So stellen Sie die Weichen für eine starke interne Kommunikation

Manuskript eines Beitrags in Controlling & Management Review Sonderheft 2 | 2014, erhältlich in der endgültigen Form bei Springer unter der DOI 10.1365/s12176-014-0957-9

Unternehmen brauchen eine gut funktionierende interne Kommunikation. Sie trägt nicht nur maßgeblich zur Reputation und zum nachhaltigen unternehmerischen Erfolg bei, sondern ist auch ein Führungsinstrument und hilft besonders in kritischen Unternehmenssituationen. Wie gestaltet man einen glaubwürdigen und lebendigen Dialog? Im folgenden Manuskript eines Beitrags der Zeitschrift Controlling & Management Review, der Anfang Juli 2014 erschien, werden fünf Faktoren vorgestellt, die helfen, eine wirkungsvolle interne Kommunikation aufzubauen.

Veränderte Kommunikationsbedingungen erfordern Orientierung im Unternehmen

Die Bedingungen der global vernetzten, technologisierten Kommunikationsgesellschaft haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Kommunikation ist in jeder Form schneller, komplexer und unüberschaubarer geworden. Reaktionszeiten sind auf ein Minimum verkürzt, Erwartungen von Stakeholdern – seien es Kunden, Mitarbeiter oder Investoren – verändern sich permanent. Markenprofile oder auch die mühsam aufgebaute Unternehmensreputation insgesamt können rasch und massiv beschädigt werden. Auch die Wege der Einflussnahme haben sich verändert. Ein kritischer Blogbeitrag oder Twitter-Tweet kann mehr anrichten als eine negative Schlagzeile im „Spiegel“. Für Unternehmen ist es schwieriger geworden, dauerhaft Gehör und Vertrauen zu finden. Aus all diesen Gründen brauchen Unternehmen eine starke interne Kommunikation. Sie nämlich schafft Orientierung im Innern und trägt zur Unternehmensreputation und zu nachhaltigem und profitablem Wachstum bei.

Interne Kommunikation bedeutet vor allem Dialog

Wer interne Kommunikation bloß als interne Information versteht, etwa als „Sprachrohrfunktion“ für die Botschaften des Top Managements, macht es sich zu leicht. So lassen sich beispielsweise Compliance-Regeln oder ehrgeizige Nachhaltigkeitsvorhaben nur dann umsetzen, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter ein tiefes Verständnis für die Zusammenhänge ihres Handelns entwickeln und daraus Konsequenzen für die Praxis ableiten. Es geht dabei nicht nur um reibungslose Informationsflüsse, sondern um eine Kultur der Kooperation, des Wissens- und Meinungsaustausches sowie der gemeinsamen Problemlösung. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen in einen Dialog eingebunden sein.

Für das Management bedeutet dieser Dialog nicht nur Aufwand, sondern auch Erkenntnis: Es kann die spezifischen Erwartungen, Ansprüche und Anliegen der internen Stakeholder erfahren und besser bedienen. Das stärkt die Akzeptanz und Durchsetzungsfähigkeit des Managements, was sich insbesondere in Krisen oder Veränderungsprozessen auszahlt.

Interne Kommunikation ist die Kunst der Empathie. Sie fördert eine Kultur des Austausches und Hinhörens. Die Empathie der Führungskräfte für die Anliegen und Interessen der Mitarbeiter, aber auch umgekehrt der Mitarbeiter für die Anliegen des Managements stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. Aktive interne Kommunikation verhindert somit, dass die Glaubwürdigkeit des Managements an den internen Konfliktlinien im Unternehmen verloren geht.

Und noch ein weiterer Grund zeigt die Wichtigkeit des Dialogs: Mitarbeiter sind heute untereinander privat und beruflich viel stärker vernetzt als früher. Über Social Media finden ein reger Austausch und eine interne Meinungsbildung statt. Wenn Unternehmen diesen Austausch der Mitarbeiter mit eigenen Angeboten fördern und sich hier aktiv einklinken, können sie zwar Kommunikation nicht „kontrollierbar“, wohl aber ein Stück weit steuerbar machen. So werden auch spezifische Unternehmenswerte wie Offenheit, Transparenz oder gegenseitige Wertschätzung spürbar. Unternehmen entwickeln dann nach außen und nach innen ein klares, widerspruchsfreies Profil und gewinnen an Attraktivität und Bindungskraft. Ein guter interner Dialog wirkt sich positiv auf die Leistungsmotivation aus.

Weichenstellung: Fünf Aspekte sollte man im Blick behalten

Interne Kommunikation ist in manchen Punkten schwieriger und auf jeden Fall komplexer als die externe. Es geht nicht nur darum, spezielle Botschaften zu vermitteln und den internen Austausch auf breiter Basis zu gewährleisten, sondern auch darum, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, wie bestimmte Themen und Vorgänge in der Öffentlichkeit wahrgenommen werden, welche Chancen und Reputationsrisiken sie möglicherweise bergen. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine bestimmte Technologie einführt, die in der Öffentlichkeit vielleicht kritisch gesehen wird, müssen die Mitarbeiter Bescheid wissen. Sie sollten wissen, wie diese Innovation voraussichtlich bei Kunden und Medien ankommt. Die interne Kommunikation muss also die Perspektive der externen Kommunikation mitdenken und vermitteln. Argumente und Darstellungen, die für externe Stakeholder erarbeitet wurden, müssen für interne Zwecke adaptiert werden.

Ein wirkungsvolles internes Kommunikationsmanagement aufzusetzen, fällt aber selbst großen börsennotierten Konzernen schwer. Mal nimmt die Unternehmensleitung den Wert interner Kommunikation nicht hinreichend ernst, mal fehlt eine klare Strategie, mal sind Inhalt und Stil nicht so angelegt, dass Mitarbeiter und Führungskräfte die interne Kommunikation attraktiv finden.

Folgende fünf Faktoren helfen bei der erfolgreichen Weichenstellung.

1.) Ganzheitliches Kommunikationsverständnis

Externe Kommunikation (Presse- und Medienarbeit) und interne Kommunikation sind oft kaum vernetzt, sondern personell und inhaltlich getrennt. Auf Dauer erfolgreich ist aber nur ein integriertes ganzheitliches Kommunikationsmanagement. Es sollte auf einer Strategie basieren, die interne und externe Kommunikationsanforderungen zusammen betrachtet. Widersprüche im Kommunikationsauftritt, die die Glaubwürdigkeit erschüttern können, werden auf diese Weise leichter vermieden. Nur mit ganzheitlichem Ansatz und gemeinsamen Kommunikationsstrategien können bedarfsgerechte individuelle Maßnahmenkonzepte für die interne Kommunikation entwickelt werden, die eine nachhaltige Wirkung erzielen.

2.) Geregeltes Zusammenspiel aller Akteure und Bereiche im Unternehmen

Interne Kommunikation braucht Freiraum, aber auch klare Spielregeln. Sie sind für die Abstimmung von Botschaften, aber auch für das Funktionieren von Kommunikationswegen unerlässlich. Dominierte früher ein hierarchisches, selektives Kommunikationsverständnis, kommt es heute darauf an, dass die richtigen Akteure mit den richtigen Botschaften zum richtigen Zeitpunkt im Unternehmen zu Wort kommen und Gehör finden. Nicht allein die sicher abgestimmte Informationsverteilung, sondern die auf eine breite oder spezifische Wirkung ausgerichtete interne Kommunikation wird heute angestrebt. Dabei sollten wichtige Bereiche und Akteure im Unternehmen nicht zu kurz kommen, beispielsweise die Finanz- und Controlling-Experten. Die Anforderungen von Investoren und Kapitalmärkten zu kennen, sollte nicht einem kleinen Kreis vorbehalten sein, sondern vielmehr allen Mitarbeitern entlang der gesamten Wertschöpfungskette bewusst gemacht werden. Der CFO ist dabei nicht primär als „Manager von Kennzahlen“ gefordert, sondern neben dem CEO als wichtigster Akteur und Themensetter der internen Kommunikation. Schließlich entsteht eine gute „Equity Story“ durch unternehmensinterne Impulse.

Daneben spielen auch die Führungskräfte und ihre Befähigung zu guter Kommunikation eine wichtige Rolle. Glaubwürdigkeit entsteht nämlich nicht top-down. Idealerweise wird das Vorbild der Unternehmensführung intern multipliziert und durch die Führungskräfte im Unternehmen weitergetragen. Sie müssen im Dialog mit ihren Mitarbeitern Vorgänge und Anforderungen erklären und einordnen sowie die Werte des Unternehmens vermitteln. Für die Führungskräfte ist die interne Kommunikation ein anspruchsvoller Auftrag, der vielfältige Kompetenzen erfordert, etwa als interne Wertebotschafter. Ein gutes internes Kommunikationsmanagement unterstützt die Führungskräfte unter anderem dabei, Werte und Grundsätze des Unternehmens in der Kommunikation mit den Mitarbeitern erkennbar zu machen.

3.) Genaue Planung und richtige Infrastruktur

Sehr oft werden nur punktuelle Maßnahmen umgesetzt, die keine nachhaltigen Wirkungen erzielen, also beispielsweise keine unternehmensinterne Diskussion auslösen. Synergien zwischen externer und interner Kommunikation stellen sich dann nicht ein. Interne Kommunikation erfordert einen langen Atem und Kontinuität. Es muss immer wieder neue Angebote an Themen und Botschaften sowie attraktive Formen der Vermittlung oder der Interaktion geben, die jeweils auf die veränderten Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften ausgerichtet sind. Das erfordert eine genaue Planung in Verbindung mit einer kontinuierlichen Bedarfsanalyse. Je nach Situation wird die Jahresthemenplanung der internen Kommunikation dann flexibel angepasst.

