Wieviel Freiraum braucht die PR? Anregungen für mehr Souveränität im Kommunikationsmanagement

Kommunikationsmanager nehmen nicht nur Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmen, Personen und Sachverhalten, sie sind auch selbst vielfältigen Beeinflussungen ausgesetzt. Wenn das Korsett von Interessen, Auflagen und Regeln aber zu eng ist und die Gestaltungsspielräume zu gering sind, kann das die Effizienz der PR-Arbeit und die Glaubwürdigkeit beeinträchtigen. Kommunikation braucht angemessenen Freiraum. Hohe Souveränität ist für Kommunikationsmanager daher unverzichtbar. Bei allen Entscheidungen über Strategien, Maßnahmen, Inhalten, Botschaften und Ressourcen – kurz: im gesamten Kommunikationsmanagement – ist sie wichtig. Ohne Souveränität wären PR-Manager Erfüllungsgehilfen anderer. Deswegen müssen sie notwendige Spielräume für ihre Arbeit selbst bestimmen und erschließen.

Der Grat zwischen dem, was von der PR erwartet wird und praktisch umsetzbar ist, und dem, was Kommunikationsmanager persönlich für richtig und zielführend halten, ist oft nur schmal. Die Gefahr der Instrumentalisierung ist hoch. An das Lamento der Medien, die über Abhängigkeiten und Zwänge klagen und sich von „mächtigen“ PR- und Marketingabteilungen in die Opferrolle gedrängt sehen, haben wir uns gewöhnt. Unter welchem Druck aber auch Kommunikationsmanager stehen und wie sie täglich um ihren Gestaltungsspielraum, um Souveränität kämpfen und sich ihre innere Unabhängigkeit bewahren müssen, darüber wird wenig gesprochen.

Wieviel Freiraum und Unabhängigkeit brauchen Kommunikationsmanager wirklich, um ihre Arbeit gut zu machen? Und welche Faktoren können dazu beitragen? Und was ist, wenn Spielräume zu eng sind und souveränes Handeln behindert wird? Darüber nachzudenken, lohnt sich.

Übrigens: Wer Glaubwürdigkeit nicht als realistischen Anspruch der PR akzeptiert und dem Handeln von PR-Profis Ethik und Verantwortung abspricht, der kann sich die Lektüre der folgenden Betrachtung sparen. Angesprochen sind vielmehr diejenigen, die Souveränität und innere Unabhängigkeit als Markenzeichen guter Kommunikation und als tägliche Herausforderung verstehen.

Was bedeutet Souveränität und innere Unabhängigkeit für Kommunikationsmanager?

Eine ausführlichere Beschreibung im Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ (S. 68) ist immer noch gültig. Dort heißt es:

„Glaubwürdigkeit und Souveränität gehören eng zusammen. Souveränität bedeutet, sich nicht durch fremde Interessen und Einflüsse zu einer veränderten Denk- oder Handlungsweise bewegen zu lassen. In diesem Sinne lässt sich auch der Ehrbare Kaufmann nicht durch sachfremde Interessen und Einflüsse in seinen Entscheidungen beeinflussen – und bleibt dadurch authentisch. In Verhandlungen zeigt er die möglichen Lösungswege auf. Der erfolgreiche Kommunikator – ob Spitzenpolitiker, Top-Manager oder Kommunikationsprofi – muss immer häufiger als Moderator und ehrlicher Makler zwischen den Interessen verschiedener Zielgruppen und Stakeholder vermitteln. Souveränität beweist er dann, wenn er seinen Handlungsspielraum ausschöpft und seine Interessen nicht an fremden Kriterien ausrichtet. Er ist es, der die Themen und Botschaften bestimmt. Als souveräner Moderator von Kommunikationsprozessen erkennt er zudem, wenn die Koordinaten einer Diskussion verschoben werden, zum Beispiel wenn Sachargumente zugunsten besonderer Einzelinteressen in den Hintergrund treten. Souveränität bedeutet dann, die ursprunglichen Sachthemen wieder lösungsorientiert in den Vordergrund zu rücken und beispielsweise das „Abgleiten“ einer Diskussion zu vermeiden.

Natürlich sind Kommunikationsmanager den Zielen und Interessen der eigenen Organisation verpflichtet. Damit ist der Korridor für ihre Arbeit aber nur grob abgesteckt. Die tägliche Herausforderung liegt darin, auf Basis der Geschäftspolitik den Spielraum zwischen verschiedenen, oft konträren Interessen (beispielsweise von Shareholdern, Kunden und Mitarbeitern), zwischen rechtlichen und ethischen Anforderungen und eigenen professionellen Ansprüchen zu nutzen. Sich dabei nicht beirren zu lassen, dem Druck vielfältiger Einflussnahme standzuhalten und keine „faulen“ Kompromisse einzugehen, etwa um eigene Unbequemlichkeiten zu vermeiden, macht die Souveränität des PR-Managers in der Praxis aus.

Was bedeutet Souveränität im Praxisalltag von Kommunikationsmanagern konkret? Einige Beispiele

Ebenso wie Mut ist auch Souveränität ein Grundprinzip erfolgreicher Kommunikation, das oft mit „unbequemen“ Entscheidungen zu tun hat und außerhalb der Komfortzone stattfindet. Während „mutige Kommunikation“ Grenzen überschreitet, wird mit „souveränem Kommunikationsmanagement“ eine andere Ebene beschrieben. Sie zeichnet sich durch die kluge Einschätzung von Notwendigem und Machbarem sowie durch Unbeirrbarkeit in der praktischen Umsetzung aus.

1.) Souveräne Kommunikation im Zwiespalt der Compliance

Compliance-Regeln sind wichtig; sie sollen die Überschreitung gesetzlicher und ethischer Regeln im Unternehmen generell – und natürlich auch im Kommunikations- und Marketingbereich – vermeiden. Wenn sie gut gemacht sind, schränken die Souveränität und den Freiraum der Kommunikation auch nicht ein. Wenn aber die Kommunikation unter den Generalverdacht unethischen Handelns gestellt wird, kann das eine vernünftige PR-Arbeit behindern und man muss sich davon frei machen.

Einen solchen Generalverdacht gab es kürzlich beim Versuch einiger Compliance-Beauftragter führender Dax-Unternehmen, die einen neuen Compliance-Kodex einführen wollten und bestehende Regelwerke für unwirksam erklärten. Angeblich würden Kommunikations- und Marketing-Profis die Medien bei missliebigen Berichten durch Werbestornierungen unter Druck setzen. Was bedeutet souveräne Kommunikation in solchen Fällen? Müsste man zum Beispiel Kampagnenjournalismus (und nur in dem Fall kann es ja überhaupt größere Konflikte zwischen werblicher und inhaltlicher Medienpräsenz geben) passiv hinnehmen? Dann würden PR-Manager nicht ihrer Verantwortung gerecht werden. Kampagnenjournalismus kann sich immer hinter der verbrieften Unabhängigkeit der Medien verstecken, auch wenn es primär um Sensationen und Auflage und weniger um den journalistischen Anspruch geht.

Natürlich muss sich der PR-Manager ab einem bestimmten Relevanzgrad um eine inhaltliche Klärung negativer Berichterstattung zwischen Medien und Unternehmen bemühen. Unabhängig davon ist es seine Pflicht, den Sinn von Werbeinvestitionen permanent zu prüfen. Wenn aber jetzt zwischen diesen beiden Vorgängen im Rahmen der Compliance grundsätzlich ein Junktim vermutet und daraus eine Einschränkung journalistischer Freiheit abgeleitet wird, schränkt das die Souveränität eines glaubwürdigen PR-Managers ein.

Oberstes Kriterium muss für ihn stets sein, dass er seine Entscheidungen und sein Handeln nach bestem Wissen und Gewissen rechtfertigen kann. Regeln können die ethische Abwägung nicht ersetzen. Erst recht nicht im sensiblen Kommunikationsbereich.

Wenn Unternehmen unter Druck geraten …

In Erinnerung ist mir noch ein weiteres Beispiel aus dem Werbebereich, aber mit genau umgekehrten Vorzeichen: Parallel zu  einer von mir betreuten Werbekampagne, die in bestimmten Fach- und Publikumsmedien geschaltet wurde, hatten politische oder parteinahe Medien massiv um Werbeschaltungen gebeten. Die Begehrlichkeiten wurden damals irgendwann so groß, dass nur die souveräne Entscheidung half, künftig auf jegliche Werbeschaltung in solchen Medien zu verzichten. Politisches bzw. gesellschaftliches Interesse und die professionelle Einschätzung des geringen Nutzwerts der entsprechenden Anzeigeninvestitionen standen hier in einem Spannungsverhältnis. Souveränität spielte bei der Entscheidung als Hygienefaktor glaubwürdiger Kommunikation eine wichtige Rolle.

Wenn Interessengruppen Dialogbereitschaft missbrauchen …

Ganz anders ist der Fall gelagert, wenn Unternehmen zum Beispiel im Umgang mit unausgewogen-kritischen NGOs in ein Dilemma geraten, weil sie sich nicht auf einen Dialog einlassen. Angesicht der hohen Professionalität der meisten NGOs sind solche Fälle heute selten, aber wer beispielsweise in der Food-Branche arbeitet, kennt sie genau. Wenn nämlich die Transparenz des Unternehmens und seine Dialogbereitschaft ausgenutzt werden und Andere eher an einer medienwirksamen Konfrontation und am wirtschaftlichen Vorteil interessiert sind, muss souveränes PR-Management auch Grenzen aufzeigen. Nicht jedes Spielfeld zu bedienen, kann nämlich ebenfalls Ausdruck von Souveränität sein.

Souveränität bei der Kommunikation schlechter Nachrichten

Schlechte Nachrichten zu vermitteln, gehört zum Tagesgeschäft der PR. Besonders in Krisen beweist sich die Souveränität von Kommunikationsmanagern. Transparenz, Ehrlichkeit, Verzicht auf Salamitaktik etc. sind notwendig, auch wenn das für das Management zunächst vielleicht „unbequem“ ist. Souveränität bedeutet, unvermeidbare negative Botschaften nicht zu scheuen. Besser ist es, sich zusammen mit dem Management auf die Kommunikation negativer Botschaften vorzubereiten, als Kompromisse auf Kosten der Glaubwürdigkeit durch unzureichende oder falsche Signale einzugehen.

Im Change Management ist souveräne Kommunikation ebenfalls wichtig

Veränderungen zu meistern, ist vor allem bei starren Unternehmenskulturen, hierarchiebewusstem Management und geringer Offenheit schwierig. Change- und Kommunikationsmanager müssen dann erst recht persönliche Freiräume nutzen, um das Eis zu brechen und mehr Flexibilität und Veränderungsbereitschaft zu entwickeln. Kommunikative Begleitung im Change erfordert unerwartete Impulse, neue Formen des Dialogs, Mut zu unbequemen Fragen oder Tabuthemen, innovative Formen der Kooperation – gewissermaßen also „Systembrüche“. Da gibt es stets auch Widerstände. Nicht selten empfinden z.B. Führungskräfte mehr Transparenz, Offenheit und überhaupt mehr internen Dialog als Zumutung. Schließlich bedeutet jedes Plus an Offenheit für sie mehr Aufwand, wenn beispielsweise Details eines Change-Programms hinterfragt werden genauere Erklärungen erfordern. Man darf sich aber nicht beirren lassen: Hörte man auf die Führungskräfte, würden notwendige Change- und Kommuniktionsmaßnahmen oft schon im Keim erstickt. Souveränität des Kommunikationsverantwortlichen bedeutet also auch in diesem Fall, sich nicht vorschnell vom notwendigen Kurs abbringen zu lassen und Gegenwind auszuhalten.

