Reputation mit System – Anregung für den guten Ruf

Für Unternehmen ist die Pflege des guten Rufs („Corporate Reputation“) eine komplexe Aufgabe. Die damit beauftragten Manager benötigen einen 360°-Blick auf alle Bereiche und Entwicklungen, aber auch einen langen Atem und Beharrlichkeit, um notwendige unternehmensinterne Diskussionen über Chancen und Risiken des guten Rufs anzuregen. Die Seite reputationstraining.de bietet Anregungen, worum man sich konkret kümmern muss.

Das Thema ist nicht neu, gewinnt aber zunehmend an Bedeutung. Denn in der global vernetzten Kommunikationsgesellschaft ist die Reputation von Unternehmen heute leichter und schneller gefährdet als früher. Diskrepanzen zwischen Werten, Grundsätzen oder Leistungsversprechen von Unternehmen und tatsächlich gemachten Erfahrungen der Kunden oder anderer Interessengruppen werden schneller bekannt und können die Glaubwürdigkeit und dann auch den Ruf beschädigen. Wenn beispielsweise ein Unternehmen zwar für gute und preiswerte Produkte geschätzt wird, es jedoch mit schwierigen Managemententscheidungen in die Schlagzeilen gerät, z.B. mit der Schließung von Standorten, Personalabbau zur Kostensenkung oder einer schwierigen Neuausrichtung, kann zu Diskrepanzen in der öffentlichen  Wahrnehmung führen, die dem Ruf schaden und sich infolgedessen auch negativ auf den Absatz auswirken können. Das gilt es zu vermeiden.

Ein guter Ruf ist Grundvoraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg. Längst nicht alle Unternehmen ziehen aus dieser Erkenntnis aber die notwenigen Konsequenzen und kümmern sich systematisch um die Pflege des guten Rufs. Dafür gibt es vielfältige Gründe:

  1. Reputationsmanagement ist eine interdisziplinär angelegte Aufgabe, die sämtliche Bereiche und Aktionsfelder des Unternehmens berührt und unter Umständen Geschäftsabläufe stark beeinflussen kann. Denn wenn spezifischen Chancen, aber auch Risiken im Hinblick auf die Reputation in einem Bereich erkannt werden, muss gehandelt werden. Immer dann, wenn aus Reputationsgründen spezifische strategische oder operative Veränderungen im Geschäft notwendig sind (z.B. Änderungen im Produktionsprozess oder im Umgang mit einzelnen Stakeholdergruppen), wird klar, dass Reputation viel mehr bedeutet als nur „Imagepflege“. Es ist kein Selbstläufer, sondern eine besondere Herausforderung und manchmal mit zusätzlichem Aufwand und einem Umdenken im Management verbunden. Reputationsmanagement kann somit als „unbequem“ empfunden werden.
  2. Außerdem müssen für ein wirkungsvolles Management des guten Rufs bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: Wichtig ist vor allem ein unternehmensweit einheitliches Verständnis darüber, was den guten Ruf ausmacht und was ihn gefährden kann. Jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft hat ein Stück Verantwortung für den guten Ruf des Unternehmens und kann durch eigenes Fehlverhalten oder durch herausragende Leistungen die Reputation des Unternehmens unter Umständen beeinflussen. Das Bewusstsein für diese Verantwortung wachzuhalten, erfordert einen Kommunikationsaufwand – in der internen Kommunikation muss das thematisiert und die Zusammenhänge sowie Wirkungsmechanismen mit Blick auf den Ruf des Unternehmens deutlich gemacht werden.
    Eine weitere Voraussetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management. Es muss der mit der Steuerung  und dem Management der Unternehmensreputation beauftragten Personen den notwendigen Handlungsspielraum schaffen und in Konfliktfällen Rückendeckung gewähren, damit Reputationsanliegen im Unternehmen Gehör finden und ernst genommen werden. Gerade in kritischen Fällen kann das Management zum Beispiel deutlich machen, dass profitables Wachstum und Gewinnmaximierung niemals auf Kosten des Stakeholdervertrauens, der Glaubwürdigkeit und der Unternehmensreputation abgestrebt werden dürfen. Das Managament ist hier als Vorbild und mit verbindlichen Botschaften gefordert. Das gelingt desto besser, je mehr dem Management bewusst ist, dass ein guter Ruf in seinem Interesse liegt, strategische und operativen Spielräume erweitert und in kritischen Situationen den Einfluss sichert.
  3. Eine weitere Herausforderung liegt – wie bei allen interdisziplinären und  bereichsübergreifenden Handlungsfeldern – darin, Reputationsmanagement als ganzheitliche Aufgabe im Unternehmen effizient zu organisieren und richtig zu verankern. Der gute Ruf entsteht nicht von alleine nur durch „gutes Handeln“, sondern erfordert Organisation und Management. Hierfür muss es eine Infrastruktur geben, wobei Zuständigkeiten und Einflussmöglichkeiten des Reputationsmanagements klar festzulegen sind. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wo die Fäden zusammenlaufen; prädestiniert ist für das Management des guten Rufs die Leitung der Unternehmenskommunikation, soweit sie ihren Auftrag ganzheitlich begreift. Man kann es aber auch im Personalbereich (etwa aus Perspektive der Unternehmenskultur ), in der Unternehmens¬entwicklung, als besondere Stabsfunktion auf Ebene des Top-Managements („Reputationsmanager“) oder in anderer Form etablieren.

Wie geht man vor und was ist konkret zu tun, um die Pflege des guten Rufs nicht dem Zufall zu überlassen? Anregungen und Unterstützung auf reputationstraining.de

Reputationsmanagement ist auch deswegen ein Thema, mit dem sich manche Unternehmen schwer tun, weil es meist nicht als eigenständige Aufgabe, sondern ganz pauschal als selbstverständlicher Ausdruck guten Managements betrachtet und deswegen oft nicht ausreichend reflektiert wird. Wenn aber dann der Wertbeitrag einer systematischen und kontinuierlichen Pflege des guten Rufs zum Unternehmenserfolg unterschätzt wird, bleiben Chancen und Risiken der Profilierung praktisch unberücksichtigt. Wenn man bedenkt, wie oft Unternehmen ihren mühsam aufgebauten guten Ruf durch Ausblenden dieser Aspekte fahrlässig aufs Spiel setzen und wie leicht dies im hektischen Betriebsalltag passieren kann, wird der Bedarf an Anregungen und substanzieller Unterstützung deutlich. Genau hierfür lohnt es sich, eine Blick auf die neu gestaltete Seite reputationstraining.de zu werfen. Sie gibt einen ersten Überblick, worum es geht und welche Felder zu bearbeiten sind. Und sie liefert damit eine Anregung zum Vorgehen.

Interessant ist diese Seite für alle, die Unterstützung beim Management des guten Rufs suchen, aber auch für diejenigen, die ein systematisches Reputationsmanagement selbst aufsetzen und sich nicht „beratergetrieben“ um die richtigen Themen kümmern wollen.