Neben der Planung ist die geeignete Infrastruktur Voraussetzung für ein wirkungsvolles und effizientes internes Kommunikationsmanagement. Die Kommunikation muss organisatorisch und unternehmenspolitisch entsprechend verankert sein, zum Beispiel bedarf es eines permanenten offenen und partnerschaftlichen Austauschs mit dem Top Management und der Einbindung in unternehmensrelevante Entscheidungen. Des Weiteren muss der Ablaufprozess effizient sein und die personelle sowie finanzielle Ausstattung ausreichen. Der Bedeutung der Aufgabe entsprechend sollten hierfür die besten Köpfe rekrutiert werden. Auch sollte es genügend Freiraum zur Reflexion von Strategien, Maßnahmen und ihrer Wirkung geben. Es lohnt sich, die Infrastruktur des internen Kommunikationsmanagements regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Passen Teams, Budgets und gegebenenfalls Agentur- und Beratungsleistungen zu den Anforderungen? Erfolg und Effizienz einer guten Kommunikationsinfrastruktur sind gut messbar. Dies zeigt sich nicht zuletzt auch in Krisensituationen, wenn rasches, flexibles und wirkungsvolles Handeln gefragt ist.

4.) Themen und Stil interner Kommunikationsmaßnahmen

Kommunikation lebt von den Themen und Inhalten, aber auch vom passenden Stil. Die interne Kommunikation ist Geste und Spiegelbild der Kultur. Stimmungen, Emotionen, Ängste und Betroffenheiten spielen hier teilweise eine wichtigere Rolle als in der externen Kommunikation. Die richtige Wortwahl kann intern Berge versetzen, eine unbedachte Formulierung zum ungeeigneten Zeitpunkt hingegen einen Tsunami von Angst oder Missmut auslösen. Deswegen muss sich der Stil interner Kommunikationsmaßnahmen aufmerksam an den Erwartungen der internen Zielgruppen orientieren. Übertreibungen und unrealistische oder nicht authentische Darstellungsformen sind ebenso kontraproduktiv wie Halbherzigkeit. Die interne Verteilung einer Pressemitteilung über unternehmensrelevante Entwicklungen, mit der sich früher manches Unternehmen begnügte, reicht heute längst nicht mehr aus. Schwierige Unternehmensthemen erfordern unter Umständen auch größere, spezifische interne Kommunikationskampagnen.

5.) Authentizität und Unterstützung des Top Managements

Last but not least, die erfolgreiche Weichenstellung für gute interne Kommunikation erfordert das klare Commitment und die tatkräftige Unterstützung der Unternehmensführung. Sie ist der oberste Dialogpartner für Mitarbeiter und Führungskräfte. Von ihrem glaubwürdigen und authentischen Einsatz hängt der Erfolg der internen Kommunikation maßgeblich ab. Distanziert vorgetragene Standardformeln wecken keine Begeisterung. Ein leidenschaftlicher, persönlicher und authentischer Dialog zwischen Top Management und Mitarbeitern kann hingegen eine starke mobilisierende Wirkung entfalten.

Beispiel Metro Group

Die grob skizzierten fünf Erfolgsfaktoren machen deutlich, dass interne Kommunikation ein großes, facettenreiches Aktionsfeld ist. Der Handelskonzern Metro Group hat in seiner stürmischen Entwicklungsphase von 2001 bis 2008 in vielfacher Hinsicht Zeichen gesetzt. Die interne Kommunikation hat damals ebenfalls eine systematische Entwicklung erfahren, wobei die fünf Erfolgsfaktoren eine entscheidende Rolle spielten. Der Verfasser hat als damaliger Leiter der Konzern-PR auch die interne Konzernkommunikation betreut. Mit einem kleinen Team baute er ein funktionierendes internes Kommunikationsmanagement und ein glaubwürdiges internes Kommunikationsprofil auf. Dazu hat Erfolgsfaktor 1, das ganzheitliche Kommunikationsverständnis mit einem ausgewogenen Mix an internen und externen Kommunikationsmaßnahmen, wesentlich beigetragen. Externe und interne Kommunikation wurden synergetisch miteinander vernetzt und eng abgestimmt. Dadurch entwickelte sich in strategisch relevanten Themenfeldern des Unternehmens ein gemeinsames Verständnis, beispielsweise zu den Chancen und Herausforderungen neuer Technologien im Handel. Für den einheitlichen Gesamtauftritt in diesen Themenfeldern war das wichtig. Auch die Einbindung und Vernetzung relevanter Akteure im Unternehmen wurden konsequent betrieben (Erfolgsfaktor 2). So gelang es zum Beispiel über die intensive Einbindung des CFOs, ein konzernweites Financial Supply Chain Management zu etablieren und intern die Einkäufer sowie extern die Lieferanten zu neuen Kooperationsformen zu bewegen. Mit der konsequenten Planung und Überprüfung der Infrastruktur (Erfolgsfaktor 3) sowie durch das Feilen an den hierfür relevanten Botschaften und geeigneten Darstellungsformen (Erfolgsfaktor 4) hat die interne Kommunikation in diesem Großprojekt gepunktet. Und fest steht auch, zumindest aus der Rückschau mit einigen Jahren Abstand: Ohne Erfolgsfaktor 5, also ohne die engagierte, authentische Unterstützung des ehemaligen Top Managements, hätte die Metro Group ihr damaliges extern und intern starkes Kommunikationsprofil nicht erreicht.

Unternehmen haben Nachholbedarf

Effiziente interne Kommunikation ist Voraussetzung für einen glaubwürdigen und erfolgreichen Unternehmensauftritt. Von ihr profitieren alle gleichermaßen: Unternehmensführung, externe und interne Stakeholder. Angesichts dramatisch verschärfter Rahmenbedingungen der modernen Kommunikationsgesellschaft ist eine wirkungsvolle unternehmensinterne Kommunikation Pflicht. Sie ist eine komplexe, aber beherrschbare Daueraufgabe.

  1. Binden Sie die unternehmensinterne Kommunikation im Sinne eines ganzheitlichen Verständnisses in Ihr Kommunikationsmanagement ein und achten Sie auf das gute Zusammenspiel von externer und interner Kommunikation!
  2. Stellen Sie sicher, dass die Spielregeln aller Akteure und Unternehmensbereiche in der internen Kommunikation zusammenpassen.
  3. Überprüfen Sie die Fitness und Passgenauigkeit der Infrastruktur für die interne Kommunikation; kümmern Sie sich um angemessene personelle und finanzielle Ressourcen.
  4. Achten Sie in der internen Kommunikation nicht nur auf die richtigen Themen und Inhalte, sondern vor allem auf den passgenauen Stil und angemessene Darstellungsformen.
  5. Fordern Sie das konsequente Commitment des Top Managements für die interne Kommunikation ein und stellen Sie die breite Unterstützung auf Führungsebene sicher.

Der kritische Blick auf die Realität in den Unternehmen zeigt, dass die interne Kommunikation nur langsam aus dem Dornröschenschlaf erwacht. Längst nicht überall ist ein ausbalanciertes Zusammenspiel interner und externer Kommunikation zu beobachten. Viele Unternehmen tun sich mit dem Management der internen Kommunikation offenbar noch schwer. Sie ist naturgemäß auch nicht delegierbar. Suchen Sie sich daher einen erfahrenen externen Sparringspartner, der Sie mit kritischer Distanz, sicherer Einschätzung von Stakeholder-Erwartungen und mit Sinn für das Machbare bei der Weichenstellung unterstützt! In diesem Sinne sollten sich Unternehmen um eine noch bessere interne Kommunikation bemühen.

Zusammenfassung und Thesen

  • Eine starke interne Kommunikation schafft Orientierung im Innern und trägt zur Unternehmensreputation und zu nachhaltigem und profitablem Wachstum bei. Sie erfordert einen langen Atem und Kontinuität, aber auch ein gewisses Maß an Flexibilität und die richtige Infrastruktur.
  • Die interne Kommunikation muss Raum für einen lebendigen internen Dialog schaffen, der einen Wissens- und Meinungsaustausch sowie gemeinsame Problemlösungen ermöglicht. Das wirkt sich positiv auf das Unternehmen und seine Mitarbeiter aus.
  • Unternehmen benötigen vor allem ein integriertes ganzheitliches Kommunikationsmanagement, damit ihre interne Kommunikation eine nachhaltige Wirkung entfalten kann. Ohne das klare Commitment der Unternehmensführung kann es aber keine gute interne Kommunikation geben. Neben dem CEO ist der CFO ein wichtiger Akteur und Themensetter der internen Kommunikation.

 

Leave a comment

Reputation mit System – Anregung für den guten Ruf

Für Unternehmen ist die Pflege des guten Rufs („Corporate Reputation“) eine komplexe Aufgabe. Die damit beauftragten Manager benötigen einen 360°-Blick auf alle Bereiche und Entwicklungen, aber auch einen langen Atem und Beharrlichkeit, um notwendige unternehmensinterne Diskussionen über Chancen und Risiken des guten Rufs anzuregen. Die Seite reputationstraining.de bietet Anregungen, worum man sich konkret kümmern muss.

Das Thema ist nicht neu, gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Denn in der global vernetzten Kommunikationsgesellschaft ist die Reputation von Unternehmen heute leichter und schneller gefährdet als früher. Diskrepanzen zwischen Werten, Grundsätzen oder Leistungsversprechen von Unternehmen und tatsächlich gemachten Erfahrungen der Kunden oder anderer Interessengruppen werden schneller bekannt und können die Glaubwürdigkeit und dann auch den Ruf beschädigen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen zwar für gute und preiswerte Produkte geschätzt wird, es jedoch mit schwierigen Managemententscheidungen in die Schlagzeilen gerät, z.B. mit der Schließung von Standorten, Personalabbau zur Kostensenkung oder einer schwierigen Neuausrichtung, kann zu Diskrepanzen in der öffentlichen  Wahrnehmung führen, die dem Ruf schaden und sich infolgedessen auch negativ auf den Absatz auswirken können. Das gilt es zu vermeiden.