Souveränität im Corporate Marketing und im Umgang mit Unternehmensgrundsätzen

Die Koordinaten des Markenauftritts werden gewöhnlich vom Kommunikationsmanagement massgeblich mitbestimmt. Gemeint sind zum Beispiel die Grundsätze der Corporate Identity, Corporate Design Regeln, aber auch Leitbilder und Unternehmensprinzipien. Kommunikationsmanager müssen auf deren Einhaltung achten, aber nicht sklavisch. Sie müssen täglich Grenzfälle bewerten und prüfen, ob sie dem Geist der Marke entsprechen. Regeln helfen da, ähnlich bei beim Thema Compliance, nicht immer weiter; es geht um Spielräume. Souveränität zeigt sich hier in der Fähigkeit, klar zu bestimmen, was noch markenkonform ist und was nicht mehr. Auch hier gibt es gewöhnlich Gegenwind aus unterschiedlichen Richtungen: von Leuten z.B., die sich über jegliche Weiterentwicklung des Corporate Design empören, oder von Leuten, die den Wert eines einheitlichen visuellen Auftritts gering schätzen. Regelüberschreitungen muss man zulassen, wenn sie mit dem Geist der Unternehmensmarke vereinbar sind.

Abhängigkeiten im Kommunikationsbusiness managen

Souveränes Kommunikationsmanagement bedeutet somit auch, Grenzen und Abhängigkeiten so zu meistern, das sie nicht stören und den Kommunikationserfolg nicht behindern. Das sollen die genannten Beispiele verdeutlichen. Dabei sind die Abhängigkeiten im Alltag eines PR-Managers vielfältig:

  • Abhängigkeiten von Sachzwängen, z.B. unbequeme, schwer kommunizierbare Sachverhalte und Botschaften
  • Abhängigkeiten von unternehmenspolitischen Vorgaben, z.B. Strategien und Ziele des Unternehmens, Standards, Regelwerke
  • Abhängigkeiten von Partikularinteresse einzelner Manager oder von spezifischen Stakeholderinteressen (solchen Interessen einseitig nachzugeben, kann zur Unwucht in der Kommunikation und zum Reputationsschaden führen)
  • Individuelle Abhängigkeiten auf persönlicher Ebene, z.B. Karriere- oder Imageinteressen des jeweiligen PR-Managers.

Spürbare Souveränität in der Kommunikation wirkt vertrauensbildend und stärkt die Glaubwürdigkeit. Für die Menschen wird es unter den heutigen Kommunikationsbedingungen nämlich immer schwerer, richtig einzuschätzen, wer eigentlich wen aus welcher Interessenlage heraus und mit welchem Ziel beeinflusst. Für sie ist Souveränität ein Beitrag zur Berechenbarkeit.

Ein Ausdruck der Souveränität von PR-Profis ist es ürigens auch, deutlich zu machen, wenn gegebene Spielräume zu eng sind und sich ein Kommunikationsauftrag deswegen nicht erfüllen lässt. PR-Manager müssen deutlich formulieren, wenn sie Einflüsse oder Einschränkungen ausgesetzt sind, die der Glaubwürdigkeit im Kommunikationsauftritt schaden können. Dem Druck einseitiger Interessen nachzugeben, wäre unsouverän und dem Ruf der PR abträglich.

Kann man Souveränität im Kommunikationsmanagement fördern?

Kommunikation mit klaren Werten und Prinzipien hat viele Vorteile. Genaueres hier findet man z.B. im Beitrag „Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien“ hier im Blog. Souveränität und innere Unabhängigkeit in allen Bereichen der Unternehmenskommunikation gehören dazu und tragen spürbar und wesentlich zum Kommunikationserfolg bei.

Unternehmen können dafür einen günstigen Rahmen schaffen:

  1. Durch Wertschätzung guter Kommunikation: Wenn das Top-Management deutlich macht, dass Kommunikation einen hohen Stellenwert hat und viel Spielraum braucht, tun sich PR-Manager leichter, auch schwierige und unbequeme Kommunikationsaufgaben zu lösen. Mit Rückendeckung der Unternehmensführung können sie souverän agieren und werden auch nicht auf eine exekutierende Rolle degradiert. Eine partnerschaftliche und vertrauensvolle Zusammenarbeit im obersten Kommunikationstandem aus Unternehmensführung und Kommunikationschef spielt dabei ein wichtige Rolle. Auch eine gute Bezahlung fördert übrigens das Gefühl der inneren Unabhängigkeit und die Souveränität im PR-Management.
  2. Durch die Förderung einer starken Unternehmenskultur: Wo Mut und Verantwortung als Unternehmenswerte verankert sind, wo es eine ausgeprägte Fehler- und  Konfliktkultur gibt und diese Prinzipien sich auch im täglichen Verhalten des Management wiederspiegeln, dort können auch Kommunikationsmanager souverän ihren Kurs bestimmen und Gestaltungsspielräume ausschöpfen. Abhängigkeiten, spezifische Interessen und Erwartungen bedeuten keine Einschränkung für sie.
  3. Durch Bereitstellung einer leistungsfähigen Organisation und durch gute Führung: Wenn alle am Limit arbeiten, unter Zeitdruck, mit knappen Ressourcen und einer schwachen Führung, hat es auch eine werteorientierte Unternehmenskommunikation schwer, ihren Auftrag gut zu erfüllen. Souveränität leidet unter Druck. Ausreichende und auch qualitativ angemessene Ressourcen (ausreichende Budgets, passendes Personal, klare Verantwortlichekeiten und effiziente Prozessabläufe) sollten für die Kommunikation selbstverständlich sein. Eine ausgeprägte Führungskultur stärkt Souveränität: Führungskräfte sollten auch bei ihren Mitarbeitern souveränes Handeln, Eigenverantwortung und Spürsinn für vorhandene und potenzielle Handlungsspielräume fördern.

Eine ganz persönliche Herausforderung:
Souveränität ist eine Frage der Haltung

Am Ende dieser Betrachtung erkennen  wir: Jeder Kommunikationsmanager ist selbst gefordert, sich um angemessene Freiräume für die eigene Arbeit zu bemühen. Auf seine persönliche Haltung kommt es an. Lässt er es zu, wenn Interessen und Einflussnahme seine Spielräume einschränken oder behauptet er sich souverän? Er kann viel dafür tun, um seine innere Unabhängigkeit, seinen Freiraum zu sichern. Er kann sich zum Beispiel ein Umfeld aus Mitarbeitern, Beratern, internen und externen Sparringspartnern schaffen, das Abhängigkeiten und Beschränkungen kritisch zu hinterfragt. Auch körperliche und mentale Fitness sind eine Grundlage für Souveränität – wer sich schlapp und „ausgepowert“ fühlt, tritt selten souverän auf.

Von PR-Manager wird Souveränität erwartet

Wirtschaftliche und gesellschaftliche Zusammenhänge werden immer komplexer und undurchschaubarer. Das macht die Menschen unsicher. Unsicherheit in der Bevölkerung aber führt stets zum Ruf nach mehr Vorschriften und Regeln. Manager, Kommunikations-Profis, Marketing-Fachleute bis hin zu Beratern: ihnen allen werden Schranken aufgezeigt, damit sie vermeintlich nicht „über die Stränge“ schlagen . Dem Geiste der Kommunikation widerspricht das. Sie muss als People Business stets auf Offenheit und Vertrauen ausgerichtet sein und um ihre Souveränität kämpfen. Besser kann man das Leitmotiv souveräner PR nicht ausdrücken als mit Goethe´s Lebensweisheit aus Faust II:

„Das ist der Weisheit letzter Schluss,
nur der verdient sich Freiheit wie das Leben,
der täglich sie erobern muss“

Fazit

  • Souveränität ist Ausdruck glaubwürdiger Kommunikation. Sie bedeutet, eigene Interessen nicht an fremden Kriterien auszurichten und sich in den eigenen Einschätzungen und im eigenen Handeln nicht beirren zu lassen.
  • Kommunikationsmanager brauchen angemessenen Freiraum und „innere Unabhängigkeit“, um ihren Kommunikationsauftrag gut und souverän zu erfüllen.
  • Sie sind Beeinflusser und Beeinflusste. In einem Wirrwarr von Interessen, Erwartungen, Regeln und sachlichen wie ethischen Beschränkungen müssen sie souverän entscheiden, wie und was sie kommunizieren.
  • Ethische Regeln schränken Souveränität nicht ein, sondern beflügeln sie, geben Orientierung und zeigen Spielräume auf; es sei denn, Kommunikationsmanager werden unter Generalverdacht manupulierender, unethischer Machenschaften gestellt.
  • Souveränität vermittelt Kommunikationspartnern das Gefühl von Sicherheit und schafft Vertrauen.
  • Unternehmen können Souveränität als Grundprinzip guter PR fördern. Letztlich aber kommt es auf die Haltung jedes einzelnen Kommunikationsmanagers an. Er muss täglich um die notwendigen Spielräume für seine Arbeit und um ein Höchstmaß an innerer Unabhängigkeit kämpfen.

 

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Gute Compliance ist eine Kulturfrage: Warum die Dax-Unternehmen im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ ein Eigentor schießen

Die Nachricht macht stutzig: Auf der Webseite manager-magazin.de lautet eine Meldung vom 20.02.2015: Neuer Compliance-Kodex – Dax-Konzerne starten Initiative gegen verdeckte Manipulation von Medien“. Es geht um einen Beitrag im März-Heft des Manager Magazins unter dem Titel: „Licht in der Grauzone – Dax-Größen wollen mit einem Kodex den Sittenverfall im Umgang mit Medien stoppen“. Im Inhaltsverzeichnis schreibt das Magazin: „Dax-Unternehmen wollen Medien nicht mehr korrumpieren“.

Kommunikationsmanager reiben sich jetzt verwundert die Augen: Ist das die Zeitungsente des Jahres? Ist nicht Compliance seit Jahren ein zentrales Unternehmensthema? Hat sich nicht in der Unternehemnspraxis in den letzten Jahren enorm viel in diesem Bereich getan? Gibt es da nicht bereits genug Richtlinien? Und welches Dax-Unternehmen könnte überhaupt ein Interesse haben, mit solch einer Initiative an die Öffentlichkeit zu treten?

Die Fakten:
Was will der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ und was ist der Hintergrund?

  1. Wer ist der Arbeitskreis „Corporate Compliance“? Die Selbstdarstellung auf der Webseite des „Institute for European Affairs“ (dazu gleich) lautet so: „Der Arbeitskreis Corporate Compliance setzt sich zusammen aus Vertretern von Eurojust, Europol/BKA, Staatsanwaltschaften, dem Europäischen Rechnungshof, Wirtschaftskammern, Strafrechtswissenschaften, Anwälten, Strafverteidigung und Forensic sowie aus derzeit 26 Unternehmensrepräsentanten (Chief Compliance Officers) und kommt halbjährlich zu seinen Sitzungen zusammen.“
    Was dort real geschieht, ist schwer einzuschätzen. Das Anliegen, „dem Sittenverfall im Umgang mit Medien“ vorzubeugen, düfrte aber nicht zum Kerngeschäft gehören.
  2. Der Arbeitskreis wurde vom „Institute for European Affairs“ initiiert. Wer steckt dahinter? Zunächst: Achtung! Wer hier an den renommierten Think Tank „The Institute of International and Eurepean Affairs“ (IIEA) denkt, läuft in die Verwechslungsfalle. Das Institute, um das es hier geht, ist vielmehr eine in der Zielsetzung und im Aktionsradiues schwer greifbare Personengruppe, die m.W. seit 1995 besteht. Ihr Selbstverständnis formuliert sie so: „Das Institute for European Affairs e. V. – INEA engagiert sich als internationales Netzwerk für eine größere europäische Annäherung und eine größere Vertrautheit von Führungspersönlichkeiten in Europa untereinander, um sich abzeichnende oder bereits eingetretene Probleme und Spannungen zwischen europäischen Partnern zu vermeiden oder zu entschärfen. Weiterhin engagiert sich das Institut um den Dialog zwischen der Wirtschaft und den Regierungen der verschiedenen europäischen Staaten.“ Auch hier deutet nichts auf eine Kernkompetenz im Zusammenspiel von Medien und Marketing/Kommunikation hin.
    Möge sich jeder ein eigenes Urteil bilden; ein Blick auf die spartanische Webseite http://inea-online.com/ hilft (nicht).
  3. Der Arbeitskreis „Corporate Compliance“ hat jedenfalls am 30. 01.2015 einen „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ verabschiedet.Darin werden drei Grundsätze formuliert:
    A) „Grundsätze der Wahrhaftigkeit“: Hier heißt es z.B. „Die Unternehmen dürfen die Medien nicht unwahr oder irreführend informieren. Die Unternehmen dürfen einzelne Medien oder Journalisten nicht aufgrund erfolgter oder zu erwartender kritischer Berichterstattung von allgemeinen Presseterminen ausschließen. Hintergrundgespräche mit ausgewählten Medien oder Journalisten sind uneingeschränkt möglich.“
    B) „Grundsätze der Glaubwürdigkeit und der Wahrung der Unabhängigkeit der Medien:“  Dort heißt es unter anderem: „Die Unternehmen dürfen einzelnen Medien nicht aufgrund erfolgter oder zu erwartender kritischer Berichterstattung mit Werbeentzug oder anderen Nachteilen drohen oder Zugang zu Informationen vorenthalten.“
    C) „Grundsätze der Trennung von Redaktion und Werbung“: Da heißt es z.B.: „Die Unternehmen und deren Mediaagenturen beachten die organisatorische Trennung von Werbe- bzw.Vermarktungsabteilung und Redaktion in den Medienunternehmen. Sie erwarten oder verlangen im Zusammenhang mit dem Schalten von Werbung keine redaktionellen Beiträge und wirken auf eine klare Erkennbarkeit oder Kennzeichnung der Werbung als Werbemittel hin.“All diese Punkte sind seit langem eindeutig und verbindlich geregelt und wurden in Wirtschaft und Gesellschaft umfassend intensiv diskutiert (dazu gleich). Die Einhaltung entsprechender ethischer Grundsätze werden von Institutionen Presserat, Werberat, DRPR auch konsequent nachverfolgt, unstatthaftes Handeln wird geahndet und öffentlich gerügt. Die Thematik ist allen Akteuren auf Medien- wie auf Unternehmensseite bekannt. Neues bietet der Kodex also nicht.