Pflege des guten Rufs bedeutet Management von komplexen Zusammenhängen und Entwicklungen im Unternehmen

Worauf es bei einem systematischen Reputationsmanagement ankommt, wird auf der Seite reputationstraining.de im Überblick beschrieben:

  1. Man sollte in regelmäßigen Abständen eine Analyse der Stakeholdererwartungen vornehmen, die die öffentliche und interne Wahrnehmung sowie die Reputation beeinflussen können. Auf der Basis fällt es leicht, einen Fahrplan oder Konzeptrahmen für ein abgestimmtes, konsitentes Vorgehen zu formulieren und Maßnahmen zu planen.
  2. Die umfangreichste Aufgabe im Management der Corporate Reputation ist die Entwicklung der jeweiligen reputationsrelevanten Handlungsfelder und die Ausarbeitung konkreter Maßnahmen. Es geht darum, die spezifischen Reputationstreiber zu identifizieren (also z.B. Themenfelder, auf denen sich ein Unternehmen mit konkreten Maßnahmen und Botschaften profilieren  kann). Um welche Themenfelder es sich handelt, zeigt das Kreisdiagramm der Reputationstreiber.
  3. Mit Erkenntnissen, Anregungen und unverbindlichen Empfehlungen ist es nicht getan. Die Pflege des guten Rufs erfordert vor allem konkretes Handeln. Beliebigkeit und unzusammenhängende Einzelmaßnahmen sind zu vermeiden. Deswegen sollten alle Aktivitäten an einer definierten Reputationsstrategie ausgerichtet werden, die mit der Unternehmens- und der Kommunikationsstrategie verzahnt ist. Um sicherzustellen, dass alles Themen und Maßnahmen auf dem Monitor bleiben und umgesetzt werden, sollte dem Reputationsmanagement auch durch eine passende Infrastruktur ein Rahmen gegeben werden. Es empfiehlt sich, diese Dinge in einem Reputation Manual abzubilden. Es schafft Orientierung und erhöht die Verbindlichkeit von reputationsrelevanten Maßnahmen.
  4. Souveränes Management erfordert Reflexion aus gesunder Distanz; ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt lebt davon, aber auch das Management des guten Rufs ist darauf angewiesen. Deswegen macht es Sinn, hier einen unabhängigen, nicht von Beratungsinteressen getriebenen Sparringpartner  einzubinden. Vor allem bei kritischen Weichenstellungen, wenn beispielsweise kurzfristige Unternehmensinteressen gegen langfristige Reputationsanliegen abzuwägen sind, hilft seine unabhängige Experten-Einschätzung.
  5. Wenn Reputationsanliegen in der Unternehmenspraxis  konsequent mitberücksichtigt werden sollen, muss man Führungskräfte und Mitarbeiter dafür sensibilisieren und Chancen ebenso wie Risiken diskutieren. Dafür sind Trainings und Workshops hilfreich. Im übrigen deutet der Name “Reputationstraining” an, dass das Management des guten Rufs mit einem permanenten Bemühen verbunden ist.

Reputationtreiber sind die Spielfelder im Management des guten Rufs

Das Kreisdiagramm zeigt auf einen Blick, welche Bereiche das Reputationsprofil eines Unternehmens beeinflussen und welche Felder konsequent zu bearbeiten sind.

Treiber im Management der Corporate Reputation

Treiber im Management der Corporate Reputation

Ein guter Ruf stärkt die Glaubwürdigkeit – und umgekehrt

Ein glaubwürdiger und damit effizienter Unternehmensauftritt und eine starke Unternehmensreputation bedingen sich gegenseitig. Ausgehend vom Glaubwürdigkeitsprinzip und den dazugehörigen Publikationen und Blogbeiträgen ist die vertiefte Betrachtung dieses Zusammenhangs Anlass gewesen für die Seite reputationstraining.de. Sie soll vermitteln, dass es beim systematischen Streben nach einem guten Ruf zwar auch, aber nicht nur um gute Kommunikation geht, sondern um vile mehr.

Einmal aufgesetzt, ist der Aufwand für das Management der Reputation für Unternehmen mit einem überschaubaren Aufwand verbunden – abgesehen von der Umsetzung der jeweiligen konkreten Maßnahmen, die zur Pflege des guten Rufs als wichtig erachtet werden. Reputationsmanagement sollte auch ein festen Platz in der Jahresplanung der Unternehmenskommunikation haben.

>>> Infos und Anregungen auf reputationstraining.de

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Glaubwürdigkeit und Effizienz – Anregungen für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Zwischen unternehmerischen Interessen und gesellschaftlicher Verantwortung liegt manchmal nur ein schmaler Grat. Das bedeutet für Kommunikationsmanager, die sich im Dialog mit ihren Stakeholdern auf diesem schmalen Grat bewegen müssen, einen Balanceakt.  Dabei hilft die Erkenntnis, dass Glaubwürdigkeit im Kommunikationsauftritt nicht nur ein Ausdruck von Verantwortung, sondern der Schlüssel zu hoher Kommunikationseffizienz ist und damit im Unternehmensinteresse liegt. Worum aber geht es genau, und warum ist es offensichtlich so schwer, glaubwürdig zu kommunizieren? Über verlorene Glaubwürdigkeit wird oft gesprochen, wie man sie erreicht und bewahrt, wird dagegen kaum diskutiert. Glaubwürdige Kommunikation bewährt sich besonders in kritischen Situationen. Wenn nämlich Kommunikationsprofis, sonst gut informiert und mit feinem Gespür für Herausforderungen, von Krisen überrollt werden und ihnen die Kontrolle entgleitet, ist dies oft nicht auf handwerkliche Fehler, sondern auf schwache Grundsätze zurückzuführen.

Wenn Kommunikation als glaubwürdig wahrgenommen wird, erreicht sie ihr Ziel und erfüllt ihren Auftrag. Nur glaubwürdige Kommunikation kann langfristig wirkungsvoll und effizient sein. Wie aber funktioniert dieses simple Prinzip im komplexen PR-Alltag, in dem Interessen Vorrang haben? Offensichtlich gibt es neben Professionalität und Know-how eine weitere Qualitätskategorie für PR-Manager, nämlich die persönliche Haltung, die auf verbindlichen Prinzipien und Werten basiert. Wie auch immer man diese beschreiben und messen mag, spürbar ist sie für die Kommunikationspartner allemal.

Das Glaubwürdigkeitsprinzip überträgt den Anspruch des ehrbaren Kaufmanns auf die Kommunikation

Vor einigen Jahren wurde mit dem Glaubwürdigkeitsprinzip aus Praxissicht skizziert, welche zehn Werte und Eigenschaften zu einem glaubwürdigen Kommunikationsauftritt beitragen können. Es ist weniger als verbindlicher Kanon gedacht, eher als ein zur Reflexion anregendes Leitbild für wirkungsvolle Kommunikation. Im Zentrum stehen die Werte Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität. Hinzu kommen Mut, Fairness und Respekt, Berechenbarkeit, Souveränität, Verantwortungsbewusstsein, Sinn für das rechte Maß und Professionalität (im Sinne konzeptionell-strategischer Exzellenz).

Wertekanon für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Wertekanon für ein Kommunikationsmanagement mit Prinzipien

Ob man sich am Glaubwürdigkeitsprinzip, am Kommunikationskodex, an einem spezifischen Unternehmenskodex oder an einem individuellen Wertekanon orientiert, ist indessen zweitrangig. Entscheidend sind die konsequente Reflexion und die bewusste Berücksichtigung der Prinzipien und Werte in der Praxis. Sie sollten neben den sachlichen und unternehmenspolitischen Kriterien Basis aller strategischen und operativen Entscheidungen sein.