Ein guter Ruf ist Grundvoraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Längst nicht alle Unternehmen ziehen aus dieser Erkenntnis aber die notwenigen Konsequenzen und kümmern sich systematisch um die Pflege des guten Rufs. Dafür gibt es vielfältige Gründe:

  1. Reputationsmanagement ist eine interdisziplinär angelegte Aufgabe, die sämtliche Bereiche und Aktionsfelder des Unternehmens berührt und unter Umständen Geschäftsabläufe stark beeinflussen kann. Denn wenn spezifischen Chancen, aber auch Risiken im Hinblick auf die Reputation in einem Bereich erkannt werden, muss gehandelt werden. Immer dann, wenn aus Reputationsgründen spezifische strategische oder operative Veränderungen im Geschäft notwendig sind (z.B. Änderungen im Produktionsprozess oder im Umgang mit einzelnen Stakeholdergruppen), wird klar, dass Reputation viel mehr bedeutet als nur „Imagepflege“. Es ist kein Selbstläufer, sondern eine besondere Herausforderung und manchmal mit zusätzlichem Aufwand und einem Umdenken im Management verbunden. Reputationsmanagement kann somit als „unbequem“ empfunden werden.
  2. Außerdem müssen für ein wirkungsvolles Management des guten Rufs bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: Wichtig ist vor allem ein unternehmensweit einheitliches Verständnis darüber, was den guten Ruf ausmacht und was ihn gefährden kann. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft hat ein Stück Verantwortung für den guten Ruf des Unternehmens und kann durch eigenes Fehlverhalten oder durch herausragende Leistungen die Reputation des Unternehmens unter Umständen beeinflussen. Das Bewusstsein für diese Verantwortung wachzuhalten, erfordert einen Kommunikationsaufwand – in der internen Kommunikation muss das thematisiert und die Zusammenhänge sowie Wirkungsmechanismen mit Blick auf den Ruf des Unternehmens deutlich gemacht werden.
    Eine weitere Voraussetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management. Es muss der mit der Steuerung  und dem Management der Unternehmensreputation beauftragten Personen den notwendigen Handlungsspielraum schaffen und in Konfliktfällen Rückendeckung gewähren, damit Reputationsanliegen im Unternehmen Gehör finden und ernst genommen werden. Gerade in kritischen Fällen kann das Management zum Beispiel deutlich machen, dass profitables Wachstum und Gewinnmaximierung niemals auf Kosten des Stakeholdervertrauens, der Glaubwürdigkeit und der Unternehmensreputation abgestrebt werden dürfen. Das Managament ist hier als Vorbild und mit verbindlichen Botschaften gefordert. Das gelingt desto besser, je mehr dem Management bewusst ist, dass ein guter Ruf in seinem Interesse liegt, strategische und operativen Spielräume erweitert und in kritischen Situationen den Einfluss sichert.
  3. Eine weitere Herausforderung liegt – wie bei allen interdisziplinären und  bereichsübergreifenden Handlungsfeldern – darin, Reputationsmanagement als ganzheitliche Aufgabe im Unternehmen effizient zu organisieren und richtig zu verankern. Der gute Ruf entsteht nicht von alleine nur durch „gutes Handeln“, sondern erfordert Organisation und Management. Hierfür muss es eine Infrastruktur geben, wobei Zuständigkeiten und Einflussmöglichkeiten des Reputationsmanagements klar festzulegen sind. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wo die Fäden zusammenlaufen; prädestiniert ist für das Management des guten Rufs die Leitung der Unternehmenskommunikation, soweit sie ihren Auftrag ganzheitlich begreift. Man kann es aber auch im Personalbereich (etwa aus Perspektive der Unternehmenskultur ), in der Unternehmensentwicklung, als besondere Stabsfunktion auf Ebene des Top-Managements („Reputationsmanager“) oder in anderer Form etablieren.

Wie geht man vor und was ist konkret zu tun, um die Pflege des guten Rufs nicht dem Zufall zu überlassen? Anregungen und Unterstützung auf reputationstraining.de

Reputationsmanagement ist auch deswegen ein Thema, mit dem sich manche Unternehmen schwer tun, weil es meist nicht als eigenständige Aufgabe, sondern ganz pauschal als selbstverständlicher Ausdruck guten Managements betrachtet und deswegen oft nicht ausreichend reflektiert wird. Wenn aber dann der Wertbeitrag einer systematischen und kontinuierlichen Pflege des guten Rufs zum Unternehmenserfolg unterschätzt wird, bleiben Chancen und Risiken der Profilierung praktisch unberücksichtigt. Wenn man bedenkt, wie oft Unternehmen ihren mühsam aufgebauten guten Ruf durch Ausblenden dieser Aspekte fahrlässig aufs Spiel setzen und wie leicht dies im hektischen Betriebsalltag passieren kann, wird der Bedarf an Anregungen und substanzieller Unterstützung deutlich. Genau hierfür lohnt es sich, eine Blick auf die neu gestaltete Seite reputationstraining.de zu werfen. Sie gibt einen ersten Überblick, worum es geht und welche Felder zu bearbeiten sind. Und sie liefert damit eine Anregung zum Vorgehen.

Interessant ist diese Seite für alle, die Unterstützung beim Management des guten Rufs suchen, aber auch für diejenigen, die ein systematisches Reputationsmanagement selbst aufsetzen und sich nicht „beratergetrieben“ um die richtigen Themen kümmern wollen.

Pflege des guten Rufs bedeutet Management von komplexen Zusammenhängen und Entwicklungen im Unternehmen

Worauf es bei einem systematischen Reputationsmanagement ankommt, wird auf der Seite reputationstraining.de im Überblick beschrieben:

  1. Man sollte in regelmäßigen Abständen eine Analyse der Stakeholdererwartungen vornehmen, die die öffentliche und interne Wahrnehmung sowie die Reputation beeinflussen können. Auf der Basis fällt es leicht, einen Fahrplan oder Konzeptrahmen für ein abgestimmtes, konsitentes Vorgehen zu formulieren und Maßnahmen zu planen.
  2. Die umfangreichste Aufgabe im Management der Corporate Reputation ist die Entwicklung der jeweiligen reputationsrelevanten Handlungsfelder und die Ausarbeitung konkreter Maßnahmen. Es geht darum, die spezifischen Reputationstreiber zu identifizieren (also z.B. Themenfelder, auf denen sich ein Unternehmen mit konkreten Maßnahmen und Botschaften profilieren  kann). Um welche Themenfelder es sich handelt, zeigt das Kreisdiagramm der Reputationstreiber.
  3. Mit Erkenntnissen, Anregungen und unverbindlichen Empfehlungen ist es nicht getan. Die Pflege des guten Rufs erfordert vor allem konkretes Handeln. Beliebigkeit und unzusammenhängende Einzelmaßnahmen sind zu vermeiden. Deswegen sollten alle Aktivitäten an einer definierten Reputationsstrategie ausgerichtet werden, die mit der Unternehmens- und der Kommunikationsstrategie verzahnt ist. Um sicherzustellen, dass alles Themen und Maßnahmen auf dem Monitor bleiben und umgesetzt werden, sollte dem Reputationsmanagement auch durch eine passende Infrastruktur ein Rahmen gegeben werden. Es empfiehlt sich, diese Dinge in einem Reputation Manual abzubilden. Es schafft Orientierung und erhöht die Verbindlichkeit von reputationsrelevanten Maßnahmen.
  4. Souveränes Management erfordert Reflexion aus gesunder Distanz; ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt lebt davon, aber auch das Management des guten Rufs ist darauf angewiesen. Deswegen macht es Sinn, hier einen unabhängigen, nicht von Beratungsinteressen getriebenen Sparringpartner  einzubinden. Vor allem bei kritischen Weichenstellungen, wenn beispielsweise kurzfristige Unternehmensinteressen gegen langfristige Reputationsanliegen abzuwägen sind, hilft seine unabhängige Experten-Einschätzung.
  5. Wenn Reputationsanliegen in der Unternehmenspraxis  konsequent mitberücksichtigt werden sollen, muss man Führungskräfte und Mitarbeiter dafür sensibilisieren und Chancen ebenso wie Risiken diskutieren. Dafür sind Trainings und Workshops hilfreich. Im übrigen deutet der Name “Reputationstraining” an, dass das Management des guten Rufs mit einem permanenten Bemühen verbunden ist.

Reputationtreiber sind die Spielfelder im Management des guten Rufs

Das Kreisdiagramm zeigt auf einen Blick, welche Bereiche das Reputationsprofil eines Unternehmens beeinflussen und welche Felder konsequent zu bearbeiten sind.

Treiber im Management der Corporate Reputation

Treiber im Management der Corporate Reputation

Ein guter Ruf stärkt die Glaubwürdigkeit – und umgekehrt

Ein glaubwürdiger und damit effizienter Unternehmensauftritt und eine starke Unternehmensreputation bedingen sich gegenseitig. Ausgehend vom Glaubwürdigkeitsprinzip und den dazugehörigen Publikationen und Blogbeiträgen ist die vertiefte Betrachtung dieses Zusammenhangs Anlass gewesen für die Seite reputationstraining.de. Sie soll vermitteln, dass es beim systematischen Streben nach einem guten Ruf zwar auch, aber nicht nur um gute Kommunikation geht, sondern um viel mehr.