Viele Fragen offen …

Wie kommt es also, dass führende Juristen aus der Top-Riege der deutschen Unternehmen sich zu einer Initiative bekennen, die inhaltlich eigentlich nichts Neues bietet und gemeinhin klar geregelt ist? Das genaue Motiv der Initiative bleibt unklar:

Keine Einbindung von PR- und Kommunikationsmanagern

Der Kodex berührt das ureigene Geschäft von Marketing und  Kommunikation sowie die Einflusssphäre von CEOs. Sie beeinflussen die Zusammenarbeit mit den Medien und entscheiden auch über Werbeinvestitionen. Allerdings scheinen Kommunikationsprofis in diese Initiative überhaupt nicht eingebunden zu sein. Nichts deutet darauf hin. Zumindest ein Querverweis auf den Deutschen Kommunikationskodex könnte man sonst erwarten.

Motivlage unklar

Der Kodex fordert Transparenz, aber die Initiative ist selbst intransparent. Initiator ist Prof. Dr. Jürgen Gramke (75), Rechtsanwalt und Staatsminister a. D. Er ist seit 20 Jahren Vorsitzender des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ und heute offenbar für die Kanzlei AGS Legal (Acker Görling Schmalz Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft) tätig, die – man höre und staune – auch Compliance-Beratung anbietet. Er sagt: „Unternehmen können heute in einem Ausmaß redaktionelle Berichterstattung kaufen, wie das früher völlig undenkbar war“. Ob das wirklich so ist, kann man bezweifeln. Ob das, wenn es so wäre, ein wirklich drängendes Problem der Medien und der Dax-Unternehmen ist, ist auch fraglich.  Was also wollen die im Compliance-Kreis versammelten Unternehmensvertreter wirklich? Das Motiv der Initiative bleibt für mich im Dunkeln.

Wer ist die Zielgruppe?

Ist der Kodex ein Appell an diejenigen, die sich vermeintlich korrumpieren lassen, oder an diejenigen, die Druck ausüben? Wenn, wie von der Initiative behauptet, die Pressegesetze und Presskodizes nicht mehr funktionieren, was man mit gutem Grund bezweifeln kann, sollte der Kodex dann nicht sie adressieren statt der Unternehmen?

Das Papier soll laut Manager Magazin den Fraktionsvorsitzenden im Deutschen Bundestag und dem Justizminister zugeleitet werden. Warum das? Was hat die Politik damit zu tun? Fragen über Fragen.

Die Wahrheit:
Der Kommunikationskodex schafft Verbindlichkeit –
Compliance erfordert eine starke Kultur und Kommunikation

Was auch immer die Juristen der Dax-Konzerne zu dieser Initiative bewogen hat, fest steht:  Es gibt mit dem Deutschen Kommunikationskodex einen klaren, verbindlichen Standard, an dem sich die Unternehmenspraxis in Marketing und Kommunikation heute orientieren. Um diesen Kodex ist vor drei Jahren intensiv gerungen worden, wobei es auch um compliancerelevante Themen ging.

Es gab eine fruchtbare Diskussion in der Kommunikationsbranche um den Kommunikationskodex. Ich selbst habe mich in dem Beitrag „Kompass für bessere Public Relations? Perspektiven und Fallstricke des neuen Kommunikationskodex“ kritisch damit auseinandergesetzt und Anpassungen eingefordert. Als Moderator von einer der beiden großen öffentlichen Podiumsdiskussionen der Kommunikationbranche über den Kommunikationskodex kann ich bezeugen: Er steht auf einem breiten Fundament der Zustimmung! Aus der erwähnten Podiumsdiskussion (Teilnehmer waren die Sprecherin des Presserats Ursula Ernst, die Geschäftsführerin des Werberats Julia Busse, GPRA-Präsident Alexander Güttler, DRPR-Vorsitzender Günter Bentele und ich als Moderator) sind Impulse hervorgegangen. Alle Akteure haben jeweils aus ihrer Perspektive dargestellt, dass hier ein praxisrelevantes und substanzielles Richtlinienpapier vorliegt. Es wurde mittlerweile von allen großen Verbänden der Kommunikationswirtschaft verabschiedet.

Mehr braucht die deutsche Wirtschaft eigentlich nicht. Außer: mehr Kommunikation darüber!

Wir müssen zugeben: Im öffentlichen Diskurs findet der Kommunikationskodex heute nicht statt. Die Verbände versäumen es, den Kodex professionell zu kommunizieren und daran das Profil und das Verantwortungsbewusstsein der Branche festzumachen.

Alle Forderungen der Initiative sind im Kommunikationskodex nämlich bereits abgebildet. Hier einige Beispiele:
„ … (6) PR- und Kommunikationsfachleute respektieren die von der Verfassung garantierten Grundrechte sowie insbesondere die Freiheit und Unabhängigkeit der Medien und beeinträchtigen diese nicht durch unlautere Mittel.
(7) PR- und Kommunikationsfachleute setzen ihre Kommunikationspartner nicht durch
die Androhung von Nachteilen unter Druck und beeinflussen sie nicht durch die
Gewährung von Vorteilen.
(9) PR- und Kommunikationsfachleute sind der Wahrhaftigkeit verpflichtet, verbreiten
wissentlich keine falschen oder irreführenden Informationen oder ungeprüfte Gerüchte.
(12) PR- und Kommunikationsfachleute verhalten sich gleichermaßen loyal gegenüber ihrem Berufsstand. Sie sind sich dessen bewusst, dass Verstöße gegen rechtliche oder ethische Normen die Arbeitsgrundlagen ihres Berufsfelds untergraben und seinem Ansehen schaden. …“

Zu erwähnen ist auch, dass Unternehmen gewöhnlich eigene Corporate Principles oder spezifische verbindliche Regelungen besitzen, die inhaltlich mit dem Kommunikationskodex korrelieren. Warum also knüpft der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ nicht an den Deutschen Kommunikationskodex an?

Das eigentliche Kernproblem:
Compliance ist eine kulturelle und kommunikative Herausforderung!

Jeder, der in Kommunikation und Marketing Verantwortung trägt, weiß: PR muss ihrem unternehmerischen Auftrag und den gesellschaftlichen Erwartungen in puncto Verantwortung gleichermaßen gerecht werden. Und im großen und ganzen tut sie das auch. Nur ganz ausgekochte Vertreter unserer Zunft mögen das anders sehen, aber sie sind in der Minderheit.

Richtig ist, es wird zu wenig über Werte, Wertschöpfung und Verantwortung in der PR geredet – und über den Zusammenhnag zwischen Werten und Effizienz. Mit dem Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ versuche ich seit längerem, einen Beitrag zu dieser Diskussion zu leisten.

Wir Kommunikationsprofis müssen uns eingestehen, dass unser Anspruch an eine gute PR in der Öffentlichkeit nicht ankommt. Und wo eigene Ansprüche und Selbstverpflichtungen nicht bekannt sind, da entsteht leicht der Ruf nach Gesetzen, nach verbindlichen Regelungen und Kodizes – wie im vorliegenden Fall.

Der Sache hilft das nicht: Jedes Unternehmen weiß heute um die Bedeutung von Compliance-Anforderungen. Die Einhaltung von Compliance-Regeln wird als Dauerherausforderung betrachtet. Vorschriften helfen aber nicht, sondern ausschließlich eine sensible Unternehmenskultur, Aufklärung und gute Kommunikation. Ethische Grundsätze müssen in den Köpfen der Mitarbeiter und Führungskräfte verankert werden, nicht auf dem Papier.

Konfliktlösung gehört zum Alltag in der PR

PR-Manager bewegen sich oft außerhalb der Komfortzone. Sie müssen sich in Konfliktfällen beweisen. Dazu kann unter Umständen auch der Konflikt zwischen negativen Medienberichten und Werbeinvestitionen in diesen Medien gehören.

Ich selbst bin als Leiter Konzern-PR der Metro mit Verantwortung für ein millionenschweres Werbebudget verschiedentlich in solche natürlichen Konfliktfällen geraten. Compliance-Regeln haben da nicht weitergeholfen, sondern nur das offene, abwägende Gespräch. Schließlich sind auch Werbebudgets Investitionen, die nicht nur gegenüber dem CEO, sondern auch gegenüber Shareholdern, Mitarbeitern etc. erklärt werden müssen. Einzelne negative Medien-Berichte lösen in keinem Dax-Konzern Irritationen aus; negative Medienkampagnen schon eher. Und natürlich gibt es medienseitig kein „Anrecht“ auf Werbeschaltungen.

In der Realität finden sich aus meiner Erfahrung immer gute Lösungen, da braucht es keine Eskalation durch einen Arbeitskreis „Corporate Compliance“.

Gutes Management muss jeden Tag die Spielräume zwischen Gesetz und Ethik definieren

Compliance ist für den Unternehmenserfolg von zentraler Bedeutung. Jeder Manager in jedem Bereich muss sich täglich kritisch fragen: „Wie nutze ich meinen Handlungsspielraum zwischen dem, was ich nicht tun darf, und dem, was ich nicht tun sollte?” Diese Frage ist nicht nur fachlich, sondern mit einem guten Gewissen zu beantworten. Juristische Hinweise auf Reglements oder gar eine Verschärfung von Regelungen bringt da keinen Mehrwert.

Vielmehr sind die Rechtsbereiche der Unternehmen auf gute Kommunikation angewiesen, um mit ihren Themen und Belangen durchzudringen. Das gilt nicht nur für die Belange der Compliance und der Corporate Governance, sondern auch für ihren Beitrag zu anderen wichtigen Themen wie dem Risikomanagement. Anspruch der Juristen müsste es sein, nicht nur Vorschriften zu definieren, sondern die positive Umsetzung voranzutreiben. Dazu gehören Rechtsbereiche und Kommunikationsbereiche an einen Tisch. Die einen sollten die jeweils anderen nicht als „natürliche Feinde“ betrachten.

Übrigens, noch eine Erfahrung aus meiner Zeit in der Metro in diesem Zusammenhang: Wenn es nach den Juristen gegangen wäre, hätte es eines der beliebtesten PR-Tools, das Metro-Handelslexikon, nie gegeben. Dieses von mir konzipierte und jahrelang betreute PR-Tool  erfreut zuverlässig Politik, Wirtschaft, Medien und selbst Universitäten in hoher Auflage. Es hat sogar zwei CEO-Wechsel überlebt, Preise gewonnen und wird von meinen Nachfolgern immer noch eingesetzt. Die Juristen wollten aber anfänglich wegen zur großer Branchentransparenz kein grünes Licht geben.  Noch ein Beleg also, dass Kommunikation und Marketing nicht unter juristischer Obhut stehen sollten.