Wie funktioniert der Kompass glaubwürdiger Kommunikation? Eine Gratwanderung bedeutet Kommunikation vor allem in Krisen und Konflikten. Gelingt sie, werden Konflikte aufgelöst und Handlungsspielräume eröffnet (z.B. wichtige Veränderungsprozesse im Unternehmen in Gang gesetzt). Misslingt sie, kann das Unternehmen Schaden leiden. Maßgeblich beeinflusst wird die Kommunikation
in solchen Fällen durch die richtigen Entscheidungskriterien, zu denen neben Informationen und Einschätzungen eben auch ein Wertekompass gehört. Ein Beispiel aus einem aktuellen Interim Mandat verdeutlicht das: Ein Unternehmen stand vor der Aufgabe, seine Mitarbeiter für eine einschneidende Veränderung zu begeistern. Die Gesellschaft im Besitz mehrerer Konzerne sollte nämlich aufgelöst und in mehrere unabhängige Betriebseinheiten umgewandelt werden. Das war nur möglich, wenn die Mitarbeiter die Veränderung verstehen, akzeptieren und aktiv unterstützen. Andernfalls wäre die Betriebssicherheit der Konzerne bedroht gewesen. Bei der Entscheidung für einen tragfähigen Kommunikationsansatz hat die Orientierung am Glaubwürdigkeitsprinzip geholfen. Wird die bis dahin restriktive, auf ein Minimum beschränkte Kommunikationspolitik fortgesetzt, oder wird ein breit angelegter interner Dialog gefördert, der einen Mentalitätswandel erfordert und unbequem ist? Wie werden Kritiker und Skeptiker eingebunden? Orientiert sich die Kommunikation an dem, was die Führungskräfte oder Mitarbeiter wünschen, oder an dem, was das Unternehmen in dieser Phase aus professioneller Sicht braucht (das klassische Dilemma jedes PR-Beraters)? Transparenz hatte höchste Priorität und wurde in vielfältigen Maßnahmen erlebbar gemacht. Der Angst des Managements vor zu viel Transparenz war mit Mut und Souveränität zu begegnen. Auch Ehrlichkeit, Berechenbarkeit, Fainess und Respekt wurden als maßgebliche Prinzipien für Mitarbeiter und Führungskräfte in vielfältiger Form spürbar gemacht. So aufgesetzt, wurde die projektbegleitende Kommunikation als glaubwürdig erlebt und trug maßgeblich zum erfolgreichen Changeprozess bei. In vielen vergleichbaren öffentlich bekannten Fällen werden diese Werte bei der strategischen Kommunikationsplanung nicht in dieser Weise ernstgenommen. Entsprechend ineffizient verlaufen solche Vorhaben dann oft.

Prinzipien und verbindliche Werte helfen bei der Navigation und Deeskalation in Krisen

In Krisen lassen sich die wichtigsten Eskalationstreiber durch die konsequente Berücksichtigung von Werten unmittelbar positiv beeinflussen. Entscheidend ist, die Handlungsoptionen werteorientierter Kommunikation für die spezifische Situation zu erkennen und zu nutzen. Hier einige Beispiele:

  • Durch Eskalation in Krisen droht Reputations- und Vertrauensverlust, wenn Diskrepanzen zu einem gelernten Unternehmensprofil entdeckt werden (z.B. „anfällig, instabil“ statt „leistungsstark, erfolgreich, profitabel“ oder „inkompetent, unzuverlässig“ statt „kompetent, zuverlässig“). Um diese Diskrepanzen zu verringern, sollten Ehrlichkeit, Transparenz, Authentizität und Professionalität als Grundprinzipien des Unternehmens spürbar gemacht werden.
  • Krisen eskalieren durch Ängste. Diese können zur negativen Meinungsbildung beitragen bis hin zu Massenprotesten oder „Shitstorms“. Neben Professionalität und Verantwortungsbewusstsein sollten Berechenbarkeit, Fairness und Respekt (vor den Sorgen der Menschen) erlebbar sein, um die Kommunikationshoheit zu sichern und Eskalation durch Ängste betroffener Stakeholder zu vermeiden.
  • Krisen können auch dadurch eskalieren, dass Interessengruppen sie zur Einflussnahme nutzen und so den Handlungsspielraum des Managements einschränken, ggf. sogar den Weg aus der Krise erschweren. Neben Ehrlichkeit, Transparenz und Authentizität kommt es in dieser Situation vor allem auf Mut und Souveränität an.
  • Krisen können auch eskalieren, wenn Stakeholdererwartungen aus technischen oder personellen Gründen nicht bedient werden können. Mancherorts ist die Infrastruktur des Kommunikationsmanagements nicht darauf ausgelegt, in Krisen mit eigenen Mitteln die notwendigen Spielräume zu sichern. Nicht zuletzt deswegen sollte man sich stets auch um eine passende Infrastruktur der Unternehmenskommunikation bemühen (beim Ringen um Köpfe und Budgets zeigt es sich, wie ernsthaft die Unternehmensführung diesen professionellen Anspruch unterstützt).

Eine weitere Erkenntnis hilft in Krisen: Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens entsteht im Innern. Das gewöhnliche starke Übergewicht der externen Krisenkommunikation bei Vernachlässigung der internen Stakeholder ist gefährlich. Die im Glaubwürdigkeitsprinzip angelegte Aufmerksamkeit für interne Eskalationstreiber verhindert die häufig zu beobachtenden Diskrepanzen zwischen externer und interner Krisenkommunikation.

Ein positives Beispiel für glaubwürdige und deeskalierende Krisenkommunikation lieferte der einst mächtige Baukonzern Philipp Holzmann. Damals gelang es über mehrere Jahre hin, mit einem um Glaubwürdigkeit bemühten Ansatz, kommunikationsfähig zu bleiben, einzelne operative Krisenherde zu deeskalieren und trotz aller Widrigkeiten das Vertrauen von Investoren, Medien und vor allem der internen Stakeholder zu sichern. Glaubwürdigkeit durch Ehrlichkeit, Offenheit und Initiative anstelle von Zurückhaltung und „Salamitaktik“ trug dazu bei, die Krise steuerbar zu machen. Zugegeben, Glaubwürdigkeit und Werte können die Wahrnehmung, nicht aber die Realität beeinflussen. So ist auch Holzmann letztlich vom Markt verschwunden. In vielen anderen Insolvenzverfahren trägt gute
Kommunikation jedoch nicht nur zu einer fairen Abwicklung, sondern auch zu einem gelungenen Neustart bei.

Werte haben in der Krisenkommunikation einen praktischen Nutzwert

Kommunikationsentscheidungen werden in Krisen von sachlichen und unternehmenspolitischen Kriterien beeinflusst. Oft machen Partikularinteressen die Lage noch komplizierter (etwa persönliche Anliegen des Managements). Die zusätzliche Orientierung an klaren Prinzipien und Werten, quasi als dritte Dimension, bietet einen erkennbaren Nutzen:

  • Sie bringt Entscheidungssicherheit in schwieriger Situation und schärft die Aufmerksamkeit für die richtigen Weichenstellungen.
  • Sie hilft, die richtige Story zur Krisenkommunikationsstrategie zu formulieren und Kommunikationsanlässe zu schaffen.
  • Sie trägt dazu bei, den Dialog mit kritischen Stakeholdern zu vertiefen und Vertrauen aufzubauen. So werden Stakeholderbeziehungen gefestigt und die Lage stabilisiert.
  • Sie schafft und sichert unternehmenspolitischen Handlungsspielraum für das Management.
  • Werteorientierung schärft die Aufmerksamkeit für den Bedarf und die Erwartungen aller Stakeholder und hilft, sich auf veränderte Anforderungen schneller und leichter einzustellen.