Einmal aufgesetzt, ist der Aufwand für das Management der Reputation für Unternehmen durchaus überschaubar – abgesehen von der Umsetzung der jeweiligen konkreten Maßnahmen, die zur Pflege des guten Rufs als wichtig erachtet werden. Reputationsmanagement sollte auch ein festen Platz in der Jahresplanung der Unternehmenskommunikation haben.

>>> Infos und Anregungen auf reputationstraining.de

Leave a comment

Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Zwischen unternehmerischen Interessen und gesellschaftlicher Verantwortung liegt manchmal nur ein schmaler Grat. Das bedeutet für Kommunikationsmanager, die sich im Dialog mit ihren Stakeholdern auf diesem schmalen Grat bewegen müssen, einen Balanceakt.  Dabei hilft die Erkenntnis, dass Glaubwürdigkeit im Kommunikationsauftritt nicht nur ein Ausdruck von Verantwortung, sondern der Schlüssel zu hoher Kommunikationseffizienz ist und damit im Unternehmensinteresse liegt. Worum aber geht es genau, und warum ist es offensichtlich so schwer, glaubwürdig zu kommunizieren? Über verlorene Glaubwürdigkeit wird oft gesprochen, wie man sie erreicht und bewahrt, wird dagegen kaum diskutiert. Glaubwürdige Kommunikation bewährt sich besonders in kritischen Situationen. Wenn nämlich Kommunikationsprofis, sonst gut informiert und mit feinem Gespür für Herausforderungen, von Krisen überrollt werden und ihnen die Kontrolle entgleitet, ist dies oft nicht auf handwerkliche Fehler, sondern auf schwache Grundsätze zurückzuführen.

Wenn Kommunikation als glaubwürdig wahrgenommen wird, erreicht sie ihr Ziel und erfüllt ihren Auftrag. Nur glaubwürdige Kommunikation kann langfristig wirkungsvoll und effizient sein. Wie aber funktioniert dieses simple Prinzip im komplexen PR-Alltag, in dem Interessen Vorrang haben? Offensichtlich gibt es neben Professionalität und Know-how eine weitere Qualitätskategorie für PR-Manager, nämlich die persönliche Haltung, die auf verbindlichen Prinzipien und Werten basiert. Wie auch immer man diese beschreiben und messen mag, spürbar ist sie für die Kommunikationspartner allemal.

Das Glaubwürdigkeitsprinzip überträgt den Anspruch des ehrbaren Kaufmanns auf die Kommunikation

Vor einigen Jahren wurde mit dem Glaubwürdigkeitsprinzip aus Praxissicht skizziert, welche zehn Werte und Eigenschaften zu einem glaubwürdigen Kommunikationsauftritt beitragen können. Es ist weniger als verbindlicher Kanon gedacht, eher als ein zur Reflexion anregendes Leitbild für wirkungsvolle Kommunikation. Im Zentrum stehen die Werte Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität. Hinzu kommen Mut, Fairness und Respekt, Berechenbarkeit, Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Sinn für das rechte Maß und Professionalität (im Sinne konzeptionell-strategischer Exzellenz).

Wertekanon für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Wertekanon für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Ob man sich am Glaubwürdigkeitsprinzip, am Kommunikationskodex, an einem spezifischen Unternehmenskodex oder an einem individuellen Wertekanon orientiert, ist indessen zweitrangig. Entscheidend sind die konsequente Reflexion und die bewusste Berücksichtigung der Prinzipien und Werte in der Praxis. Sie sollten neben den sachlichen und unternehmenspolitischen Kriterien Basis aller strategischen und operativen Entscheidungen sein.

Wie funktioniert der Kompass glaubwürdiger Kommunikation? Eine Gratwanderung bedeutet Kommunikation vor allem in Krisen und Konflikten. Gelingt sie, werden Konflikte aufgelöst und Handlungsspielräume eröffnet (z.B. wichtige Veränderungsprozesse im Unternehmen in Gang gesetzt). Misslingt sie, kann das Unternehmen Schaden leiden. Maßgeblich beeinflusst wird die Kommunikation
in solchen Fällen durch die richtigen Entscheidungskriterien, zu denen neben Informationen und Einschätzungen eben auch ein Wertekompass gehört. Ein Beispiel aus einem aktuellen Interim Mandat verdeutlicht das: Ein Unternehmen stand vor der Aufgabe, seine Mitarbeiter für eine einschneidende Veränderung zu begeistern. Die Gesellschaft im Besitz mehrerer Konzerne sollte nämlich aufgelöst und in mehrere unabhängige Betriebseinheiten umgewandelt werden. Das war nur möglich, wenn die Mitarbeiter die Veränderung verstehen, akzeptieren und aktiv unterstützen. Andernfalls wäre die Betriebssicherheit der Konzerne bedroht gewesen. Bei der Entscheidung für einen tragfähigen Kommunikationsansatz hat die Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip geholfen. Wird die bis dahin restriktive, auf ein Minimum beschränkte Kommunikationspolitik fortgesetzt, oder wird ein breit angelegter interner Dialog gefördert, der einen Mentalitätswandel erfordert und unbequem ist? Wie werden Kritiker und Skeptiker eingebunden? Orientiert sich die Kommunikation an dem, was die Führungskräfte oder Mitarbeiter wünschen, oder an dem, was das Unternehmen in dieser Phase aus professioneller Sicht braucht (das klassische Dilemma jedes PR-Beraters)? Transparenz hatte höchste Priorität und wurde in vielfältigen Maßnahmen erlebbar gemacht. Der Angst des Managements vor zu viel Transparenz war mit Mut und Souveränität zu begegnen. Auch Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Fainess und Respekt wurden als maßgebliche Prinzipien für Mitarbeiter und Führungskräfte in vielfältiger Form spürbar gemacht. So aufgesetzt, wurde die projektbegleitende Kommunikation als glaubwürdig erlebt und trug maßgeblich zum erfolgreichen Changeprozess bei. In vielen vergleichbaren öffentlich bekannten Fällen werden diese Werte bei der strategischen Kommunikationsplanung nicht in dieser Weise ernstgenommen. Entsprechend ineffizient verlaufen solche Vorhaben dann oft.

Prinzipien und verbindliche Werte helfen bei der Navigation und Deeskalation in Krisen

In Krisen lassen sich die wichtigsten Eskalationstreiber durch die konsequente Berücksichtigung von Werten unmittelbar positiv beeinflussen. Entscheidend ist, die Handlungsoptionen werteorientierter Kommunikation für die spezifische Situation zu erkennen und zu nutzen. Hier einige Beispiele:

  • Durch Eskalation in Krisen droht Reputations- und Vertrauensverlust, wenn Diskrepanzen zu einem gelernten Unternehmensprofil entdeckt werden (z.B. „anfällig, instabil“ statt „leistungsstark, erfolgreich, profitabel“ oder „inkompetent, unzuverlässig“ statt „kompetent, zuverlässig“). Um diese Diskrepanzen zu verringern, sollten Ehrlichkeit, Transparenz, Authentizität und Professionalität als Grundprinzipien des Unternehmens spürbar gemacht werden.
  • Krisen eskalieren durch Ängste. Diese können zur negativen Meinungsbildung beitragen bis hin zu Massenprotesten oder „Shitstorms“. Neben Professionalität und Verantwortungsbewusstsein sollten Berechenbarkeit, Fairness und Respekt (vor den Sorgen der Menschen) erlebbar sein, um die Kommunikationshoheit zu sichern und Eskalation durch Ängste betroffener Stakeholder zu vermeiden.
  • Krisen können auch dadurch eskalieren, dass Interessengruppen sie zur Einflussnahme nutzen und so den Handlungsspielraum des Managements einschränken, ggf. sogar den Weg aus der Krise erschweren. Neben Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität kommt es in dieser Situation vor allem auf Mut und Souveränität an.
  • Krisen können auch eskalieren, wenn Stakeholdererwartungen aus technischen oder personellen Gründen nicht bedient werden können. Mancherorts ist die Infrastruktur des Kommunikationsmanagements nicht darauf ausgelegt, in Krisen mit eigenen Mitteln die notwendigen Spielräume zu sichern. Nicht zuletzt deswegen sollte man sich stets auch um eine passende Infrastruktur der Unternehmenskommunikation bemühen (beim Ringen um Köpfe und Budgets zeigt es sich, wie ernsthaft die Unternehmensführung diesen professionellen Anspruch unterstützt).

Eine weitere Erkenntnis hilft in Krisen: Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens entsteht im Innern. Das gewöhnliche starke Übergewicht der externen Krisenkommunikation bei Vernachlässigung der internen Stakeholder ist gefährlich. Die im Glaubwürdigkeitsprinzip angelegte Aufmerksamkeit für interne Eskalationstreiber verhindert die häufig zu beobachtenden Diskrepanzen zwischen externer und interner Krisenkommunikation.

Ein positives Beispiel für glaubwürdige und deeskalierende Krisenkommunikation lieferte der einst mächtige Baukonzern Philipp Holzmann. Damals gelang es über mehrere Jahre hin, mit einem um Glaubwürdigkeit bemühten Ansatz, kommunikationsfähig zu bleiben, einzelne operative Krisenherde zu deeskalieren und trotz aller Widrigkeiten das Vertrauen von Investoren, Medien und vor allem der internen Stakeholder zu sichern. Glaubwürdigkeit durch Ehrlichkeit, Offenheit und Initiative anstelle von Zurückhaltung und „Salamitaktik“ trug dazu bei, die Krise steuerbar zu machen. Zugegeben, Glaubwürdigkeit und Werte können die Wahrnehmung, nicht aber die Realität beeinflussen. So ist auch Holzmann letztlich vom Markt verschwunden. In vielen anderen Insolvenzverfahren trägt gute
Kommunikation jedoch nicht nur zu einer fairen Abwicklung, sondern auch zu einem gelungenen Neustart bei.