Natürlich tragen Juristen und Rechtsbereiche in Unternehmen zur Compliance bei. Aber sie müssen mehr bieten als das, was die Initiative des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ vorlegt. Das Thema ist einfach zu wichtig, als dass es auf Forderungskataloge oder einen Kodex zu reduzieren wäre.

Für gute Compliance gibt es keine Garantie

Übrigens ist auch geballte Juristen-Kompetenz keine Garantie für eine besondes gute Compliance-Performance. Zwei prominente Beispiele zeigen, wie unterschiedlich Unternehmen profitieren können:

Die Deutsche Bahn hatte vor Jahren den berühmten Oberstaatsanwalt Wolfgang Schaupensteiner, der bis dahin bedeutende Korruptionsfälle transparent gemacht hatte, als Chief Compliance Officer ins Boot geholt. Der Versuch, größere Korruptionsfälle damit zu verhindern, ist trotz aller Fortschritte gescheitert.

Anders die Daimler AG: Sie hat mit der Bestellung der ehemaligen Bundesverfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt zum Vorstandsmitglied für Integrität und Recht wesentlich mehr Glück und konnte den Umgang mit dem Thema Korruption professionalisieren.

Kurzum: Sind die Forderungen des Arbeitskreises „Corporate Compliance“ trotzdem hilfreich?

  1. Ist die Initiative notwendig? Nein, die Problematik im Umgang mit ethischen Konflikten zwischen Medien und Unternehmen ist seit langem im Bewusstsein aller wesentlichen Akteure – sowohl auf Unternehmens- wie auf Medienseite – verankert. Es gibt klare Regeln, an denen sich die meisten Unternehmen orientieren.
  2. Ist die Initiative wesentlich, um Compliance-Belange zu fördern? Nein, der Vorschlag beflügelt nicht die Compliance-Praxis in den Unternehmen. Auch für die Medien dürfte das Thema nicht allerhöchste Priorität haben. Ihre Sorgen liegen ganz woanders, nämlich in der Suche nach zukunftsfähigen Geschäftsmodelle.
  3. Ist die Initiative hilfreich? Nein. Umfangreiche Compliance-Erfolge der Unternehmen werden konterkariert, wenn die eigentlichen Akteure in Marketing und Kommunikation nicht eingebunden, sondern von Juristen in Schranken gewiesen werden, die sie längst einhalten. So kann man ein wichtiges Thema beschädigen.

„Dreimal nein“, würde das Fazit bei „Deutschland sucht den Superstar“ heißen.

Was bleibt hängen? Eine Kanzlei, die Compliance-Beratung anbietet, eine Compliance-Initiative ohne neue Impulse, ein großer Kreis von Vertretern führender Dax-Unternehmen, die mit viel Aufwand zusammenkommen und all dem Gewicht verleihen. Allein, das Problem ist längst gelöst. Aber wie kommt so etwas in die Medien? Das nennt man wohl ein klassisches Eigentor!

Erkenntnis für die Kommunikationsbranche:
„Wir müssen das Profil der PR besser kommunizieren!“

Auch wenn dieser Vorgang vermutlich eine kleine obskure Geschichte bleibt, sollte sie uns Kommunikationsmanager nachdenklich machen. Wenn die PR es schaffen würde, ihre Bedeutung und ihren gesellschaftlichen Wertbeitrag im öffentlichen Bewusstsein zu verankern, würde es den Ruf nach strengeren Regeln und besseren ethischen Prinzipien nicht geben. Die Kommunikations-Verbände sind hier gefordert.

Fangt doch mit dem Kommunikationskodex an und kommuniziert diesen endlich aktiv und umfassend!

Gutes tun und darüber reden, ist das Prinzip unseres Metiers. Es gilt auch für uns selbst!

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Impulse für die Kommunikationsplanung: Sechs Fragen, über die Sie Klarheit gewinnen sollten

Seit Peter Drucker Generationen von Managern zum Hinterfragen der eigenen Konzepte bewegt hat, wissen wir: Es sind scheinbar einfache, aber unbequeme Fragen, die uns Impulse zur besseren Selbsteinschätzung liefern. Im Kommunikations-Business kommt es ganz besonders auf die richtigen Fragen an, genauer gesagt, auf das kritische Hinterfragen von scheinbar Selbstverständlichem. Das gilt für den generellen Review der Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement (siehe den kürzlich angeregten „Stresstest“), es gilt aber vor allem für Weichenstellungen wie die Kommunikationsjahresplanung.

Hier gibt es große Unterschiede im praktischen Vorgehen. Für manche ist die Kommunikationsplanung nicht mehr als ein lästiges Ritual, das jährlich fortgeschrieben wird – hier und da angepasst, von der Unternehmensleitung abgenickt, aber nicht grundsätzlich hinterfragt. Andere prüfen dagegen sehr genau, wie sich die Ausgangslage für die künftige Kommunikation verändert hat, auf welcher Basis geplant werden kann und was die Kommunikation nach gründlicher Abwägung leisten kann und muss.

So rasch, wie sich Umfeldbedingungen heute verändern, macht es Sinn, bei der Kommunikationsplanung anstelle eines vorschnellen „alles gut – weiter so!“ einmal den Advocatus Diaboli zu spielen, und sich auf unbequeme Fragen einzulassen. Das trägt zur Effizienz der Kommunikation bei. Und da es längst nicht überall gängige Praxis ist, möchte ich hier sechs aus meiner Sicht wichtige Fragen in Erinnerung rufen.

Klarheit hilft

Wer seine Ausgangsbasis nicht richtig einschätzt, kann den Weg zum Ziel und die Kommunikationsziele selbst kaum überzeugend aufzeigen. Ohne den Startpunkt genau zu kennen, sollte man nicht loslaufen. Diese banale Regel auf die Praxis der Unternehmenskommunikation zu übertragen, ist aber gar nicht so einfach.

Das Nachdenken über die hier vorgeschlagenen Basisfragen bestätigt nebenbei die Erkenntnis, dass sich die Unternehmenskommunikation überhaupt nur zum Teil planen lässt. Der Reiz des Kommunikationsgeschäfts liegt ja gerade darin, dass immer wieder unerwartete und unvorhersehbare Ereignisse sämtliche Strategien und Planungen zur Makulatur machen. Dann zeigt sich, wie flexibel die Kommunikation aufgestellt ist und die Lage eingeschätzt wird.

Wer seine Stärken und Potenziale kennt, kann übrigens auch möglichen Einwänden, die Arbeit von Kommunikationsmanagern sei beliebig, Wirkung und Wertbeitrag seien nicht nachvollziehbar, besser begegnen.

Status und Kurs der Unternehmenskommunikation sollte jeder kennen

Kurs und Profil der Kommunikation sind für alle interessant: Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft muss wissen, wie das Unternehmen von außen gesehen wird und wie gute Kommunikation zum Unternehmenserfolg beiträgt. Jeder ist Teil eines großen Getriebes und beeinflusst mit seinem Handeln die Wahrnehmung der Marke. Wer die Fallstricke nicht kennt, kann leicht mit einem falschen Wort oder Fehlverhalten die Marke beschädigen. Das gilt besonders für Bereiche, in denen die Grenzen zwischen beruflicher und privater Kommunikation verschwimmen, etwa wenn sich Mitarbeiter in den Social Media engagieren. Kommunikationsmanager müssen daher für Transparenz sorgen und die Kommunikation erklären.

Welche sechs Fragen sind für die Kursbestimmung der Kommunikation unerlässlich – und warum?

Es soll hier ausschließlich um die Betrachtungen im Vorfeld der Kommunikationsplanung gehen. Für Details der Planung selbst verweise ich auf den Beitrag „Glaubwürdigkeit und Effizienz sind planbar: Anregungen zur Kommunikationsplanung“.

Kommunikationspläne sollte man nicht linear fortschreiben, aber auch nicht so tun, als würden die Uhren der Kommunikation jedes Jahr erneut auf “null” gestellt. Konsistente Kommunikation bewegt sich zwischen beiden Koordinaten: Kontinuität und Innovation. Dass aber eine wirkungsvolle Kommunikation den sich permanent wandelnden Rahmenbedingungen gerecht werden muss, ist selbstverständlich.

Ohne Reflexion darüber passieren leicht Fehler. Im Prinzip lassen sich Schwächen der Kommunikation auf einige wenige Aspekte zurückführen:

  • Falsche Einschätzung des eigenen Kommunikationsprofil
  • Fehlende Stimmigkeit zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikation
  • Fehlende Stimmigkeit zwischen Identität, Corporate Brand und Kommunikationsauftritt
  • Mangelnde Resilienz der Kommunikation
  • Fehlende Innovationskraft
  • Unprofessionelle Ressourcensteuerung

Und genau diese kommunikationshemmenden Aspekte mit Fragen zu identifizieren, darum geht es hier.

Die Herausforderungen sind allgemein bekannt  – und wurden auch hier im Blog vielfach erörtert. Aber am Umgang mit diesen kommunikationshemmenden Faktoren ändert sich seit Jahren wenig. Übrigens auch nicht auf Agenturseite. Längst nicht alle Kommunikationsagenturen thematisieren performance- und erfolgsrelevanten Fragen in der Beratung ihrer Kunden kontinuierlich und angemessen.

1. Frage: Wie gut können wir eigentlich Status, Fortschritt und Perspektiven unserer Kommunikation einschätzen? Wissen wir wirklich, was unsere Stakeholder brauchen und erwarten?

Man muss nicht Kommunikationsprofi sein, sondern schlicht Kinder im Teenager-Alter haben, um hautnah mitzubekommen, wie rasant sich Prozesse und Kommunikationsverhalten in der Konsumgesellschaft verändern. Da mitzuhalten, ist für niemanden leicht. Die Interaktion zwischen Gesellschaft und Wirtschaft verändert sich permanent.  Für Unternehmen heißt das: Sie müssen schlicht anders kommunizieren als früher und sich auf veränderte Kommunikationsumfelder einstellen.

Der unterschiedliche Erfahrungshorizont  von Kommunikationsmanagern, etwa denen der frühen „Generation Y“ und denen der „Generation X“, macht es übrigens nicht leichter, Klarheit zu gewinnen, wie passgenau und zeitgemäß der eigene Kommunikationsauftritt wirklich ist.

Man kann das vor allem bei Mittelständlern erkennen, deren Kommunikation sich oft durch Anachronismus auszeichnet und von offenkundiger Fehleinschätzung  oder Ignoranz des eigenen Kommunikationsprofils zeugt.

Frage 1 zu reflektieren, bedeutet auch die neuen etablierten Formen der Interaktion und der Contentverbreitung ernst zu nehmen. Dabei geht es nicht nur um die Qualität, sondern auch um das Tempo der Kommunikation: „Verändert sich die Leistungsfähigkeit der Kommunikation eigentlich genauso schnell wie das Verhalten unserer Stakeholder?“ Für die Kommunikationsplanung bedeutet das dann zum Beispiel: „In welchen Kanälen können wir die PS vielleicht besser auf die Straße bringen?“ Konkretes Beispiel: „Schöpfen wir die Potenziale des Corporate Bloggings optimal aus, um unser Markenprofil gut zu vermitteln? Können wir Kompetenz und Leadership auch künftig verteidigen?“ Oder auch auf spezielle Situationen bezogen: „Binden wir die Social Media in die interne und externe Krisenkommunikation richtig ein?“

Das alles zu verstehen, ist Voraussetzung für eine gute Kommunikationsplanung. Welche Schlüsse man daraus zieht, ob man zum Beispiel grundsätzlich den Kurs der Kommunikation ändert, ergibt sich dann automatisch.

2. Frage: Wie gut zahlt die Kommunikation auf die Unternehmensstrategie ein? Welchen Wertbeitrag hat das, was wir als Kommunikationsmanager tun, wirklich für den Unternehmenserfolg?