Glaubwürdigkeit zahlt sich auch bei der Neuausrichtung der Kommunikation aus

Hierfür ist die Kommunikation der Metro Group von 2001 bis 2008 ein gutes Beispiel. Sie wurde regelmäßig neu justiert mit dem Ziel, unternehmensrelevante Prinzipien intensiver erlebbar zu machen. Werte und Initiative im Umgang mit Kunden, Medien und anderen Stakeholdern sollten zu einem glaubwürdigen Profil beitragen und zugleich die Resilienz im krisenerprobten Lebensmittelumfeld
erhöhen. Das hieß konkret u.a.: Verzicht auf „Salamitaktik“ in Krisen, rasche und proaktive Auflösung von Konflikten, Konzentration auf realitätsrelevante Stories. Transparenz und Verantwortung entlang der Wertschöpfungskette zu zeigen war ein Grundprinzip. Ebenso war die Authentizität der handelnden Personen (bis hin zur Auswahl besonders authentischer Kampagnen-Testimonials) ein wichtiges Element. Der Glaubwürdigkeitsanspruch hat deutliche Impulse geliefert, um den Wirkungsgrad der Kommunikation zu erhöhen.

Fazit:
Glaubwürdige Kommunikation schafft Differenzierung

Der Wertbeitrag glaubwürdiger Kommunikation in Krisen oder im besonderen Maße Weichen stellenden Situationen ist beschreibbar. Darüber hinaus kann man die Wirkungsweise eines besonders um Glaubwürdigkeit bemühten Kommunikationmanagements ganz allgemein an drei Merkmalen festmachen:

  1. Es setzt andere, optimierte Strukturen im Kommunikationsmanagement voraus und fördert diese (es sorgt beispielsweise für ausreichende Ressourcen und passende Prozesse, um  die Erwartungen aller relevanten Stakholder bedienen zu können). Das stärkt die Kommunikationseffizienz und zahlt auf den Unternehmenserfolg ein.
  2. Es wirkt positiv auf die Performance der Unternehmensmarke (es achtet auf die Orientierung am Markenkern, macht auf mögliche Diskrepanzen zwischen Markenkern und Kommunikationsauftritt aufmerksam, es hat eine kulturstabilisierende Wirkung). Auch dies unterstützt die Performance des Unternehmens im Wettbewerb.
  3. Es multipliziert Vorbilder und Leitbilder im Unternehmen, etwa das Vorbild des CEO. Dies erhöt die Wirkung der internen Kommunikation und erweitert mittelbar und unmittelbar Spielräume des Managements.

Glaubwürdige und effiziente Kommunikation ist nicht schwer, wenn Kommunikationsmanager den Mehrwert für sich persönlich entdecken

Manchmal mögen fehlender Mut oder Bequemlichkeit im kommunikativen Umgang mit Konflikten ein Grund für den Glaubwürdigkeitsverlust von Unternehmen sein. Manchmal mag die Ursache auch darin liegen, dass ein glaubwürdiger Kommunikationsauftritt nach klaren Prinzipien eine Verbindlichkeit im Unternehmen bis hin zum Topmanagement schafft, die unerwünscht ist. Das eigentliche Problem liegt aber darin, dass Werte generell nicht ernstgenommen werden. Das gilt nicht nur, aber auch für die Kommunikationsbranche. Der vor einem Jahr verabschiedete Kommunikationskodex ist genau wie die älteren Ethik-Kodizes nur Papier. Dass er neue Impulse in der Branche gesetzt oder gar ein Umdenken bewirkt hätte, wird niemand behaupten wollen.

Aber Glaubwürdigkeit macht die Arbeit des PR-Managers in persönlicher Wahrnehmung sinnstiftend und effizient. Und diese Erkenntnis beflügelt. Was ganz praktisch hilft, ist die Anpassung des kategorischen Imperativs im Sinne der Frage: „Was passiert, wenn ich meine Werte und Grundsätze in Konfliktsituationen ignoriere?“ Diese Frage immer wieder neu und anlassbezogen zu beantworten, zu begründen und im Unternehmen zu vermitteln führt zu richtigen Kommunikationsentscheidungen. Glaubwürdige Kommunikation ist reflektierte Kommunikation.

Sie setzt Klarheit über die eigenen Werte und Ziele voraus. Davon ausgehend werden neue Chancen erkennbar, die es ermöglichen, kommunikative Spielräume konsequent zu erschließen. Das hat einen strategischen und operativen Nutzen und schlägt sich in höherer Kommunikationseffizienz nieder.

Der Beitrag ist mit geringfügigen Abweichungen im Magazin Kommunikationsmanager, Ausgabe Juni 2014, erschienen. Er basiert auf einem Vortrag im Arbeitskreis Krisenkommunikation und Issues Management der DPRG vom Februar 2014.

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Nachhaltigkeit im Change Management: Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den Wandel?

Drei Aspekte für erfolgreiche Kommunikation in Veränderungsprozessen

In der deutschen Wirtschaft bleibt kein Stein auf dem anderen. Tiefgreifende Veränderungen beherrschen die großen börsennotierten Konzerne ebenso wie mittelständische Unternehmen. Ressourcen werden neu verteilt und personelle Kapazitäten abgebaut, Geschäftsmodelle werden als Antwort auf veränderte Marktbedingungen und Kundenerwartungen überprüft und neu ausgerichtet. Manche Unternehmen bemühen sich um einen Kulturwandel. Jede große Veränderung führt zu enormen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Oft ist sie auch mit einem signifikanten Wandel der Unternehmensidentität verbunden. Das sorgt für jede Menge Schlagzeilen in den Medien und für Unruhe auf Unternehmensseite. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht?

Veränderungen zu meistern, ist heute eine Dauerherausforderung für Unternehmen, auf die sie vorbereitet sein müssen. Dabei spielen drei Aspekte eine besondere Rolle. Sie beeinflussen maßgeblich die Glaubwürdigkeit der Unternehmen in Veränderungsprozessen:

  1. die richtige Haltung, mit der Top-Manager und Führungskräfte den Veränderungsprozess betreiben,
  2. die richtigen Maßnahmen der prozessbegleitenden Kommunikation,
  3. unerlässliche Grundbedingungen für die Nachhaltigkeit von Change & Kommunikation.

Das Problem beginnt oft mit der fehlenden Erkenntnis bei den verantwortlichen Managern, dass sich Unternehmen überhaupt in einem tiefgreifenden Veränderungsprozess befinden, der ein spezifisches Management und besondere Formen der Kommunikation erfordert. Restrukturierungen, Effizienzsteigerungsprogramme, die strategische Neuausrichtung von Geschäftsbereichen, Fusionen oder Krisen und nicht zuletzt auch verschärfte Anforderungen in puncto Compliance oder Nachhaltigkeit: Solche Situationen erzeugen einen Veränderungsdruck, auf den sich das Management einstellen muss. Dabei haben sich die Dimensionen der Vorgänge dramatisch verändert. Es fällt Unternehmen zunehmend schwer, Mitarbeiter und Stakeholder dafür zu begeistern, notwendige Veränderungen dauerhaft mitzutragen. Und es fällt ihnen schwer, dies einzugestehen. Beides – das Problem zu erkennen und es zu lösen – erfordert eine spezifische Veränderungs- und Kommunikationskompetenz der Führungsmannschaft. Und hier spielen die drei genannten Aspekte eine besondere Rolle. Betrachten wir sie genauer!

1. Mit welcher Haltung führe ich durch den Wandel?
Steuerung und Kommunikation in Veränderungsprozessen braucht die richtigen Vorzeichen

Wie bekommt man den Wandel am besten in die Köpfe und Herzen der Menschen? Und wie kann man sicherstellen, dass nach einer anfänglichen Aufbruchstimmung die auf Dauer notwendige Dynamik in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses nicht verloren geht? Viel hängt von der inneren Einstellung ab, mit der Top-Management und Führungskräfte den Wandel vorantreiben. Was ist damit gemeint?