Werte haben in der Krisenkommunikation einen praktischen Nutzwert

Kommunikationsentscheidungen werden in Krisen von sachlichen und unternehmenspolitischen Kriterien beeinflusst. Oft machen Partikularinteressen die Lage noch komplizierter (etwa persönliche Anliegen des Managements). Die zusätzliche Orientierung an klaren Prinzipien und Werten, quasi als dritte Dimension, bietet einen erkennbaren Nutzen:

  • Sie bringt Entscheidungssicherheit in schwieriger Situation und schärft die Aufmerksamkeit für die richtigen Weichenstellungen.
  • Sie hilft, die richtige Story zur Krisenkommunikationsstrategie zu formulieren und Kommunikationsanlässe zu schaffen.
  • Sie trägt dazu bei, den Dialog mit kritischen Stakeholdern zu vertiefen und Vertrauen aufzubauen. So werden Stakeholderbeziehungen gefestigt und die Lage stabilisiert.
  • Sie schafft und sichert unternehmenspolitischen Handlungsspielraum für das Management.
  • Werteorientierung schärft die Aufmerksamkeit für den Bedarf und die Erwartungen aller Stakeholder und hilft, sich auf veränderte Anforderungen schneller und leichter einzustellen.

Glaubwürdigkeit zahlt sich auch bei der Neuausrichtung der Kommunikation aus

Hierfür ist die Kommunikation der Metro Group von 2001 bis 2008 ein gutes Beispiel. Sie wurde regelmäßig neu justiert mit dem Ziel, unternehmensrelevante Prinzipien intensiver erlebbar zu machen. Werte und Initiative im Umgang mit Kunden, Medien und anderen Stakeholdern sollten zu einem glaubwürdigen Profil beitragen und zugleich die Resilienz im krisenerprobten Lebensmittelumfeld
erhöhen. Das hieß konkret u.a.: Verzicht auf „Salamitaktik“ in Krisen, rasche und proaktive Auflösung von Konflikten, Konzentration auf realitätsrelevante Stories. Transparenz und Verantwortung entlang der Wertschöpfungskette zu zeigen war ein Grundprinzip. Ebenso war die Authentizität der handelnden Personen (bis hin zur Auswahl besonders authentischer Kampagnen-Testimonials) ein wichtiges Element. Der Glaubwürdigkeitsanspruch hat deutliche Impulse geliefert, um den Wirkungsgrad der Kommunikation zu erhöhen.

Fazit:
Glaubwürdige Kommunikation schafft Differenzierung

Der Wertbeitrag glaubwürdiger Kommunikation in Krisen oder im besonderen Maße Weichen stellenden Situationen ist beschreibbar. Darüber hinaus kann man die Wirkungsweise eines besonders um Glaubwürdigkeit bemühten Kommunikationmanagements ganz allgemein an drei Merkmalen festmachen:

  1. Es setzt andere, optimierte Strukturen im Kommunikationsmanagement voraus und fördert diese (es sorgt beispielsweise für ausreichende Ressourcen und passende Prozesse, um  die Erwartungen aller relevanten Stakholder bedienen zu können). Das stärkt die Kommunikationseffizienz und zahlt auf den Unternehmenserfolg ein.
  2. Es wirkt positiv auf die Performance der Unternehmensmarke (es achtet auf die Orientierung am Markenkern, macht auf mögliche Diskrepanzen zwischen Markenkern und Kommunikationsauftritt aufmerksam, es hat eine kulturstabilisierende Wirkung). Auch dies unterstützt die Performance des Unternehmens im Wettbewerb.
  3. Es multipliziert Vorbilder und Leitbilder im Unternehmen, etwa das Vorbild des CEO. Dies erhöt die Wirkung der internen Kommunikation und erweitert mittelbar und unmittelbar Spielräume des Managements.

Glaubwürdige und effiziente Kommunikation ist nicht schwer, wenn Kommunikationsmanager den Mehrwert für sich persönlich entdecken

Manchmal mögen fehlender Mut oder Bequemlichkeit im kommunikativen Umgang mit Konflikten ein Grund für den Glaubwürdigkeitsverlust von Unternehmen sein. Manchmal mag die Ursache auch darin liegen, dass ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt nach klaren Prinzipien eine Verbindlichkeit im Unternehmen bis hin zum Topmanagement schafft, die unerwünscht ist. Das eigentliche Problem liegt aber darin, dass Werte generell nicht ernstgenommen werden. Das gilt nicht nur, aber auch für die Kommunikationsbranche. Der vor einem Jahr verabschiedete Kommunikationskodex ist genau wie die älteren Ethik-Kodizes nur Papier. Dass er neue Impulse in der Branche gesetzt oder gar ein Umdenken bewirkt hätte, wird niemand behaupten wollen.

Aber Glaubwürdigkeit macht die Arbeit des PR-Managers in persönlicher Wahrnehmung sinnstiftend und effizient. Und diese Erkenntnis beflügelt. Was ganz praktisch hilft, ist die Anpassung des kategorischen Imperativs im Sinne der Frage: „Was passiert, wenn ich meine Werte und Grundsätze in Konfliktsituationen ignoriere?“ Diese Frage immer wieder neu und anlassbezogen zu beantworten, zu begründen und im Unternehmen zu vermitteln führt zu richtigen Kommunikationsentscheidungen. Glaubwürdige Kommunikation ist reflektierte Kommunikation.

Sie setzt Klarheit über die eigenen Werte und Ziele voraus. Davon ausgehend werden neue Chancen erkennbar, die es ermöglichen, kommunikative Spielräume konsequent zu erschließen. Das hat einen strategischen und operativen Nutzen und schlägt sich in höherer Kommunikationseffizienz nieder.

Der Beitrag ist mit geringfügigen Abweichungen im Magazin Kommunikationsmanager, Ausgabe Juni 2014, erschienen. Er basiert auf einem Vortrag im Arbeitskreis Krisenkommunikation und Issues Management der DPRG vom Februar 2014.

Leave a comment

Nachhaltigkeit im Change Management: Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den Wandel?

Drei Aspekte für erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der deutschen Wirtschaft bleibt kein Stein auf dem anderen. Tiefgreifende Veränderungen beherrschen die großen börsennotierten Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Ressourcen werden neu verteilt und personelle Kapazitäten abgebaut, Geschäftsmodelle werden als Antwort auf veränderte Marktbedingungen und Kundenerwartungen überprüft und neu ausgerichtet. Manche Unternehmen bemühen sich um einen Kulturwandel. Jede große Veränderung führt zu enormen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Oft ist sie auch mit einem signifikanten Wandel der Unternehmensidentität verbunden. Das sorgt für jede Menge Schlagzeilen in den Medien und für Unruhe auf Unternehmensseite. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht?

Veränderungen zu meistern, ist heute eine Dauerherausforderung für Unternehmen, auf die sie vorbereitet sein müssen. Dabei spielen drei Aspekte eine besondere Rolle. Sie beeinflussen maßgeblich die Glaubwürdigkeit der Unternehmen in Veränderungsprozessen:

  1. die richtige Haltung, mit der Top-Manager und Führungskräfte den Veränderungsprozess betreiben,
  2. die richtigen Maßnahmen der prozessbegleitenden Kommunikation,
  3. unerlässliche Grundbedingungen für die Nachhaltigkeit von Change & Kommunikation.

Das Problem beginnt oft mit der fehlenden Erkenntnis bei den verantwortlichen Managern, dass sich Unternehmen überhaupt in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess befinden, der ein spezifisches Management und besondere Formen der Kommunikation erfordert. Restrukturierungen, Effizienzsteigerungsprogramme, die strategische Neuausrichtung von Geschäftsbereichen, Fusionen oder Krisen und nicht zuletzt auch verschärfte Anforderungen in puncto Compliance oder Nachhaltigkeit: Solche Situationen erzeugen einen Veränderungsdruck, auf den sich das Management einstellen muss. Dabei haben sich die Dimensionen der Vorgänge dramatisch verändert. Es fällt Unternehmen zunehmend schwer, Mitarbeiter und Stakeholder dafür zu begeistern, notwendige Veränderungen dauerhaft mitzutragen. Und es fällt ihnen schwer, dies einzugestehen. Beides – das Problem zu erkennen und es zu lösen – erfordert eine spezifische Veränderungs- und Kommunikationskompetenz der Führungsmannschaft. Und hier spielen die drei genannten Aspekte eine besondere Rolle. Betrachten wir sie genauer!

1. Mit welcher Haltung führe ich durch den Wandel?
Steuerung und Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht die richtigen Vorzeichen

Wie bekommt man den Wandel am besten in die Köpfe und Herzen der Menschen? Und wie kann man sicherstellen, dass nach einer anfänglichen Aufbruchstimmung die auf Dauer notwendige Dynamik in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses nicht verloren geht? Viel hängt von der inneren Einstellung ab, mit der Top-Management und Führungskräfte den Wandel vorantreiben. Was ist damit gemeint?