Zugegeben, das ist die „Killerfrage“ derjenigen, die nichts von Kommunikation verstehen, die den PR-Bereich gar für teuer und überflüssig halten. PR-Profis aber kennen ihren Wert, auch wenn die Wechselbeziehung zwischen Unternehmens- und Kommunikationstrategie nicht immer klar zu beschreiben ist. Aus Planungssicht heißt die Frage nämlich nicht „Was bringt´s?“, sondern eher „Bringen andere Strategien und Maßnahmen möglicherweise mehr?“

3. Frage: Wie gut passt unser Auftritt zur Marke? Wird die Kommunikation den Prinzipien und Werten des Unternehmens gerecht? Wie gut trägt sie zum Corporate Marketing bei?

Jeder, der die Kommunikation eines Unternehmens beeinflusst, ist moralisch „zwangsverpflichtet“, immer wieder die Frage zu stellen: „Wofür stehen wir eigentlich?“, „Was sind die Werte und Leistungsversprechen unserer Marke?“, „Was macht unsere Identität aus?“ und vor allem: „Wie werden wir dem in der Praxis gerecht?“, „Und was heißt das konkret für die Kommunikation?“ Diese Fragen sind überhaupt nicht banal, aber sie geraten im Alltagsbetrieb leicht aus dem Blick. Schon kleinste Unstimmigkeiten zwischen Markenversprechen und Realität führen zu Irritationen und gefährden die Akzeptanz in der Öffentlichkeit.

In dem Beitrag „Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder keine Zukunft haben“  habe ich das Problem genauer beschrieben. Die Botschaft damals, dass Leitbilder praktikabel und ihre Umsetzung für die Stakeholder nachvollziehbar sein müssen, macht klar, wer hier gefordert ist: zu allererst die Kommunikation. Der Beitrag war damals übrigens unter dem Eindruck eines aktuellen Mandats entstanden, das genau dieses Problem zur Ursache hatte. Ein bedeutendes Modeunternehmen hatte über Jahre hin seine eigenen Markenwerte ignoriert und war darüber in Schieflage geraten. Die existenzielle Frage, welche Werte das Unternehmen ausmachen, war aus dem Blick geraten. Fazit: Wer seine Identität ignoriert, kann nicht gut kommunizieren und nicht planen.

4. Frage: Was hält unser Kommunikationsmanagement aus? Können uns Krisen, Risiken und Engpässe aus der Bahn werfen?

Resilienz ist ein zentrales Schlagwort moderner Managementkultur. Man versteht darunter die Fähigeit, Belastungen und negative Situationen gut zu meistern. Die Kommunikationsszene hat diesen Ball noch nicht aufgenommen, obwohl kommunikative Resilienz ein Erfolgsfaktor ist. Aber erfahrungsgemäß kümmern sich Unternehmen erst dann darum, wenn sie selbst den ersten ganz großen Krisenfall erlebt haben.

Resilienz bezieht sich auf zum einen auf Personen, zum anderen auf die Organisation. Aus Kommunikationssicht bedeutet die Frage nach der Resilienz also:

  • Wieviel halten die Kommunikationsmanager in Krisen-, Belastungs- oder Engpass-Situationen aus? („Fitness des Kommunikationsmanagers“ war auch der zweite Themenkomplex im „Stresstest für die Kommunikation“)
  • Wie robust ist die Organisation bzw. die Infrastruktur der Kommunikation? Können unvorhergesehene Belastungen den Auftritt gefährden und zur „Kommunikationsunfähigkeit“ führen?

Resilienz und Robustheit der Kommunikation haben viel mit der Fähigkeit zu tun, Krisen, Risiken und Engpässe rasch abzufedern, ohne dass das Unternehmen Schaden nimmt oder Handlungsspielraum des Managements verloren geht.

Die Kenntnis der spezifischen Kommunikationsrisiken ist dabei zweifellos wichtig, soll aber hier nicht vertieft werden. Die Chancen-/Risiken-Analyse der Kommunikation ist vielmehr ein separates großes Themenfeld und Teil jeder Kommunikationsplanung. Trotzdem: Wer plant, muss wissen, welche Maßnahmen oder Prozessverbesserungen die Kommunikation insgesamt robuster machen können.

5. Frage: Ist unsere Kommunikation wirklich innovativ? Begnügen wir uns mit Standardlösungen oder lassen wir Neues zu? Sind wir Trendsetter?

Das Prinzip „innovate or die“ gilt auch für die Kommunikation.

Anspruchsvolle Stakeholder begeistert man nicht durch „Langeweile“. Die Kommunikationsleistung muss sich mit den Gewohnheiten und Ansprüchen erneuern. Das heißt nicht, dass man in der Kommunikation auf jeden Trend aufspringen soll, jedes neue Social Media Format nutzt oder sich zwanghaft den Touch des Neuen gibt. Auch Innovationen im Kommunikationsbereich müssen zur Marke passen.

Ein gutes Spielfeld, um hier Innovationsstärke zu beweisen, ist zum Beispiel die frühzeitige Belegung neuer, spannender Themenfelder. Wer Themen auf die öffentliche Agenda setzt, die noch niemand auf dem Radar hat, und hierzu mit passenden Kommunikationsformaten einen Mehrwert bietet, macht sich attraktiv und unverwechselbar. Auch inhaltliche Tabubrüche, das Sicheinlassen auf unbequeme Themen in Verbindung mit neuen Dialogformaten wird als innovativ bewertet.

6. Frage: Wie effizient setzen wir eigentlich unsere personellen und finanziellen Ressourcen ein? Kann unsere Kommunikation an Ressourcenengpässen und fehlender Flexibilität scheitern?

Gute Kommunikation ist definitiv nicht eine Frage des Preises oder hoher Budgets. Aber von der Ressourcenplanung hängt viel ab. Wer plant, muss vorher wissen, welche Maßnahmen machbar und welche Strategien umsetzbar sind. Das beeinflusst die Qualität.

Brauche ich eine hohe Kommunikationsdichte oder will ich mit wenigen Highlight-Maßnahmen Akzente setzen? Muss ich Budgetmittel anders verteilen, etwa verstärkt in digitalen Medien investieren?  Strebe ich die Qualität eines Mercedes 600 an oder reicht mir die „Golf-Klasse“? Unbequem sind diese Fragen, weil man nicht nur die Ressourceneffizienz auf den Prüfstand stellt, sondern unter Umständen kämpfen muss – um höhere Budgets oder mehr Personal. Ressourcen qualitativ sinnvoll zu nutzen, heißt aber auch, so zu planen, dass die Mitarbeiter ihr kreatives Potenzial noch besser ausschöpfen können.

Zu hinterfragen ist auch: „Haben wir die richtigen Agenturen, die richtigen Ratgeber, die Impulse für einen modernen Kommunikationsauftritt bieten?“ Ich halte es für falsch, erst einen Kommunikationsplan zu erstellen und dann zu überlegen, mit wem man ihn umsetzt. Die Vorstellung, welcher Agentur- oder Beratungspartner des besten Mehrwert für bestimmte Problemlösungen bieten kann, sollte schon bei der Planung im Hinterkopf sein.

In puncto Ressourceneffizienz muss man auch über neue effiziente Kooperationsformen nachdenken. Über den Einsatz von Interim Managern zur Überbrückung von Vakanzen oder im Projektmanagement habe ich schon mehrfach berichtet. Sie erweitern in der Kommunikation Spielräume und ermöglichen einen Know-how-Zuwachs. Konzerne nutzen diese Kooperationsform bereits seit längerem, Kommunikatoren im Mittelstand haben das in ihren Planungen noch zu wenig auf dem Radar.

Nutzen Sie die Erkenntnisse für einen Strategischen Korridor!

Was machen wir nun mit den Erkenntnissen aus diesen sechs Fragen? Sie helfen bei der Jahresplanung, aber vieles ist naturgemäß eben nicht planbar. Ratsam ist es daher, zunächst einen Strategischen Korridor für die Kommunikation zu definieren:

  • Er legt die Richtung der Kommunikation fest und steckt den Gestaltungsspielraum ab, innerhalb dessen die Maßnahmen umgesetzt werden. Die Mitarbeiter haben Spielraum, ihre Aufträge eigenständig auszuführen.
  • Er legt nicht jede Maßnahme, jede Aufgabe, jeden Prozess im Detail fest.

Die Qualität der Unternehmenskommunikation zeigt sich stets darin, wie gut alle Akteure zusammen diesen Strategischen Korridor ausfüllen. Sich an einem Strategischen Korridor zu orientieren – und nicht starr einen komplexen Jahresplan abzu arbeiten – ist auch Ausdruck einer sogenannten „mission oriented organization“. Diese passt aus meiner Sicht viel besser zum Kommunikationsmetier als starre Planungsmuster und ist nachweislich effizienter.

Fazit und Appell

Die Kommunikationsplanung ist ein guter Anlass, um bisherige Erfolge und den Kurs der Kommunikation kritisch zu hinterfragen. Es sind scheinbar triviale, bei genauerer Betrachtung aber komplexe und wichtige Fragen, auf die es dabei ankommt. Sie verschaffen Klarheit über den Ausgangspunkt für die künftige Kommunikation. Das Verständnis für das Notwendige und Machbare im (künftigen) Auftritt wird geschärft.

Im Kern geht es darum:

  • Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
  • Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
  • Passt unsere Kommunikation zur Marke?
  • Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
  • Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
  • Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?

Auch für Kommunikationsmanager gilt: Es ist nicht schlimm, Schwächen festzustellen. Schlimm ist es, sie nicht zu beheben, im Sinne eines „weiter so“ zu verharren und die Kommunikationsplanung jährlich ohne Ambition zur Neujustierung einfach fortzuschreiben. Um neue Maßnahmen oder gebotene Veränderungen muss man gegebenfalls kämpfen. Aber mit den hier genannten Fragen vermeidet man Aktionismus und findet gute Argumente.

Nur Mut!

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Stresstest für die Kommunikation: Besserwerden als Leitprinzip

“Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.” Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche in 2015. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Was manch einer zum Jahreswechsel macht, sollte regelmäßige Selbstverpflichtung für alle sein: die kritische Prüfung, wie weit die Kommunikation im Unternehmen den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht wird. Es geht um einen Stresstest, der zu Verbesserungen anregt: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden. Lesen Sie, auf welche Fragen es ankommt.

Warum sollten Kommunikationsmanager den Stresstest machen?

Die Kommunikationsgesellschaft verändert sich in atemberaubendem Tempo. Kommunikationsmanager müssen heute viel mehr leisten als noch vor wenigen Jahren. Globale Herausforderungen, permanente Veränderung von Strukturen, Prozessen und Interessen der Unternehmen, neue Technologien und neue Formen der Meinungsbildung, viele Unsicherheiten und Risiken etc., etc.: Diese und viele weitere Herausforderungen müssen mit tendenziell knapperen Ressourcen bewältigt werden. Innovativ und attraktiv zu bleiben, ist schwieriger geworden, und auch mit den eigenen Stakeholdern den guten Dialog zu pflegen. Kluge Contentstrategien und vernetzte Konzepte sind zum Beispiel gefragt. Schon  dies hat das Kommunikationsgeschäft grundlegend verändert. Unternehmenskommunikation ist in vielen Bereichen dichter, persönlicher, offener, gleichzeitig aber auch verbindlicher geworden. Und in Krisen oder Change-Prozessen kommt es erst recht auf richtige kommunikative Weichenstellungen an.

Kommunikationsziele zu erreichen, ist heute nicht mehr genug, um Unternehmen auf Kurs zu halten und Leadership zu beweisen. Wer gut sein will, muss den Anspruch haben, besser zu werden und mit immer wieder neuen Akzenten das Profil der Unternehmensmarke erlebbar  zu machen.

Das Prinzip des Besserwerdens muss ein Leitprinzip der PR und  Unternehmenskommunikation sein. Verschärfte Anforderungen zwingen dazu.

Der hier empfohlene Stresstest belastet nicht, sondern zeigt im Gegenteil, wie Belastungen in der Kommunikation besser zu verkraften sind. So wie man beim Gesundheitscheck die nachhaltige Leistungsfähigkeit auf Herz und Nieren prüfen lässt, zeigt auch der Stresstest für Kommunikationsmanager auf, wie man nachhaltig gut bleibt und besser wird.