Veränderung ist grundsätzlich unbequem und daher hat der Wandel von vornherein erst einmal keine Freunde und Unterstützer. Oft muss man daher zunächst eine negative Wahrnehmung (des Wandels) ins Positive drehen. Dabei beobachte ich immer wieder “altes Denken”: Top-Manager lösen sich nur schwer von ihrer hierarchischen, sicherheitsorientierten Haltung und sind primär darauf ausgerichtet, Risiken zu vermeiden. Mit akribischer Planung, verbindlichen Abläufen oder Anweisungen sowie einer vorsichtigen Informationspolitik, so glaubt man, lassen sich Menschen für den Wandel begeistern, zur Unterstützung motivieren, lassen sich Change Programme reibungslos umsetzen oder Krisen bewältigen. Es sollte aber nicht nur darum gehen, unvermeidbare Veränderungen “unbeschadet” zu überstehen (das heißt ohne größere strategische oder wirtschaftliche Nachteile). Eine solche Haltung schafft nämlich ungünstige Vorzeichen und behindert von vornherein den nachhaltigen Gesamterfolg von Change Prozessen. Im größeren Kontext beschreibt das Nassim Nicholas Taleb in seinem neuen Buch “Antifragilität”. Er zeigt auf, wie stark Wirtschaft und Gesellschaft heute auf “Robustheit” (Resilienz) ausgerichtet sind und darauf, Entwicklungen kalkulierbar zu machen und Fehler vorauszusehen. Der Komplexität von Strukturen und Herausforderungen in der modernen, globalisierten Gesellschaft wird dies aber nur bedingt gerecht. Ein Mentalitätswechsel wäre hilfreich. Taleb empfiehlt, die Fähigkeit zu stärken, sich auf veränderte Anforderungen einzustellen und aus dem Wandel oder aus Krisen heraus neue Energie zu schöpfen, sich zu regenerieren, den Nutzen von Veränderungen zu erkennen, um am Ende nicht bloß unbeschadet, sondern gestärkt daraus hervorzugehen. Darin liegt m.E. auch ein Schlüssel zur Nachhaltigkeit im Change Management. Es gilt, im Wandel nicht allein Risiken zu managen, sondern die Eigendynamik von Veränderungsprozessen neu zu verstehen. Unvorhergesehene Abweichungen, die in jedem Veränderungsprozess auftreten z.B. wegen spezifischer Erwartungen oder Interessen von Mitarbeitern, sind eine Chance zur Gestaltung. Konkret muss die Botschaft des Top-Managements dann so lauten: “Begegne anstehenden Veränderungen nicht mit Angst, sondern mit Neugier. Betrachte sie nicht als Belastung, sondern als Bereicherung. Reagiere nicht mit Ablehnung, sondern mit Akzeptanz und Pragmatismus, nicht mit Vermeidung, sondern mit engagierter Auseinandersetzung – und zwar dauerhaft.”

Führungskräfte und Top-Management müssen diese Haltung verinnerlichen. In ihren Köpfen beginnt der Wandel. Sie müssen eine neue Balance finden zwischen dem Steuern, Planen und Kontrollieren einerseits und dem Loslassen bzw. dem Zulassen von alternativen Umsetzungswegen oder auch von Kritik andererseits. Dieses Spannungsfeld ist zu gestalten: zum Beispiel indem man die interne und externe Kommunikation durch klare Botschaften steuert und mit gezieltem Themenmanagement interessant macht, gleichzeitig aber auch die “inoffizielle” Kommunikation, den internen Austausch und die Meinungsbildung der Mitarbeiter zulässt und fördert. Dies bedeutet erfahrungsgemäß für das mittlere Management eine besondere Herausforderung. Es muss in Change Prozessen ohnehin vielfältigen Führungs- und Kommunikationsanforderungen gleichzeitig gerecht werden.

2. Wie gestaltet man die prozessbegleitende Kommunikation im Change Management?

Längst nicht alle Unternehmen unterstützen ihren Wandel durch eine systematische und kontinuierliche prozessbegleitende Kommunikation. Stattdessen gibt es vorwiegend punktuelle Aktivitäten. Ein Newsletter zum Change-Programm, vielleicht spezielle Seiten im Intranet, einige starke Präsentationen des Top-Managements: das sind die Standardmaßnahmen. Eigene Kommunikationskonzepte und ein abgestimmtes Management von Themen und Botschaften sind nicht selbstverständlich. Aber von der richtigen, bedarfsorientierten prozessbegleitenden Kommunikation über sämtliche Phasen des gesamten Veränderungsprozesses hinweg hängt viel ab.

Sie beginnt schon frühzeitig mit der auf den Prozess einstimmenden, sensibilisierenden und motivierenden Kommunikation. In dieser ersten Phase geht es darum, die Notwendigkeit und Ziele der Veränderung zu vermitteln, die Konsequenzen für Mitarbeiter und Stakeholder aufzuzeigen, Erwartungen zu formulieren und die Road Map der anstehenden Veränderungen zu skizzieren. Eine frühzeitige und umfassende Transparenz sorgt dafür, dass der Wandel besser akzeptiert und aktiv unterstützt wird. Zu Beginn von Veränderungsprozessen gibt es naturgemäß Unsicherheiten und Vorbehalte, die sich in Gerüchten und skeptischer Grundhaltung bei Mitarbeitern, aber auch bei Kunden und in der Öffentlichkeit rasch ausweiten können. Je besser aber diese erste Phase der prozessbegleitenden bzw. prozesssensibilisierenden Kommunikation gelingt, desto stärker ist die Basis für die nachhaltige Umsetzung der anstehenden Veränderungen.

Gute prozessbegleitende Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass sie konsequent den Kommunikationsbedarf, die Erwartungen und Anliegen aller beteiligten Akteure erfasst und daraus bedarfsgerechte Maßnahmen ableitet – im Sinne einer kontinuierlichen Betreuung.

Sie muss …

  • über Fortschritte und Entscheidungen im Kontext des Wandels informieren,
  • auch den Sinn und die Visionen vermitteln,
  • die Themen in einen größeren Verständniszusammenhang stellen,
  • Standards und verbindliche Qualitätsanforderungen im Change-Prozess deutlich machen,
  • mögliche Konflikte offen ansprechen und Lösungsmöglichkeiten aufzeigen,
  • die Unternehmensidentität klären (“Unternehmen alt” versus “Unternehmen neu”).

Vor allem aber kommt es darauf an, die internen Stakeholder über einen Dialog in den Gesamtprozess einzubeziehen. So wird Vertrauen aufgebaut und der Wandel lässt sich aktiv mit allen betroffenen Akteuren zusammen gestalten. Nur das gewährleistet die Nachhaltigkeit im Change.

Außerdem sollte man zwei Bereiche der prozessbegleitenden Kommunikation nicht außer Acht lassen: die interne Krisenkommunikation und die klare Position in der Frage: “Welche Maßnahmen / welche Botschaften vermeiden wir lieber?”

Unternehmen müssen sich auf die interne Krisenkommunikation vorbereiten

Was hat die Kommunikation in Veränderungsprozessen mit interner Krisenkommunikation zu tun? Es gibt enge Berührungspunkte, weil Change-Prozesse oft durch Krisen ausgelöst werden oder Interessenkonflikte im Change leicht zu Krisen eskalieren können. Traditionell ist die Krisen-PR auf die Medien und die Öffentlichkeit, also auf externe Zielgruppen, ausgerichtet und die interne Krisenkommunikation wird vernachlässigt. Bei börsennotierten Unternehmen erklärt sich das zum Teil durch die Angst vor den Kapitalmärkten, die oft größer ist als die Sorge um die Belange der Mitarbeiter. Wenn aber die Macht der internen Meinungsbildung unterschätzt wird, verliert man in Change Prozessen leicht den Handlungsspielraum und damit die Möglichkeit, Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Die prozessbegleitende Change Kommunikation muss daher auf mögliche Krisenfälle und auf die interne Krisenkommunikation vorbereitet sein und grundsätzlich den Interessen der externen und der internen Stakeholder gleichermaßen gerecht werden.