Veränderung ist grundsätzlich unbequem und daher hat der Wandel von vornherein erst einmal keine Freunde und Unterstützer. Oft muss man daher zunächst eine negative Wahrnehmung (des Wandels) ins Positive drehen. Dabei beobachte ich immer wieder “altes Denken”: Top-Manager lösen sich nur schwer von ihrer hierarchischen, sicherheitsorientierten Haltung und sind primär darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden. Mit akribischer Planung, verbindlichen Abläufen oder Anweisungen sowie einer vorsichtigen Informationspolitik, so glaubt man, lassen sich Menschen für den Wandel begeistern, zur Unterstützung motivieren, lassen sich Change Programme reibungslos umsetzen oder Krisen bewältigen. Es sollte aber nicht nur darum gehen, unvermeidbare Veränderungen “unbeschadet” zu überstehen (das heißt ohne größere strategische oder wirtschaftliche Nachteile). Eine solche Haltung schafft nämlich ungünstige Vorzeichen und behindert von vornherein den nachhaltigen Gesamterfolg von Change Prozessen. Im größeren Kontext beschreibt das Nassim Nicholas Taleb in seinem neuen Buch “Antifragilität”. Er zeigt auf, wie stark Wirtschaft und Gesellschaft heute auf “Robustheit” (Resilienz) ausgerichtet sind und darauf, Entwicklungen kalkulierbar zu machen und Fehler vorauszusehen. Der Komplexität von Strukturen und Herausforderungen in der modernen, globalisierten Gesellschaft wird dies aber nur bedingt gerecht. Ein Mentalitätswechsel wäre hilfreich. Taleb empfiehlt, die Fähigkeit zu stärken, sich auf veränderte Anforderungen einzustellen und aus dem Wandel oder aus Krisen heraus neue Energie zu schöpfen, sich zu regenerieren, den Nutzen von Veränderungen zu erkennen, um am Ende nicht bloß unbeschadet, sondern gestärkt daraus hervorzugehen. Darin liegt m.E. auch ein Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Change Management. Es gilt, im Wandel nicht allein Risiken zu managen, sondern die Eigendynamik von Veränderungsprozessen neu zu verstehen. Unvorhergesehene Abweichungen, die in jedem Veränderungsprozess auftreten z.B. wegen spezifischer Erwartungen oder Interessen von Mitarbeitern, sind eine Chance zur Gestaltung. Konkret muss die Botschaft des Top-Managements dann so lauten: “Begegne anstehenden Veränderungen nicht mit Angst, sondern mit Neugier. Betrachte sie nicht als Belastung, sondern als Bereicherung. Reagiere nicht mit Ablehnung, sondern mit Akzeptanz und Pragmatismus, nicht mit Vermeidung, sondern mit engagierter Auseinandersetzung – und zwar dauerhaft.”

Führungskräfte und Top-Management müssen diese Haltung verinnerlichen. In ihren Köpfen beginnt der Wandel. Sie müssen eine neue Balance finden zwischen dem Steuern, Planen und Kontrollieren einerseits und dem Loslassen bzw. dem Zulassen von alternativen Umsetzungswegen oder auch von Kritik andererseits. Dieses Spannungsfeld ist zu gestalten: zum Beispiel indem man die interne und externe Kommunikation durch klare Botschaften steuert und mit gezieltem Themenmanagement interessant macht, gleichzeitig aber auch die “inoffizielle” Kommunikation, den internen Austausch und die Meinungsbildung der Mitarbeiter zulässt und fördert. Dies bedeutet erfahrungsgemäß für das mittlere Management eine besondere Herausforderung. Es muss in Change Prozessen ohnehin vielfältigen Führungs- und Kommunikationsanforderungen gleichzeitig gerecht werden.

2. Wie gestaltet man die prozessbegleitende Kommunikation im Change Management?

Längst nicht alle Unternehmen unterstützen ihren Wandel durch eine systematische und kontinuierliche prozessbegleitende Kommunikation. Stattdessen gibt es vorwiegend punktuelle Aktivitäten. Ein Newsletter zum Change-Programm, vielleicht spezielle Seiten im Intranet, einige starke Präsentationen des Top-Managements: das sind die Standardmaßnahmen. Eigene Kommunikationskonzepte und ein abgestimmtes Management von Themen und Botschaften sind nicht selbstverständlich. Aber von der richtigen, bedarfsorientierten prozessbegleitenden Kommunikation über sämtliche Phasen des gesamten Veränderungsprozesses hinweg hängt viel ab.

Sie beginnt schon frühzeitig mit der auf den Prozess einstimmenden, sensibilisierenden und motivierenden Kommunikation. In dieser ersten Phase geht es darum, die Notwendigkeit und Ziele der Veränderung zu vermitteln, die Konsequenzen für Mitarbeiter und Stakeholder aufzuzeigen, Erwartungen zu formulieren und die Road Map der anstehenden Veränderungen zu skizzieren. Eine frühzeitige und umfassende Transparenz sorgt dafür, dass der Wandel besser akzeptiert und aktiv unterstützt wird. Zu Beginn von Veränderungsprozessen gibt es naturgemäß Unsicherheiten und Vorbehalte, die sich in Gerüchten und skeptischer Grundhaltung bei Mitarbeitern, aber auch bei Kunden und in der Öffentlichkeit rasch ausweiten können. Je besser aber diese erste Phase der prozessbegleitenden bzw. prozesssensibilisierenden Kommunikation gelingt, desto stärker ist die Basis für die nachhaltige Umsetzung der anstehenden Veränderungen.

Gute prozessbegleitende Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass sie konsequent den Kommunikationsbedarf, die Erwartungen und Anliegen aller beteiligten Akteure erfasst und daraus bedarfsgerechte Maßnahmen ableitet – im Sinne einer kontinuierlichen Betreuung.

Sie muss …

  • über Fortschritte und Entscheidungen im Kontext des Wandels informieren,
  • auch den Sinn und die Visionen vermitteln,
  • die Themen in einen größeren Verständniszusammenhang stellen,
  • Standards und verbindliche Qualitätsanforderungen im Change-Prozess deutlich machen,
  • mögliche Konflikte offen ansprechen und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen,
  • die Unternehmensidentität klären (“Unternehmen alt” versus “Unternehmen neu”).

Vor allem aber kommt es darauf an, die internen Stakeholder über einen Dialog in den Gesamtprozess einzubeziehen. So wird Vertrauen aufgebaut und der Wandel lässt sich aktiv mit allen betroffenen Akteuren zusammen gestalten. Nur das gewährleistet die Nachhaltigkeit im Change.

Außerdem sollte man zwei Bereiche der prozessbegleitenden Kommunikation nicht außer Acht lassen: die interne Krisenkommunikation und die klare Position in der Frage: “Welche Maßnahmen / welche Botschaften vermeiden wir lieber?”

Unternehmen müssen sich auf die interne Krisenkommunikation vorbereiten

Was hat die Kommunikation in Veränderungsprozessen mit interner Krisenkommunikation zu tun? Es gibt enge Berührungspunkte, weil Change-Prozesse oft durch Krisen ausgelöst werden oder Interessenkonflikte im Change leicht zu Krisen eskalieren können. Traditionell ist die Krisen-PR auf die Medien und die Öffentlichkeit, also auf externe Zielgruppen, ausgerichtet und die interne Krisenkommunikation wird vernachlässigt. Bei börsennotierten Unternehmen erklärt sich das zum Teil durch die Angst vor den Kapitalmärkten, die oft größer ist als die Sorge um die Belange der Mitarbeiter. Wenn aber die Macht der internen Meinungsbildung unterschätzt wird, verliert man in Change Prozessen leicht den Handlungsspielraum und damit die Möglichkeit, Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Die prozessbegleitende Change Kommunikation muss daher auf mögliche Krisenfälle und auf die interne Krisenkommunikation vorbereitet sein und grundsätzlich den Interessen der externen und der internen Stakeholder gleichermaßen gerecht werden.

Change Management heißt auch: “Was machen oder kommunizieren wir bewusst nicht?”

Um Nachhaltigkeit im Change Management zu erreichen, sollte man nicht nur die Frage stellen: “Was tun wir, um den Wandel aktiv voranzutreiben und den gesamten Prozess gut zu begleiten?” Man braucht auch Klarheit in der Frage: “Welche Maßnahmen oder Botschaften vermeiden wir lieber?” Bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen wird viel Porzellan durch mangelnde Sensibilität und durch Unbedachtsamkeit zerschlagen – auch in Bezug auf die Wirkung der eigenen Worte. Wenn man zum Beispiel personelle Einschnitte oder auch eine notwendige Umbesetzung von Führungspositionen vermittelt, sollte man negative Signale vermeiden. Wer publikumswirksam seinen Kommunikationschef feuert, vielleicht weil es im Rahmen eines Veränderungsprozesses negative Schlagzeilen gab, riskiert die Verunsicherung und einen erheblichen Reputationsverlust nach innen wie nach außen. Das kann den Wandel erschweren. Eine negative “Begleitmusik” ist vermeidbar. Man sollte grundsätzlich auch darauf verzichten, Informationen (aus scheinbarer Vorsicht) bewusst zurückzuhalten oder einen irreführenden Eindruck über den Kurs des Unternehmens zu vermitteln. All das mag selbstverständlich klingen, es ist aufgrund der vielfältigen und oft gegenläufigen Interessen in Veränderungsprozessen aber zugegeben oft schwierig. Um stets im Blick zu behalten, was notwendig und was dringend zu vermeiden ist, ist jedes Unternehmen auf externe Sparringspartner angewiesen.

