutreiben. Dazu gehören Rechtsbereiche und Kommunikationsbereiche an einen Tisch. Die einen sollten die jeweils anderen nicht als „natürliche Feinde“ betrachten.

Übrigens, noch eine Erfahrung aus meiner Zeit in der Metro in diesem Zusammenhang: Wenn es nach den Juristen gegangen wäre, hätte es eines der beliebtesten PR-Tools, das Metro-Handelslexikon, nie gegeben. Dieses von mir konzipierte und jahrelang betreute PR-Tool  erfreut zuverlässig Politik, Wirtschaft, Medien und selbst Universitäten in hoher Auflage. Es hat sogar zwei CEO-Wechsel überlebt, Preise gewonnen und wird von meinen Nachfolgern immer noch eingesetzt. Die Juristen wollten aber anfänglich wegen zur großer Branchentransparenz kein grünes Licht geben.  Noch ein Beleg also, dass Kommunikation und Marketing nicht unter juristischer Obhut stehen sollten.

Natürlich tragen Juristen und Rechtsbereiche in Unternehmen zur Compliance bei. Aber sie müssen mehr bieten als das, was die Initiative des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ vorlegt. Das Thema ist einfach zu wichtig, als dass es auf Forderungskataloge oder einen Kodex zu reduzieren wäre.

Für gute Compliance gibt es keine Garantie

Übrigens ist auch geballte Juristen-Kompetenz keine Garantie für eine besondes gute Compliance-Performance. Zwei prominente Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen profitieren können:

Die Deutsche Bahn hatte vor Jahren den berühmten Oberstaatsanwalt Wolfgang Schaupensteiner, der bis dahin bedeutende Korruptionsfälle transparent gemacht hatte, als Chief Compliance Officer ins Boot geholt. Der Versuch, größere Korruptionsfälle damit zu verhindern, ist trotz aller Fortschritte gescheitert.

Anders die Daimler AG: Sie hat mit der Bestellung der ehemaligen Bundesverfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt zum Vorstandsmitglied für Integrität und Recht wesentlich mehr Glück und konnte den Umgang mit dem Thema Korruption professionalisieren.

Kurzum: Sind die Forderungen des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ trotzdem hilfreich?

  1. Ist die Initiative notwendig? Nein, die Problematik im Umgang mit ethischen Konflikten zwischen Medien und Unternehmen ist seit langem im Bewusstsein aller wesentlichen Akteure – sowohl auf Unternehmens- wie auf Medienseite – verankert. Es gibt klare Regeln, an denen sich die meisten Unternehmen orientieren.
  2. Ist die Initiative wesentlich, um Compliance-Belange zu fördern? Nein, der Vorschlag beflügelt nicht die Compliance-Praxis in den Unternehmen. Auch für die Medien dürfte das Thema nicht allerhöchste Priorität haben. Ihre Sorgen liegen ganz woanders, nämlich in der Suche nach zukunftsfähigen Geschäftsmodelle.
  3. Ist die Initiative hilfreich? Nein. Umfangreiche Compliance-Erfolge der Unternehmen werden konterkariert, wenn die eigentlichen Akteure in Marketing und Kommunikation nicht eingebunden, sondern von Juristen in Schranken gewiesen werden, die sie längst einhalten. So kann man ein wichtiges Thema beschädigen.

„Dreimal nein“, würde das Fazit bei „Deutschland sucht den Superstar“ heißen.

Was bleibt hängen? Eine Kanzlei, die Compliance-Beratung anbietet, eine Compliance-Initiative ohne neue Impulse, ein großer Kreis von Vertretern führender Dax-Unternehmen, die mit viel Aufwand zusammenkommen und all dem Gewicht verleihen. Allein, das Problem ist längst gelöst. Aber wie kommt so etwas in die Medien? Das nennt man wohl ein klassisches Eigentor!

Erkenntnis für die Kommunikationsbranche:
„Wir müssen das Profil der PR besser kommunizieren!“

Auch wenn dieser Vorgang vermutlich eine kleine obskure Geschichte bleibt, sollte sie uns Kommunikationsmanager nachdenklich machen. Wenn die PR es schaffen würde, ihre Bedeutung und ihren gesellschaftlichen Wertbeitrag im öffentlichen Bewusstsein zu verankern, würde es den Ruf nach strengeren Regeln und besseren ethischen Prinzipien nicht geben. Die Kommunikations-Verbände sind hier gefordert.

Fangt doch mit dem Kommunikationskodex an und kommuniziert diesen endlich aktiv und umfassend!

Gutes tun und darüber reden, ist das Prinzip unseres Metiers. Es gilt auch für uns selbst!

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