Stresstest für Kommunikationsmanager hinterfragt drei Bereiche

Wer Qualität sichern und besser werden will, muss die richtigen Fragen stellen. Natürlich hat jedes Unternehmen andere Schwerpunkte und Qualitätsmerkmale. Deswegen plädiere ich auch nicht für ein starres Fragemuster, sondern rege hier Fragen an, über deren Zuschnitt und Relevanz jeder selbst entscheiden kann. Die grobe Struktur des Stresstests lässt sich aber definieren. Es geht um drei Bereichen, die regelmäßig kritisch hinterfragt werden sollten:

  1. Das Kommunikationsmanagement. Die übergeordnete Frage dazu lautet: „Wie leistungsfähig ist das Kommunikationsmanagement und wie kann es weiter verbessert werden?“ Dieses ist zweifellos der komplexeste Bereich des Stresstests. Dabei sind wiederum drei Unterrubriken zu unterscheiden:
    a.    Ist die strategische Ausrichtung richtig?
    b.    Ist die Umsetzungsqualität verbesserbar?
    c.    Wie leistungsfähig ist die Infrastruktur der Unternehmenskommunikation und wie kann die Kommunikation noch besser organisiert werden?
  2. Die Fitness des Kommunikationsmanagers. Hier geht es nicht um fachliche Kompetenzen. Vielmehr hinterfragt dieser Bereich des Stresstests die persönliche körperliche und mentale Fitness von Kommunikationsmanagern. Die übergeordnete Frage heißt: „Wie fit sind die Akteure der Kommunikation, um die Belastungen des Jobs auszuhalten und den Bereich aktiv und verantwortungsbewusst weiterzuentwickeln?“ Darüber wird in der Kommunikationsszene wenig diskutiert, obwohl die persönliche Fitness maßgeblichen Einfluss auf Kommunikationserfolge hat.
  3. Die Kommunikationsfähigkeit im Unternehmen. Gute PR ist Teamwork. Nicht alleine Kommunikationsmanager prägen den Auftritt und die Wahrnehmung des Unternehmens. Vielmehr müssen auch viele weitere Akteure entsprechend dazu befähigt sein: der CEO, der CFO, weitere Top-Manager, in besonderen Situationen (etwa in Veränderungsprozessen) aber auch das Mittelmanagement. Die übergeordnete Frage lautet daher: „Wie ist die Kommunikationsfähigkeit im Unternehmen generell zu bewerten und wie kann man sie weiter verbessern?“

Diese drei Bereiche bestimmen im Zusammenspiel die Wahrnehmung und den Erfolg der internen und externen Kommunikation. Sie beeinflussen das Reputationsprofil und die Stakeholderbeziehungen, aber auch den Erfolgs- und Wachstumskurs insgesamt. Erfahrungsgemäß werden manche der hier aufgeworfenen Fragen gerne ausgeblendet; über strategische, infrastrukturelle oder persönliche Aspekte zum Beispiel spricht man nicht gerne. Kommunikationsmanager sehen sich manchmal dazu gezwungen, eher Ergebnisse zu „liefern“ als zu hinterfragen. Ehrliche Reflexion und Mut zu notwendigen Anpassungen oder zur Neuausrichtung im Kommunikationsmanagement kommen dann zu kurz. Der Stresstest bietet den Vorteil,  die aktuelle Lage sowie Chancen und Risiken im Zusammenhang zu erkennen, zu formulieren und Änderungsvorschläge dann auch leichter ins Gespräch bringen zu können.

Zu Teil 1 im Stresstest – Impulse für ein besseres Kommunikationsmanagement

Jedem ist klar, welchen Wertbeitrag gute Kommunikation zum Unternehmenserfolg leistet und welche Verantwortung damit verbunden ist. Trotzdem müssen Kommunikationsmanager Sinn und Ziel ihres Metiers immer wieder deutlich machen. Das Kommunikationsmanagement muss überzeugend und nachvollziehbar sein.

Eine klare strategische Ausrichtung der Kommunikation ist in der Praxis kein selbstverständlicher Standard, auch wenn sie in der Jahresplanung formuliert ist. Dabei weiß jeder: Kommunikation braucht einen Plan. Von der Qualität des Plans hängt alles ab. Oft sind unterjährig Planabweichungen notwendig, wenn unerwartete Ereignisse auftreten. Dann ist es erst recht notwendig, hausintern klar darzulegen, was die Kommunikation erreichen soll und welche Maßnahmen dazu umgesetzt werden.

In diesem Sinne sind zentrale Fragen eines regelmäßig durchzuführenden Stresstests u.a.:

  • Haben wir den richtigen Plan für die interne/externe Kommunikation?
  • Was wollen wir erreichen?
  • Welche Qualität streben wir an und was verstehen wir unter einem guten Kommunikationsauftritt unseres Unternehmens?
  • Wird die Kommunikation dem Bedarf und den Ansprüchen aller Stakeholder gerecht? Wie können wir im Gespräch bleiben und den Dialog immer wieder neu beleben?
  • Welche Chancen zur Profilierung können wir nutzen? Wie unterstützen wir damit das Corporate Marketing?
  • Welche kommunikativen Risiken müssen wir berücksichtigen? Wie können wir überhaupt vermeiden, dass Kommunikation zum Risiko wird? Die Frage ist weniger absurd als sie klingt. Krisen eskalieren oft nicht durch die auslösenden Ereignisse, sondern durch den kommunikativen Umgang damit. Unternehmenskommunikation ist heutzutage ein extrem risikobehaftetes Metier.
  • Wie können wir die Modernität und Innovationskraft des Kommunikationsmanagements sicherstellen (und z.B. neue Technologien frühzeitig nutzen)?

Diese Fragen sind eine Auswahl. Man sollte sie mit einer gesunden Unzufriedenheit reflektieren. Man weiß nie genau bzw. erst im Rückblick, ob man wirklich den optimalen Kurs für die Kommunikation gefunden hat. Hier im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ gibt es viele Anregungen, wie man die strategische Ausrichtung des Kommunikationsmanagements meistert. Ich verweise z.B. auf die Beiträge „Glaubwürdigkeit und Effizienz sind planbar. Anregungen zur Kommunikationsplanung“ und „Wie die Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation gelingt“.

Umsetzungsqualität ist immer verbesserbar

Der zweite Themenblock in der Rubrik „Kommunikationsmanagement“ im Stresstest befasst sich mit der Umsetzungsqualität der Kommunikationsmaßnahmen. Hier muss man nicht unbedingt ins Detail gehen, sondern bestimmen, ob der Mix an Maßnahmen und Instrumenten insgesamt wirkungsvoll ist.

Wichtig sind folgende Aspekte:

  • Erzielen die Maßnahmen die beabsichtigte Wirkung? Wie können Effektivität und Effizienz verbessert werden?
  • Können wir die Wirkung der Kommunikationsinstrumente überhaupt richtig einschätzen? Haben wir (die richtigen) KPIs festgelegt?

Ohne eine leistungsfähige Infrastruktur funktioniert das Kommunikationsmanagement nicht

Besonders wichtig ist die dritte Unterrubrik, nämlich die Leistungsfähigkeit von Organisation und Infrastruktur der Unternehmenskommunikation. Ich habe mir die Finger dazu wundgeschrieben, aber ihre Bedeutung wird immer noch unterschätzt.

Relevante Fragen heißen hier:

  • Wie können wir das Kommunikationsmanagement besser organisieren, um die Qualität und Leistungsfähigkeit im Auftritt weiter zu steigern?
  • Wie gut ist das Kommunikationsteam aufgestellt? Haben die Mitarbeiter z.B. genügend Gestaltungsspielräume, um sich optimal einzubringen?
  • Wie gut ist der Wissenstransfer organisiert? Laufen die Kommunikationsfäden trotz zunehmender Dezentralisierung von Betriebsstrukturen noch gut zusammen? Wie gut kommen Kommunikationsmanager an das verfügbare Wissen?
  • Wie gut funktionieren die Schnittstellen zwischen Online- und Offine-Kanälen, die im modernen Kommunikationsbetrieb eng verzahnt sein müssen?
  • Wie gut ist das Kommunikationsmanagement mit anderen strategisch relevanten Unternehmensbereichen vernetzt, z.B. mit dem Innovationsmanagement, mit Vertrieb und Marketing oder mit dem Risikomanagement?
  • Wie flexibel können wir auf aktuelle Kommunikationsanforderungen oder auf Engpässe reagieren? Wie können wir die Leistungsfähigkeit in Ausnahmesituationen (oder z.B. auch im Management spezieller Großprojekte) steigern?
  • Kennen und nutzen wir neue effiziente Formen der Kooperation? Hier möchte ich insbesondere auf den sinnvollen Einsatz von erfahrenen Interim Managern im Kommunikationsbusiness hinweisen. Deren Wertbeitrag zu kennen und zu nutzen, kann für Unternehmen wie für Kommunikationschefs „überlebensrelevant“ sein. Manche Kommunikationsmanager scheitern heute daran, dass sie sich bei Engpässen nicht die angemessene Unterstützung holen. Unter diesem Mangel an Professionalität leidet oft das ganze Team, vor allem aber die Kommunikations-Performance.

Das Fazit dieses ersten Bereichs im Stresstest der Unternehmenskommunikation sollte eine gesunde Unzufriedenheit sein. Kommunikation ist nie perfekt, ist stets ein Kompromiss, ist stets eine Abwägung von Prioritäten, Interessen, Ressourcen und Möglichkeiten. Es kommt aber auch nicht auf Perfektion an, sondern darauf mit Hilfe des Stresstests Optionen zur Verbesserung zu erkennen und dann auch umzusetzen.

Zu Teil 2 im Stresstest – Impulse für die persönliche Fitness der Kommunikationsmanager

Hier können wir den Begriff „Stresstest“ wörtlich nehmen. Kommunikationsmanager müssen heute oft einen enormen körperlichen und psychischen Druck aushalten. Lange Arbeitszeiten, Rufbereitschaft am Wochenende, viele parallel laufende Projekte, dazu unternehmenspolitischer Druck, der Kampf um knappe Ressourcen usw. – all das kann die innere Balance und die Fitness der Akteure beeinträchtigen. Bei Kommunikationschefs lassen sich familiäre und berufliche Interessen oft besonders schwer in Einklang bringen. Wie hält man diese Belastungen aus? Wie bleibt man leistungsfähig, glaubwürdig und stark genug, um den Kommunikationsauftrag souverän auszuüben und besser zu werden? Wie vermeidet man, dass der persönliche Preis für die Karriere im Kommunikationsbetrieb zu hoch wird und andere wichtige Dinge in den Hintergrund treten?

Außerdem geht es hier auch um notwendige Charaktermerkmale und Prinzipien, die körperliche Fitness erfordern, z.B. Mut. Mut setzt Stärke voraus. Nur wer stark ist, kann Unbequemlichkeiten und Risiken aushalten. Wer schwach ist, lässt sich leichter auf „faule“ Kompromisse ein, was zu Widersprüchen oder Fehlern im Auftritt führen kann. Mutig zu sein, ist für Kommunikationsmanager auch eine Frage der Kondition.

Wie wichtig ein solides Werte-Fundament generell für die Effizienz der Kommunikation ist, kann man im Beitrag „Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien“ nachlesen.

Die persönliche körperliche und mentale Balance der Kommunikationsmanager ist somit die Voraussetzung für gutes, zukunftsorientiertes Kommunikationsmanagement. „Ausgebrannte“ Akteure tun sich in der Regel schwer, notwendige Veränderungen im Job, schon gar nicht eine grundlegende Neuausrichtung der Kommunikation, zu initiieren. In  meiner Arbeit als Interim Manager und Berater erlebe ich sehr oft solche Fälle. Unternehmen und Kollegen tun sich schwer damit, diesen Punkt einzugestehen.