3. Welche Voraussetzungen müssen grundsätzlich gegeben sein, um Nachhaltigkeit in Change & Kommunikation zu erreichen?

Auch das sei festgehalten: Change Management und Veränderungskommunikation sind kein Blendwerk. Die nachhaltig erfolgreiche Betreuung und Begleitung des Wandels ist nur möglich, wenn bestimmte Grundbedingungen gegeben sind. Hier die wichtigsten im Überblick:

  • Ein ausgereiftes Change Programm: Das Unternehmen braucht Klarheit über Vision und Ziele des Wandel und diese müssen kommunizierbar sein. Es muss eine klare Vorstellung geben, was am Ende des Prozesses steht, was sich konkret ändern soll und wie dies umgesetzt werden kann. Mögliche Schwäche, Widersprüche oder Unklarheiten im Change Programm können durch nichts ausgeglichen werden, auch nicht durch ausgetüftelte Kommunikationsmaßnahmen.
  • Ein ausgearbeitetes Change Management Programm: Dieses steuert die Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses auf Basis des Change Programms. Das Management der Change Kommunikation ist darin als wichtiger Programm-Standard enthalten. Ein gutes Change Programm erfordert auch Programm-Manager mit den notwendigen harten und weichen Skills. Sie müssen zum Beispiel auch selbst “kommunikationsfähig” sein. Fehlende Akzeptanz und Probleme in der Umsetzung von Veränderungen lassen sich nicht selten auf das Fehlen dieser Grundbedingung bei Managern zurückführen. Auch wenn jeder Change Prozess Kommunikationsexperten braucht, haben das Top-Management und die entsprechenden Programm-Manager einen eigenen wichtigen Kommunikationsauftrag. Sie müssen das Veränderungsprogramm nicht nur fachlich, sondern auch kommunikativ steuern. Empathie und die Aufmerksamkeit für die Erwartungen und Interessen aller beteiligten Akteure sind dazu Voraussetzungen.
  • Ein ausgearbeiteter Plan zur Veränderungskommunikation: Change Kommunikation ist viel mehr als bloß eine intensive interne Kommunikation, sie erfordert vielmehr eine spezifische und bedarfsorientierte Vorgehensweise. Dabei muss der wechselnde Bedarf in den unterschiedlichen Phasen des Veränderungsprozesses berücksichtigt werden. Außerdem muss man den gesamten Prozess mit attraktiven Themen lebendig und transparent halten. Eine der größten Herausforderungen bei der Planung der Veränderungskommunikation besteht je nach Größe und Komplexität des Unternehmens auch darin, die ausreichende Multiplikation von Informationen und Botschaften sowie die kontinuierliche Betreuung der Mitarbeiter quer über das gesamte Unternehmen sicherzustellen. Dazu sind zum Beispiel “Botschafterprogramme” geeignet. In der Praxis ringen sich Unternehmen aber manchmal nur schwer dazu durch, Botschafterprogramme umzusetzen, und scheuen den Aufwand. Sie lassen infolgedessen ein wichtiges Instrument des effizienten Change Managements ungenutzt. Natürlich muss die Planung auch die konkreten Kommunikationstools und ihre Umsetzungsformen beschreiben, agbestimmt auf die möglichen Szenarien. Interne und externe Perspektiven sind dabei eng zu verzahnen.
  • Eine leistungsfähige Infrastruktur: Wie stark die organisatorische und personelle Infrastruktur eines Unternehmens ist und inwieweit sie den Belastungen des Wandels gewachsen ist, zeigt sich in schwierigen Situationen wie eben bei der Umsetzung von Veränderungen. In der Regel sind mehrere Herausforderungen parallel zu stemmen, denn Veränderungen im Unternehmen dürfen beispielsweise das operative Geschäft und den Handlungsspielraum des Managements nicht gefährden. “Haben wir die nötigen Ressourcen?”, “Ist unsere Prozessorganisation und unsere Kultur flexibel genug für den Wandel?”, “Haben wir veränderungskompetente und -bereite Mitarbeiter, mit denen wir unser Geschäft neu ausrichten können?” Der Einsatz von Interim Managern kann Freiräume schaffen, um nicht nur Quick Wins, sondern eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsprozessen zu erreichen. Die Vorteile des Interim Managements im Kommunikationskontext habe ich in einem früheren Beitrag beschrieben. Im weitesten Sinne gehört zu einer leistungsfähigen Infrastruktur außerdem ein Wertesystem, das Veränderungen konstruktiv begleitet und unterstützt. Wie man in diesem Zusammenhang vom Glaubwürdigkeitsprinzip profitieren kann, habe ich ebenfalls in einem früheren Beitrag sowie im Buch “Glaubwürdig kommunizieren” beschrieben.

Wenn eine dieser Grundbedingungen nicht gegeben ist, wird es schwer, wirklich nachhaltige Veränderungserfolge im Unternehmen zu erreichen. Das gilt für den kleineren Mittelständler ebenso wie für den internationalen, börsennotierten Konzern. Ob es der viel beschworene Kulturwandel der Deutschen Bank ist, die Restrukturierung des Kerngeschäfts von ThyssenKrupp, der Wandel der Industrie-Ikone Siemens zu einer wettbewerbsstärkeren, zukunftsorientierten Organisation, die Zukunft der umgekrempelten Energiegiganten wie EON und RWE oder der harte Weg von Handel und Lebensmittelwirtschaft zu echter Nachhaltigkeit …: in jedem dieser Beispiele hat zumindest einer der genannten Aspekte eine strategische Bedeutung. Mal ist es die Frage der Vision und des klaren Plans (zum Beispiel wie die Deutsche Bank am Ende ihres langen Veränderungsweges aussehen soll), mal die Frage, mit welchen Maßnahmen und Signalen man lieber vorsichtig ist (wenn man z.B. an die unglücklich initiierte Neuausrichtung der Konzernkommunikation von Siemens denkt).

Fazit

Unternehmen bewahren ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie tiefgreifende Veränderungsprozesse gut gestalten. Die Fähigkeit hierzu ist wichtig, um in einer Welt des permanenten Wandels eine Zukunft zu haben. Nicht nur die interne Kommunikation, sondern auch das Management haben dabei eine neue Rolle. Mit der richtigen Haltung, mit kontinuierlicher prozessbegleitender Kommunikation und unter der Voraussetzung, dass bestimmte Grundbedingen gegeben sind, lässt sich der nachhaltige Erfolg von Veränderungen leichter erreichen.

Kommentare deaktiviert

Interim Management in der Unternehmenskommunikation: Ein Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ wirbt für flexible und effiziente Arbeitsformen

Die Grenzen zwischen herkömmlichen Managementpositionen, Beratungs- und Agenturmandaten sowie freiberuflichem Support sind fließend. Die moderne Arbeitswelt verändert immer mehr auch die Strukturen in der PR- und Kommunikationsszene sowie die Formen der Zusammenarbeit. Eine Organisationsform wird in der Branche der Kommunikationsprofis künftig besondere Bedeutung erlangen: das Interim Management. Es bietet Unternehmen bei der Gestaltung ihrer internen und externen Kommunikationsaufgaben vielfältige Vorteile und erschließt Experten mit langjähriger Erfahrung und passendem Profil ein neues, außerordentlich spannendes und lukratives Tätigkeitsfeld.

Was Interim Management in der PR bedeutet, habe ich in einem Beitrag genauer beschrieben: „Interim Management in der PR und Unternehmenskommunikation – mehr Flexibilität und Effizienz in Krisen, Change-Prozessen und bei der Neuausrichtung der Kommunikation“. Erschienen ist er in „Kommunikationsmanagement“, dem permanent aktualisierten Wissenspool der PR-Branche aus dem Luchterhandverlag, herausgegeben von M. Piwinger, G. Bentele und G. Schönborn.

Wer für Innovationen in der Unternehmenskommunikation offen ist, dem sei dieser Beitrag empfohlen. Er bekommt dort Einblicke,

  • wie Interim Manager im PR- und Kommunikationsmanagement arbeiten und was sie von festangestellten Führungskräften einerseits und von Beratern andererseits unterscheidet,
  • welche Vorteile Unternehmen im Kommunikationsmanagement daraus erwachsen,
  • welche Auswahlkriterien und Bedingungen beim Einsatz zu berücksichtigen sind.

Der Beitrag kann über die Webseite des Werks bezogen werden.

Bezogen auf die Kommunikationsbrache ist Interim Management ein vielschichtiges Themenfeld; bereits die inhaltliche Gliederung des Beitrags macht dies deutlich:

“Wie kommen Interim Manager im Kommunikationsbereich zum Einsatz und was ist ihr Auftrag?”

Typische Einsatzfälle sind Engpässe aufgrund spezifischer Problemlagen. Das kann eine Krise oder ein umfangreicherer Veränderungsprozess sein, dessen Handling in der Regel nicht nur zusätzliche personelle Ressourcen, sondern auch besondere Kompetenzen erfordert. Beides, ausreichende personelle Ressourcen wie auch die besonderen Fachkompetenzen, ist unverzichtbar, wenn solche Situationen den weiterlaufenden Geschäftsbetrieb nicht beeinträchtigen sollen.

Eine weitere, gestaltungsreiche Einsatzmöglichkeit für Interim Manager stellt die grundlegende Neuausrichtung des Kommunikationsmanagements dar. Dies ist eine Weichen stellende Phase, in der andere fachliche Kompetenzen, ein anderer Blickwinkel und unter Umständen auch eine größere Unabhängigkeit als im „gewöhnlichen“ Kommunikationsmanagement hilfreich sind. Die Art der Einsätze sind für Interim Manager in all diesen Fällen unterschiedlich – mal steht die Ressourcenüberbrückung in einer Linienfunktion im Vordergrund, mal die Vorbereitung oder Implementierung einer neuen Führungsposition.

“Welche Unternehmenstypen profitieren vom Interim Management?”

Der Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ zeigt, dass Interim Management im Kommunikationsbereich keineswegs nur für große Konzerne interessant ist, im Gegenteil. Vor allem Mittelständler können daraus Nutzen ziehen und beispielsweise über einen bestimmten Zeitraum gezielt und effizient Know-how aufbauen.

“Wie arbeitet ein interimistisch eingesetzter Kommunikationsmanager in Leitungsfunktion?”

Der große Vorteil und zugleich das prägendste Merkmal eines Interim Managers im Vergleich zu festangestellten Managern und externen Berater ist die besondere Haltung, geprägt durch die richtige Mischung aus Nähe und Distanz. Beides zusammen, die Nähe im Sinne einer tiefen Unternehmenskenntnis und der distanzierte Blick auf die Erwartungen der Stakeholder und deren Wahrnehmung des Unternehmens, ist Voraussetzung für einen wirkungsvollen Kommunikationsauftritt.