Change Management heißt auch: “Was machen oder kommunizieren wir bewusst nicht?”

Um Nachhaltigkeit im Change Management zu erreichen, sollte man nicht nur die Frage stellen: “Was tun wir, um den Wandel aktiv voranzutreiben und den gesamten Prozess gut zu begleiten?” Man braucht auch Klarheit in der Frage: “Welche Maßnahmen oder Botschaften vermeiden wir lieber?” Bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen wird viel Porzellan durch mangelnde Sensibilität und durch Unbedachtsamkeit zerschlagen – auch in Bezug auf die Wirkung der eigenen Worte. Wenn man zum Beispiel personelle Einschnitte oder auch eine notwendige Umbesetzung von Führungspositionen vermittelt, sollte man negative Signale vermeiden. Wer publikumswirksam seinen Kommunikationschef feuert, vielleicht weil es im Rahmen eines Veränderungsprozesses negative Schlagzeilen gab, riskiert die Verunsicherung und einen erheblichen Reputationsverlust nach innen wie nach außen. Das kann den Wandel erschweren. Eine negative “Begleitmusik” ist vermeidbar. Man sollte grundsätzlich auch darauf verzichten, Informationen (aus scheinbarer Vorsicht) bewusst zurückzuhalten oder einen irreführenden Eindruck über den Kurs des Unternehmens zu vermitteln. All das mag selbstverständlich klingen, es ist aufgrund der vielfältigen und oft gegenläufigen Interessen in Veränderungsprozessen aber zugegeben oft schwierig. Um stets im Blick zu behalten, was notwendig und was dringend zu vermeiden ist, ist jedes Unternehmen auf externe Sparringspartner angewiesen.

3. Welche Voraussetzungen müssen grundsätzlich gegeben sein, um Nachhaltigkeit in Change & Kommunikation zu erreichen?

Auch das sei festgehalten: Change Management und Veränderungskommunikation sind kein Blendwerk. Die nachhaltig erfolgreiche Betreuung und Begleitung des Wandels ist nur möglich, wenn bestimmte Grundbedingungen gegeben sind. Hier die wichtigsten im Überblick:

  • Ein ausgereiftes Change Programm: Das Unternehmen braucht Klarheit über Vision und Ziele des Wandel und diese müssen kommunizierbar sein. Es muss eine klare Vorstellung geben, was am Ende des Prozesses steht, was sich konkret ändern soll und wie dies umgesetzt werden kann. Mögliche Schwäche, Widersprüche oder Unklarheiten im Change Programm können durch nichts ausgeglichen werden, auch nicht durch ausgetüftelte Kommunikationsmaßnahmen.
  • Ein ausgearbeitetes Change Management Programm: Dieses steuert die Planung und Umsetzung des Veränderungsprozesses auf Basis des Change Programms. Das Management der Change Kommunikation ist darin als wichtiger Programm-Standard enthalten. Ein gutes Change Programm erfordert auch Programm-Manager mit den notwendigen harten und weichen Skills. Sie müssen zum Beispiel auch selbst “kommunikationsfähig” sein. Fehlende Akzeptanz und Probleme in der Umsetzung von Veränderungen lassen sich nicht selten auf das Fehlen dieser Grundbedingung bei Managern zurückführen. Auch wenn jeder Change Prozess Kommunikationsexperten braucht, haben das Top-Management und die entsprechenden Programm-Manager einen eigenen wichtigen Kommunikationsauftrag. Sie müssen das Veränderungsprogramm nicht nur fachlich, sondern auch kommunikativ steuern. Empathie und die Aufmerksamkeit für die Erwartungen und Interessen aller beteiligten Akteure sind dazu Voraussetzungen.
  • Ein ausgearbeiteter Plan zur Veränderungskommunikation: Change Kommunikation ist viel mehr als bloß eine intensive interne Kommunikation, sie erfordert vielmehr eine spezifische und bedarfsorientierte Vorgehensweise. Dabei muss der wechselnde Bedarf in den unterschiedlichen Phasen des Veränderungsprozesses berücksichtigt werden. Außerdem muss man den gesamten Prozess mit attraktiven Themen lebendig und transparent halten. Eine der größten Herausforderungen bei der Planung der Veränderungskommunikation besteht je nach Größe und Komplexität des Unternehmens auch darin, die ausreichende Multiplikation von Informationen und Botschaften sowie die kontinuierliche Betreuung der Mitarbeiter quer über das gesamte Unternehmen sicherzustellen. Dazu sind zum Beispiel “Botschafterprogramme” geeignet. In der Praxis ringen sich Unternehmen aber manchmal nur schwer dazu durch, Botschafterprogramme umzusetzen, und scheuen den Aufwand. Sie lassen infolgedessen ein wichtiges Instrument des effizienten Change Managements ungenutzt. Natürlich muss die Planung auch die konkreten Kommunikationstools und ihre Umsetzungsformen beschreiben, agbestimmt auf die möglichen Szenarien. Interne und externe Perspektiven sind dabei eng zu verzahnen.
  • Eine leistungsfähige Infrastruktur: Wie stark die organisatorische und personelle Infrastruktur eines Unternehmens ist und inwieweit sie den Belastungen des Wandels gewachsen ist, zeigt sich in schwierigen Situationen wie eben bei der Umsetzung von Veränderungen. In der Regel sind mehrere Herausforderungen parallel zu stemmen, denn Veränderungen im Unternehmen dürfen beispielsweise das operative Geschäft und den Handlungsspielraum des Managements nicht gefährden. “Haben wir die nötigen Ressourcen?”, “Ist unsere Prozessorganisation und unsere Kultur flexibel genug für den Wandel?”, “Haben wir veränderungskompetente und -bereite Mitarbeiter, mit denen wir unser Geschäft neu ausrichten können?” Der Einsatz von Interim Managern kann Freiräume schaffen, um nicht nur Quick Wins, sondern eine nachhaltige Wirkung von Veränderungsprozessen zu erreichen. Die Vorteile des Interim Managements im Kommunikationskontext habe ich in einem früheren Beitrag beschrieben. Im weitesten Sinne gehört zu einer leistungsfähigen Infrastruktur außerdem ein Wertesystem, das Veränderungen konstruktiv begleitet und unterstützt. Wie man in diesem Zusammenhang vom Glaubwürdigkeitsprinzip profitieren kann, habe ich ebenfalls in einem früheren Beitrag sowie im Buch “Glaubwürdig kommunizieren” beschrieben.

Wenn eine dieser Grundbedingungen nicht gegeben ist, wird es schwer, wirklich nachhaltige Veränderungserfolge im Unternehmen zu erreichen. Das gilt für den kleineren Mittelständler ebenso wie für den internationalen, börsennotierten Konzern. Ob es der viel beschworene Kulturwandel der Deutschen Bank ist, die Restrukturierung des Kerngeschäfts von ThyssenKrupp, der Wandel der Industrie-Ikone Siemens zu einer wettbewerbsstärkeren, zukunftsorientierten Organisation, die Zukunft der umgekrempelten Energiegiganten wie EON und RWE oder der harte Weg von Handel und Lebensmittelwirtschaft zu echter Nachhaltigkeit …: in jedem dieser Beispiele hat zumindest einer der genannten Aspekte eine strategische Bedeutung. Mal ist es die Frage der Vision und des klaren Plans (zum Beispiel wie die Deutsche Bank am Ende ihres langen Veränderungsweges aussehen soll), mal die Frage, mit welchen Maßnahmen und Signalen man lieber vorsichtig ist (wenn man z.B. an die unglücklich initiierte Neuausrichtung der Konzernkommunikation von Siemens denkt).