Relevante Fragen in diesem Bereich sind also z.B.:

  • Passt die körperliche und mentale Konstitution der Kommunikationsmanager zu den Anforderungen im Kommunikationsgeschäft? Wie können wir die Leistungsfähigkeit in diesem Punkt sicherstellen und verbessern? Sind Kultur und Rahmenbedingungen im Unternehmen geeignet, um die persönliche Fitness und die Balance im Kommunikationsmetier zu gewährleisten? Oder wird insgeheim eher der Workoholism gefördert?
  • Sind Haltung und Eigenschaften der Kommunikationsmanager so angelegt, dass sie Belastungen aushalten und ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt gefördert wird? Neben Mut spielt auch Authentizität ein wichtige Rolle. Authentizität ist nicht nur ein Treiber für Glaubwürdigkeit und Vertrauen, sondern auch ein Hygienefaktor im Kommunikationsmanagement. Sie vereinfacht das Management, reduziert Komplexität, schafft Sicherheit und Orientierung. Authentisch zu sein, bedeutet aber Kraft und Aufwand – in gewisser Weise also auch körperliche/mentale Fitness. Auch eine hohe Aufmerksamkeit für die Geschehnisse ist im Kommunikationsmetier sehr wichtig. Sie muss permanent trainiert werden.
  • Und wer als Kommunikationsmanager in Leitungsfunktion Verantwortung trägt, muss darüber hinaus seinen persönlichen Führungsstil und seine Führungsstärke in den Stresstest einbeziehen, z.B. mit der Frage: „Wie beeinflusst mein Führungsstil die Kultur und Arbeit im Team und was kann ich verbessern?“ Für vertiefende Infos verweise ich auf den Beitrag “Kooperation im Kommunikationsmanagement: Wie die Art der Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst”.

Zu Teil 3 im Stresstest – Impulse für eine hohe Kommunikationsfähigkeit

CEO, CFO und andere Multiplikatoren beeinflussen durch ihr Verhalten die Wahrnehmung und den Kommunikationserfolg des Unternehmens erheblich. Ihre Befähigung zu guter Kommunikation ist eine wichtige Daueraufgabe des Kommunikationsmanagements.

In diesem Sinne muss im Rahmen des Stresstest hinterfragt werden:

  • Wie ausgeprägt ist die Kommunikationsfähigkeit der wichtigsten Player im Unternehmen? Was ist zu tun, um sie zu verbessern? Wie kann zum Beispiel der Kommunikationschef die Kommunikations- und Dialogfähigkeit des CEO fördern? Wie kann er „Abgehobenheit“ oder „Vereinsamung“ im Top-Management vermeiden und die Offenheit für Kommunikationsanliegen sicherstellen? Worauf es hier ankommt, habe ich im Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“ skizziert. Es gibt viel mehr Hebel für Verbesserungen der Kommunikationsfähigkeit auf Top-Ebene als gemeinhin vermutet.

Macht etwas daraus!
Die Ergebnisse des Stresstests sollte man ernst nehmen

Ob man aus dem Stresstest ein festes Raster im Sinne eines internen Kommunikationsaudits macht, sei dahingestellt. Meine Intention in diesem Beitrag ist eher die Ermunterung zum freiwilligen Selbstcheck als Anregung, besser und effizienter zu werden und die Kommunikation weiterzuentwickeln. Dennoch sollte man bei allen Fragen und Aspekten ein einheitliches, einfaches Bewertungsraster anwenden.

Es genügt, den Fortschritt im Kommunikationsmanagement in drei Kategorien zu bewerten:

  • „sehr gut ausgeprägt“ – erzielte Fortschritte sollten konsolidiert und die langfristige Weiterentwicklung im Blick behalten werden
  • „angemessen ausgeprägt“ – wir ruhen uns nicht auf den Lorbeeren aus, sondern verstehen Kommunikation aus Dauerherausforderung und die permanente Verbesserung als Anspruch
  • „verbesserungswürdig“ – wir haben Schwachstellen erkannt und kümmern uns um die Optimierung

Erfahrungen mit dem Stresstest als Interim Manager und Berater

Kommunikation steht immer auf dem Prüfstand, daher ist die regelmäßige Überprüfung der Kommunikationsexzellenz eigentlich selbstverständlich. Die Frage ist, welcher Anspruch dahinter steht und was man daraus macht. Eine konsequente Nachverfolgung von Verbesserungsansätzen ist durchaus nicht selbstverständlich. Mir selbst bzw. den von mir betreuten Unternehmen hilft der Stresstest als Ansatzpunkt für Flexibilität und Innovationen im Kommunikationsmanagement in jedem Mandat. In der Regel wird er nicht als eigenes Projekt (etwa als Audit) durchgeführt, aber er findet statt, und zwar in der gleichen Systematik, wie hier beschrieben. Das ist nicht nur eine solide Basis für alle weiteren Aktivitäten, sondern auch hilfreich, um den Sinn und Mehrwert von Kommunikationsmaßnahmen deutlich zu machen.

Fazit

Kommunikation braucht klare Strukturen, solide Planung und gute Führung. Das ist Ausdruck von Professionalität.  Aber Kommunikation ist nichts Statisches. Sie lebt als people business von Innovation, von permanenter Veränderung und Verbesserung. Kommunikationsbeziehungen müssen lebendig und attraktiv gehalten werden, und das wird immer schwerer. Deswegen muss es Anspruch von Kommunikationsmanagern sein, nicht nur den Kommunikationsauftrag gut zu erfüllen, sondern den Auftritt weiterzuentwicklen. Kritische Reflexion der Fortschritte und eine Portion Unzufriedenheit gehören dazu. Aber nicht auf die Bestandaufnahme kommt es an, sondern darauf, immer wieder Verbesserungen zu initiieren – wenn nötig darum zu streiten.

Ein Stresstest für die Kommunikation kann dabei helfen.

  • Er führt zu Verbesserungen im Kommunikationsmanagement, und zwar in der strategischen Ausrichtung, in der Optimierung der Umsetzungsqualität und in der Gewährleistung einer angemessenen, leistungsfähigen Infrastruktur.
  • Er überprüft und sichert die persönliche körperliche und mentale Leistungsfähigkeit der Kommunikationsmanager und hilft ihnen, Belastungen souverän zu meistern.
  • Er überprüft und fördert die Kommunikationsfähigkeit der Organisation insgesamt, besonders die der relevanten Akteure an der Unternehmensspitze.

Wer sich einem solchen Test regelmäßig und freiwillig unterzieht, leistet einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Er handelt verantwortungsbewusst, denn nicht nur die Unternehmen, sondern alle Stakeholder – letztlich die Gesellschaft insgesamt – sind auf dauerhaft gute Kommunikation angewiesen.

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Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen? Kommunikationsprofis auf Zeit bieten besonderen Mehrwert

Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel.

Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmenskommunikation und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement an. Zum Schluss nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform sichtbar machen konnte.

Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue Beratungsplattform 10minutes habe ich das kürzlich so formuliert:

Was versteht man unter Interim Management?

Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management-Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im Management von Großprojekten).

Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe Flexibilität.

Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting- sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung.

Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager mitbringen?

Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer Berufserfahrung in Managementpositionen und /oder der Beratung. Sie haben eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.

Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in Krisen oder Change Management Prozessen.

Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits der Old Economy haben.

Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein.

In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim Manager ins Unternehmen zu holen?

Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll: einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste, flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim Management.

Ist Interim Management nur für große Unternehmen oder auch für KMU sinnvoll?

Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als Konzerne.

Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem langfristigen Schaden für die mühsam aufgebaute Reputation führen und Konsequenzen am Kapitalmarkt nach sich ziehen.

Kleinere Unternehmen haben weniger das Problem, die Anforderungen der Finanzmärkte jederzeit erfüllen zu müssen, laufen aber Gefahr, bei fehlenden Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Mit dem Einsatz von Interim Managern können sie unter anderem von einem Professionalisierungsschub profitieren und (günstiger als in der Unternehmensberatung) Know-how erwerben, dass sich sonst nur Konzerne leisten können.

Wie lange bleibt ein Interim Manager in der Regel bei einem Unternehmen?

Abhängig von der Aufgabe und den spezifischen Rahmenbedingungen dauert ein Interim Mandat gewöhnlich von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren (im Durchschnitt 7 bis 12 Monate). Dabei sind in vielen Projekten auch mehrere Interim Manager gleichzeitig im Team tätig.

Was passiert, wenn vorher definierte Ziele vom Interim Manager nicht erreicht werden?

Anders als oftmals in der Beratung arbeiten Interim Manager nicht als „Black Box“, sondern in permanentem Austausch mit dem Management und unternehmensinternen Bezugspersonen. Dabei können mögliche Schwierigkeiten, notwendige Plananpassungen und erforderliche Weichenstellungen frühzeitig thematisiert werden. KPIs werden zusammen mit dem Unternehmen entwickelt und regelmäßig überprüft.

Die Arbeit von Interim Managern ist daher in der Regel sehr transparent und die Gefahr, vom Nichterreichen gesetzter Ziele überrascht zu werden, eher gering, während im Beratungs- und Agenturgeschäft Ergebnisse oft „aufgehübscht“ werden.

Was kostet ein Interim Manager?

Interim Manager kosten mehr als klassisches Outsourcing. Bei Führungspositionen entspricht das Honorar oft der Vergütung fest angestellter Manager, allerdings entfallen – wie bereits erwähnt – die erheblichen Lohnnebenkosten, Boni etc. Grundsätzlich hängt das Honorar von der Expertise des Managers und von der Bedeutung des Mandats ab. Gegenüber einer klassischen Unternehmensberatung sind Interim Manager in der Projektbegleitung aber meist deutlich günstiger. Beratungen kalkulieren Overheadkosten ein, die bei Interim Managern gewöhnlich nicht entstehen (hier kommt allenfalls eine Providerprovision hinzu).

Was ist der Unterschied zwischen Interim Managern und Unternehmensberatern?

Interim Manager und Unternehmensberater unterscheiden sich in vielen Punkten. Erwähnt habe ich bereits, dass sie z.B. unterschiedlich stark in die Unternehmensprozesse und in die internen Unternehmensangelegenheiten eingebunden sind. Interim Manager haben in diesem Sinne eine Nähe zum Unternehmen wie auch fest angestellte Mitarbeiter und Führungskräfte. Dadurch können sie operative Prozesse im Unternehmensinteresse direkt beeinflussen. Je nach Vereinbarung und Prokura treffen Interim Manager selbst Entscheidungen, während Berater Entscheidungen nur vorbereiten, die dann vom Management des Unternehmens zu treffen sind.

Signifikantes Merkmal von Interim Managern ist auch eine Haltung, die sich deutlich vom Beratungsgeschäft unterscheidet. Während Berater sich bemühen, die beste Lösung gemäß ihrem Auftrag umzusetzen (ungeachtet der Interessen einzelner Stakeholder), streben Interim Manager eher die nach pragamtischer Abwägung bestmögliche und im Unternehmen am besten durchsetzbare Lösung an. Dieser signifikante Unterschied zeigt sich beispielsweise bei Restrukturierungsprojekten, wenn etwa Unternehmensstrukturen durch Cost Cutting verschlankt werden. Tragfähige und allgemein akzeptierte Lösungen erreicht man nicht „abgehoben“, sondern nur im Schulterschluss mit den Betroffenen. Mit diesen gilt es, einen engen Dialog zu pflegen.

Da Interim Mandate von vornherein zeitlich begrenzt sind, treten außerdem akquisitorische Eigeninteressen in den Hintergrund. Interim Manager müssen „sich nicht beweisen“, kein Folgegeschäft verkaufen, sondern können sich ganz auf ihre Aufgabe und die Unternehmensinteressen konzentrieren. Das nützt dem Projekterfolg und dem Unternehmen.

Deutliche Unterschiede gibt es erfahrungsgemäß auch in der Expertise und Qualität der eingesetzten Managementteams bzw. der einzelnen Manager. Unternehmensberatungen setzen aus Kostengründen im Projektmanagement oft junge, zwar fachlich versierte, aber weniger erfahrene (und oftmals auch nur in der Beratung erfahrene) Manager ein, während im Interim Management fast ausschließlich in jahrelanger Praxis erprobte Profis zum Einsatz kommen, die sich in Managementfunktionen bewährt haben. Damit ist oftmals auch ein unterschiedlicher (im Interim Management oft wesentlich breiterer) Aktionsradius verbunden.

Berater arbeiten in der Regel im engen Korridor ihrer (tiefen, aber weniger breiten) fachspezifischen Kompetenzen, die in der Unternehmensberatung in Kompetenzteams gebündelt werden. Interim Manager arbeiten hingegen mit einer breiten fachspezifischen Expertise und interdisziplinär (und decken dabei oft mehr Aufgabenfelder gleichzeitig ab).