“Outsourcing von Kommunikationsdienstleistungen über Agenturen versus Interim Management als Business-Partner”

Diese beiden Formen der externen Dienstleistung sollte man klar trennen: Die Botschaft des Beitrags lautet: „Ein Interim Manager hat ein anderes Selbstverständnis als ein Berater (auch wenn er nebenher ein Beratungsgeschäft betreibt), er arbeitet prozessorientiert wie ein Business-Partner. Er ist primär den Interessen des Unternehmens und nicht seinem Beratungsprofil verpflichtet.“ Und im Gegensatz zum klassischen Berater (der nicht entscheidet, sondern Entscheidungsgrundlagen vorbereitet), fällt er Entscheidungen wie in einer festen Managementposition. Gerade in Krisen und im Change, wenn konkretes Handeln gefordert ist, erlangt dieser Unterschied eine große Bedeutung.

“Vorteile des Interim Managements”

Der Beitrag führt aus, warum der Einsatz von Interim Managern in der PR und Unternehmenskommunikation nicht nur ein Plus an Flexibilität und ggf. einen besonderen Know-how-Zuwachs bedeutet, sondern auch von den Kosten her interessant ist. Je höherwertiger das Mandat, desto kosteneffizienter sind Interim Lösungen in der Regel. Ein Rechenbeispiel veranschaulicht diese These im Beitrag.

“Vorurteile erschweren effiziente Lösungen”

Trotz des Booms der Interim Branche, haben Interim Manager im Kommunikationsgeschäft mit Gegenwind zu kämpfen – fehlende Erfahrungen und Referenzen, falsche Vorstellungen und Einschätzungen. Ein Grund mehr, für Aufklärung und eine gute Lobby zu sorgen.

“Welche Fähigkeiten prägen das Profil eines Interim Managers im Kommunikationsbereich?”

Je nach Funktion sind unterschiedliche Voraussetzungen erforderlich. Trotzdem spricht der Beitrag Tacheles: In einem Schaubild („Kompetenzmatrix“) nennt er die wesentlichen Skillprofile: strategische und Prozess-Kompetenz, soziale und kulturelle Kompetenz und schließlich eine breite Corporate Communications Erfahrung.

Tipps für die Auswahl und den Einsatz von Interim Managern in der Kommunikation und ein Fazit runden den Beitrag ab.

Interim Management und Ressourceneffizienz

Angesichts wachsenden Wettbewerbsdrucks und knapper personeller und finanzieller Ressourcen in vielen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen ertönt auch in der Kommunikation immer lauter der Ruf nach hoher Ressourceneffizienz. Die Qualität des Managements der PR und UK zeigt sich darin, vor dem Hintergrund veränderter Anforderungen in der global vernetzten, medienorientierten Gesellschaft die verfügbaren Ressourcen möglichst wirkungsvoll einzusetzen.

Interim Managern bietet, je nach konkreter Aufgabenstellung, eine gute Möglichkeit, dieser Anforderung in der Praxis gerecht zu werden. Dabei geht es nicht nur um Einzellösungen für spezifische Ressourcenengpässe, sondern um einen Ansatz, der weitreichende Auswirkungen auf die Gesamtorganisation der PR und Unternehmenskommunikation haben kann. Dass Interim Manager die bestehenden Mitarbeiterressourcen in der Regel intensiv in den eigenen Auftrag einbeziehen, spielt dabei eine besondere Rolle. So lassen sich manche „Verlegensheitslösungen“ bei personellen Engpässen (z.B. Mehrfachbelastung bestehender Mitarbeiter mit günstiger Unterstützung durch Berufseinsteiger und Praktikanten) durch eine neue flexible Form der Kooperation vermeiden.

Interim Management wird nicht nur die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure auf Unternehmensseite verändern (einschließlich der Personalbereiche), sondern auch Agenturen und Berater zum Umdenken zwingen und deren Verhältnis zu den Unternehmenskunden wandeln. Hier entstehen Impulse für die Diskussion in der PR über mehr Flexibilität und Effizienz.

Eigene Erfahrungen: Interim Management hat sich in der Unternehmenspraxis bewährt

In mehreren größeren Interim Managements habe ich die Erfahrung gemacht, dass diese Managementform den Unternehmenserfolg sichern und beflügeln kann. Eines der ersten Mandate war die Position als externer Presse- und PR-Manager beim Baukonzern Philipp Holzmann. Es dauerte rund zwei Jahre und liegt schon eine Zeit zurück. Das Unternehmen war damals weltweit einer der bedeutendsten Player in seiner Branche, befand sich aber in einer existenzbedrohenden Krise und einem tiefgreifenden Restrukturierungsprozess. Infolgedessen gingen auch personelle Ressourcen verloren.

In enger Zusammenarbeit mit der fest angestellten Kommunikationsleitung konnte ich als Interim Manager ein breites Aufgabenspektrum von Presse- und PR-Arbeit über die interne Konzernkommunikation mit den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern bis hin zur Betreuung des Geschäftsberichts und verschiedener Corporate Publikationen bedienen. Dafür waren bislang mehrere fest angestellte Mitarbeiter zuständig gewesen. Effizienzsteigernde Veränderungen waren aber in diesem Fall nicht das Ziel, sondern eine Begleiterscheinung. Optimierte Organisationsformen und Prozesse lassen sich in Krisen oft leichter umsetzen als in normalen Zeiten, weil sie sich quasi nebenbei ergeben.

Vorrangige Aufgabe war hier jedoch die Sicherung des Kommunikationsauftritts in Verbindung mit einer möglichst positiven Wahrnehmung des Unternehmens extern und intern. Wenn, wie in Krisen oft zu beobachten, Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und dabei nicht nur Kapazitäten, sondern auch Know-how verloren gehen, kann das den Auftritt des Unternehmens und auch die Existenz insgesamt gefährden (neben den krisenauslösenden Faktoren). Ein „Kommunikationsloch“ konnte im Interesse aller Stakeholder vermieden werden. Holzmann konnte sogar seine Position im Wettbewerb stabilisieren und öffentliches Vertrauen teilweise zurückgewinnen.

Davon abgesehen, dass es selbst namhaften Unternehmen in vergleichbaren Situationen grundsätzlich schwer fällt, rasch geeignete neue Mitarbeiter zu gewinnen, wäre diese Aufgabe als Interner viel schwerer zu bewältigen gewesen. Die Distanz als Externer mit gleichzeitiger tiefer Einbindung in die sensiblen unternehmensinternen Belange war eine gute Basis für die reibungslose Umsetzung der Aufgaben. Für das Unternehmen war der Aufwand zwar hoch, aber deutlich geringer und zudem viel flexibler als im Falle vergleichbarer Festanstellungen.

Die Abgrenzung zwischen Interim Management und klassischem Beratungssupport ist nicht immer trennscharf. So etwa im Fall der Finanzgesellschaft eines internationalen Konzernverbunds, die als „Internal Brand“ mit einem neuen Geschäftsmodell positioniert werden sollte. Dieses Projekt dauerte in der Kernphase ein halbes Jahr, insgesamt rund ein Jahr. Da der Firmensitz im Ausland lag, die zuständigen Ansprechpartner aber auf Deutschland, Europa und Asien verteilt waren (der Auftraggeber selbst saß in Hongkong), konnte ich das Mandat nicht als klassischer Berater ausüben, sondern musste auch unternehmensinterne Aufgaben der Marketingleitung abdecken. Das hatte „interimistische“ Züge. Immer wenn Interim Manager nicht primär zum Ressourcenausgleich, sondern für die Umsetzung eines spezifischen Programms eingesetzt werden (wie im konkreten Fall), ist die genaue Abgrenzung schwierig.

Kein Thema für die Karriereseiten: Markt und Perspektiven für Interim Manager in der Kommunikation

Interim Management in der professionellen Kommunikation ist ein spannendes und lohnendes Metier, ohne Frage. Aber wem beim Lesen des Beitrags schon die Dollarzeichen in den Augen stehen, der sei gewarnt. Es ist ein exklusiver, harter und weitgehend verdeckter Nischenmarkt. Er erfordert nicht nur ein gutes, breites Netzwerk, sondern auch einen langen Atem. Die Auftragslage ist im Interim Management klassischerweise schwer planbar. Viele Aufträge ergeben sich kurzfristig aus bestimmten Umständen heraus. Die parallele Koordination von Interim Aufträgen ist komplexer und schwieriger als von Beratungsaufträgen.

Der Markt ist schwierig. Der Bedarf auf Unternehmensseite ist hoch, aber die Potenziale werden kaum ausgeschöpft. Es gibt manche Vorurteile und wenig Erfahrungen bei den zuständigen Entscheidern und andererseits hat die PR-Szene selbst den Interim Markt noch nicht als Geschäftsfeld entdeckt und sich nicht um eine angemessene Wahrnehmung bemüht.

Außerdem drohen Gefahren, z.B. die Gefahr der Verwässerung durch Einsatz der falschen Interim Manager. Wenn sich Unternehmen zum Beispiel bei der Auswahl der Kooperationspartner an den falschen Kriterien orientieren, gefährdet das die Projekterfolge und wirkt sich möglicherweise negativ auf den Ruf der Interim Manager aus. Auf welche Merkmale zu achten ist, können Interessierte ebenfalls im Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ nachlesen.

Das Wichtigste: Die Tätigkeit als Interim Manager muss zur eigenen Lebensplanung passen. Wer auf ein kontinuierliches Einkommen angewiesen ist, wird möglicherweise unter Druck geraten, wenn Anschlussmandate fehlen. Wer aber Erfahrungen und Spielraum hat, der kann als Interim Manager im Kommunikationsberuf ganz neue, vielseitige Facetten entdecken.

Kommentare deaktiviert