Fazit

Unternehmen bewahren ihre Glaubwürdigkeit, wenn sie tiefgreifende Veränderungsprozesse gut gestalten. Die Fähigkeit hierzu ist wichtig, um in einer Welt des permanenten Wandels eine Zukunft zu haben. Nicht nur die interne Kommunikation, sondern auch das Management haben dabei eine neue Rolle. Mit der richtigen Haltung, mit kontinuierlicher prozessbegleitender Kommunikation und unter der Voraussetzung, dass bestimmte Grundbedingen gegeben sind, lässt sich der nachhaltige Erfolg von Veränderungen leichter erreichen.

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Interim Management in der Unternehmenskommunikation: Ein Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ wirbt für flexible und effiziente Arbeitsformen

Die Grenzen zwischen herkömmlichen Managementpositionen, Beratungs- und Agenturmandaten sowie freiberuflichem Support sind fließend. Die moderne Arbeitswelt verändert immer mehr auch die Strukturen in der PR- und Kommunikationsszene sowie die Formen der Zusammenarbeit. Eine Organisationsform wird in der Branche der Kommunikationsprofis künftig besondere Bedeutung erlangen: das Interim Management. Es bietet Unternehmen bei der Gestaltung ihrer internen und externen Kommunikationsaufgaben vielfältige Vorteile und erschließt Experten mit langjähriger Erfahrung und passendem Profil ein neues, außerordentlich spannendes und lukratives Tätigkeitsfeld.

Was Interim Management in der PR bedeutet, habe ich in einem Beitrag genauer beschrieben: „Interim Management in der PR und Unternehmenskommunikation – mehr Flexibilität und Effizienz in Krisen, Change-Prozessen und bei der Neuausrichtung der Kommunikation“. Erschienen ist er in „Kommunikationsmanagement“, dem permanent aktualisierten Wissenspool der PR-Branche aus dem Luchterhandverlag, herausgegeben von M. Piwinger, G. Bentele und G. Schönborn.

Wer für Innovationen in der Unternehmenskommunikation offen ist, dem sei dieser Beitrag empfohlen. Er bekommt dort Einblicke,

  • wie Interim Manager im PR- und Kommunikationsmanagement arbeiten und was sie von festangestellten Führungskräften einerseits und von Beratern andererseits unterscheidet,
  • welche Vorteile Unternehmen im Kommunikationsmanagement daraus erwachsen,
  • welche Auswahlkriterien und Bedingungen beim Einsatz zu berücksichtigen sind.

Der Beitrag kann über die Webseite des Werks bezogen werden.

Bezogen auf die Kommunikationsbrache ist Interim Management ein vielschichtiges Themenfeld; bereits die inhaltliche Gliederung des Beitrags macht dies deutlich:

“Wie kommen Interim Manager im Kommunikationsbereich zum Einsatz und was ist ihr Auftrag?”

Typische Einsatzfälle sind Engpässe aufgrund spezifischer Problemlagen. Das kann eine Krise oder ein umfangreicherer Veränderungsprozess sein, dessen Handling in der Regel nicht nur zusätzliche personelle Ressourcen, sondern auch besondere Kompetenzen erfordert. Beides, ausreichende personelle Ressourcen wie auch die besonderen Fachkompetenzen, ist unverzichtbar, wenn solche Situationen den weiterlaufenden Geschäftsbetrieb nicht beeinträchtigen sollen.

Eine weitere, gestaltungsreiche Einsatzmöglichkeit für Interim Manager stellt die grundlegende Neuausrichtung des Kommunikationsmanagements dar. Dies ist eine Weichen stellende Phase, in der andere fachliche Kompetenzen, ein anderer Blickwinkel und unter Umständen auch eine größere Unabhängigkeit als im „gewöhnlichen“ Kommunikationsmanagement hilfreich sind. Die Art der Einsätze sind für Interim Manager in all diesen Fällen unterschiedlich – mal steht die Ressourcenüberbrückung in einer Linienfunktion im Vordergrund, mal die Vorbereitung oder Implementierung einer neuen Führungsposition.

“Welche Unternehmenstypen profitieren vom Interim Management?”

Der Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ zeigt, dass Interim Management im Kommunikationsbereich keineswegs nur für große Konzerne interessant ist, im Gegenteil. Vor allem Mittelständler können daraus Nutzen ziehen und beispielsweise über einen bestimmten Zeitraum gezielt und effizient Know-how aufbauen.

“Wie arbeitet ein interimistisch eingesetzter Kommunikationsmanager in Leitungsfunktion?”

Der große Vorteil und zugleich das prägendste Merkmal eines Interim Managers im Vergleich zu festangestellten Managern und externen Berater ist die besondere Haltung, geprägt durch die richtige Mischung aus Nähe und Distanz. Beides zusammen, die Nähe im Sinne einer tiefen Unternehmenskenntnis und der distanzierte Blick auf die Erwartungen der Stakeholder und deren Wahrnehmung des Unternehmens, ist Voraussetzung für einen wirkungsvollen Kommunikationsauftritt.

“Outsourcing von Kommunikationsdienstleistungen über Agenturen versus Interim Management als Business-Partner”

Diese beiden Formen der externen Dienstleistung sollte man klar trennen: Die Botschaft des Beitrags lautet: „Ein Interim Manager hat ein anderes Selbstverständnis als ein Berater (auch wenn er nebenher ein Beratungsgeschäft betreibt), er arbeitet prozessorientiert wie ein Business-Partner. Er ist primär den Interessen des Unternehmens und nicht seinem Beratungsprofil verpflichtet.“ Und im Gegensatz zum klassischen Berater (der nicht entscheidet, sondern Entscheidungsgrundlagen vorbereitet), fällt er Entscheidungen wie in einer festen Managementposition. Gerade in Krisen und im Change, wenn konkretes Handeln gefordert ist, erlangt dieser Unterschied eine große Bedeutung.

“Vorteile des Interim Managements”

Der Beitrag führt aus, warum der Einsatz von Interim Managern in der PR und Unternehmenskommunikation nicht nur ein Plus an Flexibilität und ggf. einen besonderen Know-how-Zuwachs bedeutet, sondern auch von den Kosten her interessant ist. Je höherwertiger das Mandat, desto kosteneffizienter sind Interim Lösungen in der Regel. Ein Rechenbeispiel veranschaulicht diese These im Beitrag.

“Vorurteile erschweren effiziente Lösungen”

Trotz des Booms der Interim Branche, haben Interim Manager im Kommunikationsgeschäft mit Gegenwind zu kämpfen – fehlende Erfahrungen und Referenzen, falsche Vorstellungen und Einschätzungen. Ein Grund mehr, für Aufklärung und eine gute Lobby zu sorgen.

“Welche Fähigkeiten prägen das Profil eines Interim Managers im Kommunikationsbereich?”

Je nach Funktion sind unterschiedliche Voraussetzungen erforderlich. Trotzdem spricht der Beitrag Tacheles: In einem Schaubild („Kompetenzmatrix“) nennt er die wesentlichen Skillprofile: strategische und Prozess-Kompetenz, soziale und kulturelle Kompetenz und schließlich eine breite Corporate Communications Erfahrung.

Tipps für die Auswahl und den Einsatz von Interim Managern in der Kommunikation und ein Fazit runden den Beitrag ab.