In dieser groben Skizzierung werden die spezfischen Merkmale des Interim Managements und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen deutlich. Diese kommen bei den Anforderungen in Change-Prozessen ganz besonders zum Tragen.

Worauf kommt es im Change Management an und warum können Interim Manager diese Anforderungen besonders gut erfüllen?

Change Management bezeichnet die Umsetzung und Steuerung eines systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Es berührt meistens das ganze Unternehmen oder komplette Unternehmensbereiche und bezieht gleichermaßen die Erwartungen und den Bedarf interner und externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein. Es handelt sich naturgemäß um eine interdisziplinäre Herausforderung, die nicht auf die Anwendung von Fach-Know-how reduziert werden kann.

So sind im Change Management besondere strategische und konzeptionelle Fähigkeiten gefragt, eine solide Methodenkompetenz und rasches Eindenken in das Unternehmens-Know-how, darüber hinaus ist aber eine hohe Sensibilität für Interessen, Konflikte, Ängste, reale und gefühlte Risiken sowie für Chancen und neue Handlungsspielräume erforderlich. Auch die Bereitschaft, beschlossene Weichenstellungen gegebenenfalls anzupassen, Teilziele und Meilensteine bei Bedarf neu zu definieren und an einem einmal festgelegten Fahrplan bei neuen Erkenntnissen nicht unbeirrt festzuhalten, gehört dazu.

Gefragt ist in diesem Sinne primär nicht guter Rat, sondern gute Führung bzw. gutes Management (hier verweise ich auf den älteren Beitrag über Glaubwürdigkeit im Change Management).

Damit wird deutlich, was die verschiedenen externen Dienstleister hier leisten können:

  • Viele bekannte Unternehmensberatungen, die mit der Erarbeitung und Steuerung großer Change-Programme beauftragt werden, denken diese umsetzungsrelevanten Kommunikations- und Managementanforderungen gar nicht mit. Sie platzieren diese Anforderungen meistens auch gar nicht angemessen im Dialog mit ihren Auftraggebern. Darin liegt ein wesentlicher Grund, warum viele dieser bedeutenden Change-Prozesse die angestrebten Ziele nicht erreichen.
  • Kommunikations-Agenturen nehmen zwar den Kommunikationsbedarf der Stakeholder im Change-Prozess ernst und wissen ihn zu bedienen, können in der Regel aber nicht das notwendige Beraterpersonal für die längerfristige operative Projektbegleitung bereitstellen. Außerdem agieren sie nicht frei von Akquiseinteressen.
  • Spezialisierte Change-Beratungen wiederum sind personell flexibler aufgestellt und haben meist gute teammotivierende und konfliktlösende Fähigkeiten, oft mangelt es ihnen aber an Management-Know-how und Sinn für unternehmenspolitische Aspekte.
  • Werden aber change- und kommunikationserfahrene Interim Manager mit dem Projektmanagement des Veränderungsprozesses beauftragt, werden die genannten Hard Skills und Soft Skills bei der operativen Umsetzung verbunden. Obwohl sie wie fest angestellte Führungskräfte oder Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden sind, zahlt sich ihre Unabhängigkeit als externe Kommunikationsprofis aus; sie können in Interessenkonflikten wirkungsvoller agieren und finden als Externe leichter Gehör auf Top-Managementebene, wenn z.B. unternehmenspolitisch heikle Weichenstellungen rasch vorgenommen werden müssen. Sie sind gleichzeitig Projektmanager, Change Agents und Kommunikatoren.

In Veränderungsprozessen ist eine gute, am individuellen Bedarf der unterschiedlichen Stakeholder ausgerichtete Kommunikation nicht nur einfach wichtig, vielmehr besteht ein wesentlicher Teil des Changes aus dem Management von Kommunikationsprozessen, und zwar nicht nur Top-down, sondern auch bottom-up, über alle Ebenen und Bereiche hinweg und nach klar festgelegten Spielregeln (siehe hierzu den Beitrag über Nachhaltigkeit im Change Management).

Solche Prozesse sind betreuungsintensiv und erfordern daher externe Ressourcen, die intensiv in die Unternehmensabläufe eingebunden sind und sich ganz auf diese Aufgabe einlassen können. Interim Manager mit dieser Spezialisierung decken dabei oft mehrere Linienfunktionen ab (z.B. interne/externe Kommunikation + Teamentwicklungsmaßnahmen + Führungskräfteentwicklung + Managementberatung und –coaching) und sind auch vom Aufwand her eine effiziente Lösung.

Wesentliche Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen erfordern einen natürlichen Perspektivwechsel zwischen Unternehmenssicht und externer Bewertung, wie ihn Interim Manager am besten leisten können

Zwei Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen besonders: Strategie und Taktik.

Die strategische Qualität bringen externe Dienstleister in Form guter, durchdachter Konzepte ein. Das richtige Gespür für das taktische Vorgehen bei der Umsetzung kann aber nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Dazu müssen nämlich die sich verändernden, individuellen Erwartungen der Stakeholder kontinuierlich analysiert und daraus geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Dies wiederum erfordert das Wissen und den Anspruch, tiefgreifende Veränderungen so umzusetzen, dass im Unternehmen „niemand über Bord geht“ und die Akzeptanz sowie Leistungsmotivation des Personals nicht beeinträchtigt werden. Ohne Empathie für die Stimmungslage und die Belange der internen und externen Stakeholder, die manchen Unternehmensberatern zurecht abgesprochen wird, ist das nicht möglich. Auch fest angestellte Projektmanager – seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter – sind oft zu befangen und von eigenen Interessen geprägt, um optimale operative Taktiken im Change Management festlegen zu können. Interim Manager aber sind auf taktisches Geschick angewiesen, um einen festgelegten Change-Fahrplan unter Mobilisierung der notwendigen internen Ressourcen reibungslos umzusetzen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor im Management generell, und speziell im Change- und Kommunkationsmanagement ist auch der richtige Stil. Viele Konflikte entstehen in Unternehmen nicht durch sachliche Differenzen oder unauflösbare Interessenkollisionen, sondern schlicht durch „Stilfehler“ der handelnden Personen. In kritischen, emotionsgeladenen Situationen können sie rasch zu Krisen eskalieren. Aber wer kann schon Stilmängel, etwa bei Führungskräften, offen ansprechen und Konsequenzen sichtbar machen?

Unternehmensberater thematisieren solche kulturellen Themen in der Regel nicht, Change-Berater haben meistens zu wenig Einfluss auf das operative Geschehen, Manager und Mitarbeiter umgehen solche Themen, weil sie oft mit Bewertungen von Kollegen verbunden und damit unbequem sind. Wiederum ist jemand, der als Interim Manager einerseits eng ins Unternehmen eingebunden ist und Gehör findet, andererseits aber keinen Ruf und keine Karrierechance zu verlieren hat, am besten geeignet, auf Probleme im Umgang miteinander hinzuweisen (vor allem im Zusammenwirken von Führungskräfte und Mitarbeitern).

Ein drittes Beispiel betrifft die Fähigkeit, rasch die notwendige Infrastruktur für Change Management & Kommunikation im Veränderungsprozess aufbauen zu können. Auch hierfür sind externe und unabhängige, trotzdem aber dem Unternehmen eng verbundene Interim Manager mit entsprechender Expertise im Kommunikationsmanagement prädestiniert. Sie tun sich leichter, Budgets und Qualitäten der notwendigen Maßnahmen zu klären, interdisziplinäre kommunikationsaffine Teams aus externen und internen Playern zusammenzuschmieden, KPIs für Change & Kommunikation kritisch zu bewerten, die Umsetzung ins Rollen zu bringen und Kommunikationsanforderungen konsequent zu erfüllen.

Diese Liste mit Beispielen, bei denen es auf den richtigen Mix zwischen der Professionalität des Externen und operativen Nähe interner Führungskräfte oder Mitarbeiter in Verbindung mit Change- und Kommunikations-Know-how ankommt, ließe sich fortsetzen.

Learnings aus einem aktuellen Mandat im Bereich Change & Kommunikation

Die dargestellten Vorteile des Interim Managements habe ich in einem gerade beendeten Mandat erlebt. Im Kontext eines umfangreichen Veränderungsprozesses, der in der komplizierten Transformation einer Gesellschaft in mehrere Teilorganisationen bei laufendem Betrieb bestand, hatte ich die Verantwortung für Change & Kommunikation. Diverse Beratungsgesellschaften waren im Vorfeld an der Komplexität dieser Aufgabe gescheitert und so wurde letztlich ein Team aus Interim Managern mit der Planung und Umsetzung beauftragt.

Da ich neben dem Interim Geschäft auch als Berater tätig bin und vergleichbare Situationen auch aus der Managementpraxis in Unternehmen kenne, kann ich Wirkung und Gestaltungsmöglichkeiten der verschiedenen Kooperationsformen in diesem Interim Mandat gut beurteilen. Die Anforderungen mit Blick auf Strategie, Taktik, Stil und Infrastruktur konnte ich durch den genannten Mix aus enger Einbindung und kritischer Distanz und mit dem besonderen Selbstverständnis als Interim Manager erfüllen. Geholfen hat das z.B. in zahlreichen erfolgskritischen Situationen, sei es um ein einheitliches, positives Programmverständnis in der Organisation herzustellen, sei es um den spezifischen Kommunikationsbedarf einzelner Stakeholder und damit verbundene Chancen und Risiken deutlich zu machen, sei es um Führungskräfte und Mitarbeiter im Sinne besserer Kooperation intensiv in die Pflicht zu nehmen. Die Bedeutung von taktischem und unternehmenspolitischem Gespür und die pragmatische Einschätzung des Umsetzbaren hat dieses Mandat ebenfalls geprägt.

Und noch eines: Je nach Art und Bedeutung eines Veränderungsprozesses liegen im Unternehmen oftmals die Nerven blank. Dienstleister sind da oft Härten ausgesetzt, die bis an die Belastungsgrenze gehen und Mut erfordern – Mut zum offenen Wort, Mut zur richtigen Weichenstellung, Mut zum „Unbequemsein“. Da ist es gut, nur sich selbst und dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein und nicht auf der Payroll einer Beratung, Agentur oder des Unternehmens selbst zu stehen.

Der Fairness halber müssen wir die hier dargelegte Einschätzung der verschiedenen externen Partner bei der Begleitung von Change-Projekten relativieren. Es geht darum, Trends und Schwerpunkte zu beschreiben. Selbstverständlich gibt es in diesem facettenreichen Dienstleistungsmarkt alle Nuancen und Anbieter jeglicher Couleur. Selbstverständlich gibt es auch Unternehmensberatungen – inbesondere kleinere, mittelstandsaffine Player – mit Beraterteams, die gleichermaßen stark über die erforderlichen Hard Skills und Soft Skills verfügen, die mit großer Empathie die Anliegen und Befindlichkeiten der jeweils betroffenen Stakeholder konsequent im Blick behalten und die Umsetztung von Veränderungsmaßnahmen daran ausrichten.

Umgekehrt gibt es auch Interim Manager, die für Change- und Kommunikations-Mandate eingesetzt werden, ohne dass sie sich – für alle Beteiligte spürbar – durch das beschriebene, typische Selbstverständnis auszeichnen. Unternehmen sollten daher ihre eigenen Erwartungen im Vorfeld klären und die möglichen prozessbegleitenden Dienstleister dann anhand dieser Kriterien auswählen.

Fazit

Der Bedarf an Interim Managern mit Spezialisierung auf Kommunikationsmanagement in kritischen Situationen ist hoch, auch wenn es zurzeit noch ein Nischenmarkt ist und viele Unternehmen diese Kooperationsform nicht zu nutzen wissen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse sind in den Unternehmen heute permanent auf der Tagesordnung und Interim Manager können eine professionelle, kontinuierliche Begleitung sicherstellen. Sie sind in strategischer und operativer Hinsicht gute Problemlöser, wenn es darum geht, Vakanzen rasch und wirkungsvoll auszugleichen oder Veränderungsprojekte zum Erfolg zu führen. In Abgrenzung zu Unternehmensberatungen und Agenturen bieten sie tendenziell manche Vorteile.

Unternehmen sollten vor allem bei den kommunikativen Anforderungen im Change Management den spezifischen Wertbeitrag von Interim Managern mitberücksichtigen.

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