Interim Management und Ressourceneffizienz

Angesichts wachsenden Wettbewerbsdrucks und knapper personeller und finanzieller Ressourcen in vielen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen ertönt auch in der Kommunikation immer lauter der Ruf nach hoher Ressourceneffizienz. Die Qualität des Managements der PR und UK zeigt sich darin, vor dem Hintergrund veränderter Anforderungen in der global vernetzten, medienorientierten Gesellschaft die verfügbaren Ressourcen möglichst wirkungsvoll einzusetzen.

Interim Managern bietet, je nach konkreter Aufgabenstellung, eine gute Möglichkeit, dieser Anforderung in der Praxis gerecht zu werden. Dabei geht es nicht nur um Einzellösungen für spezifische Ressourcenengpässe, sondern um einen Ansatz, der weitreichende Auswirkungen auf die Gesamtorganisation der PR und Unternehmenskommunikation haben kann. Dass Interim Manager die bestehenden Mitarbeiterressourcen in der Regel intensiv in den eigenen Auftrag einbeziehen, spielt dabei eine besondere Rolle. So lassen sich manche „Verlegensheitslösungen“ bei personellen Engpässen (z.B. Mehrfachbelastung bestehender Mitarbeiter mit günstiger Unterstützung durch Berufseinsteiger und Praktikanten) durch eine neue flexible Form der Kooperation vermeiden.

Interim Management wird nicht nur die Zusammenarbeit der beteiligten Akteure auf Unternehmensseite verändern (einschließlich der Personalbereiche), sondern auch Agenturen und Berater zum Umdenken zwingen und deren Verhältnis zu den Unternehmenskunden wandeln. Hier entstehen Impulse für die Diskussion in der PR über mehr Flexibilität und Effizienz.

Eigene Erfahrungen: Interim Management hat sich in der Unternehmenspraxis bewährt

In mehreren größeren Interim Managements habe ich die Erfahrung gemacht, dass diese Managementform den Unternehmenserfolg sichern und beflügeln kann. Eines der ersten Mandate war die Position als externer Presse- und PR-Manager beim Baukonzern Philipp Holzmann. Es dauerte rund zwei Jahre und liegt schon eine Zeit zurück. Das Unternehmen war damals weltweit einer der bedeutendsten Player in seiner Branche, befand sich aber in einer existenzbedrohenden Krise und einem tiefgreifenden Restrukturierungsprozess. Infolgedessen gingen auch personelle Ressourcen verloren.

In enger Zusammenarbeit mit der fest angestellten Kommunikationsleitung konnte ich als Interim Manager ein breites Aufgabenspektrum von Presse- und PR-Arbeit über die interne Konzernkommunikation mit den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern bis hin zur Betreuung des Geschäftsberichts und verschiedener Corporate Publikationen bedienen. Dafür waren bislang mehrere fest angestellte Mitarbeiter zuständig gewesen. Effizienzsteigernde Veränderungen waren aber in diesem Fall nicht das Ziel, sondern eine Begleiterscheinung. Optimierte Organisationsformen und Prozesse lassen sich in Krisen oft leichter umsetzen als in normalen Zeiten, weil sie sich quasi nebenbei ergeben.

Vorrangige Aufgabe war hier jedoch die Sicherung des Kommunikationsauftritts in Verbindung mit einer möglichst positiven Wahrnehmung des Unternehmens extern und intern. Wenn, wie in Krisen oft zu beobachten, Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und dabei nicht nur Kapazitäten, sondern auch Know-how verloren gehen, kann das den Auftritt des Unternehmens und auch die Existenz insgesamt gefährden (neben den krisenauslösenden Faktoren). Ein „Kommunikationsloch“ konnte im Interesse aller Stakeholder vermieden werden. Holzmann konnte sogar seine Position im Wettbewerb stabilisieren und öffentliches Vertrauen teilweise zurückgewinnen.

Davon abgesehen, dass es selbst namhaften Unternehmen in vergleichbaren Situationen grundsätzlich schwer fällt, rasch geeignete neue Mitarbeiter zu gewinnen, wäre diese Aufgabe als Interner viel schwerer zu bewältigen gewesen. Die Distanz als Externer mit gleichzeitiger tiefer Einbindung in die sensiblen unternehmensinternen Belange war eine gute Basis für die reibungslose Umsetzung der Aufgaben. Für das Unternehmen war der Aufwand zwar hoch, aber deutlich geringer und zudem viel flexibler als im Falle vergleichbarer Festanstellungen.

Die Abgrenzung zwischen Interim Management und klassischem Beratungssupport ist nicht immer trennscharf. So etwa im Fall der Finanzgesellschaft eines internationalen Konzernverbunds, die als „Internal Brand“ mit einem neuen Geschäftsmodell positioniert werden sollte. Dieses Projekt dauerte in der Kernphase ein halbes Jahr, insgesamt rund ein Jahr. Da der Firmensitz im Ausland lag, die zuständigen Ansprechpartner aber auf Deutschland, Europa und Asien verteilt waren (der Auftraggeber selbst saß in Hongkong), konnte ich das Mandat nicht als klassischer Berater ausüben, sondern musste auch unternehmensinterne Aufgaben der Marketingleitung abdecken. Das hatte „interimistische“ Züge. Immer wenn Interim Manager nicht primär zum Ressourcenausgleich, sondern für die Umsetzung eines spezifischen Programms eingesetzt werden (wie im konkreten Fall), ist die genaue Abgrenzung schwierig.

Kein Thema für die Karriereseiten: Markt und Perspektiven für Interim Manager in der Kommunikation

Interim Management in der professionellen Kommunikation ist ein spannendes und lohnendes Metier, ohne Frage. Aber wem beim Lesen des Beitrags schon die Dollarzeichen in den Augen stehen, der sei gewarnt. Es ist ein exklusiver, harter und weitgehend verdeckter Nischenmarkt. Er erfordert nicht nur ein gutes, breites Netzwerk, sondern auch einen langen Atem. Die Auftragslage ist im Interim Management klassischerweise schwer planbar. Viele Aufträge ergeben sich kurzfristig aus bestimmten Umständen heraus. Die parallele Koordination von Interim Aufträgen ist komplexer und schwieriger als von Beratungsaufträgen.

Der Markt ist schwierig. Der Bedarf auf Unternehmensseite ist hoch, aber die Potenziale werden kaum ausgeschöpft. Es gibt manche Vorurteile und wenig Erfahrungen bei den zuständigen Entscheidern und andererseits hat die PR-Szene selbst den Interim Markt noch nicht als Geschäftsfeld entdeckt und sich nicht um eine angemessene Wahrnehmung bemüht.

Außerdem drohen Gefahren, z.B. die Gefahr der Verwässerung durch Einsatz der falschen Interim Manager. Wenn sich Unternehmen zum Beispiel bei der Auswahl der Kooperationspartner an den falschen Kriterien orientieren, gefährdet das die Projekterfolge und wirkt sich möglicherweise negativ auf den Ruf der Interim Manager aus. Auf welche Merkmale zu achten ist, können Interessierte ebenfalls im Beitrag in „Kommunikationsmanagement“ nachlesen.

Das Wichtigste: Die Tätigkeit als Interim Manager muss zur eigenen Lebensplanung passen. Wer auf ein kontinuierliches Einkommen angewiesen ist, wird möglicherweise unter Druck geraten, wenn Anschlussmandate fehlen. Wer aber Erfahrungen und Spielraum hat, der kann als Interim Manager im Kommunikationsberuf ganz neue, vielseitige Facetten entdecken.

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Effizienzfallen: Sieben Faktoren, die wirkungsvolle Kommunikation beflügeln oder behindern

Nutzen Unternehmen in der Kommunikation alle Chancen? Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Ohne Zweifel, die Kommunikationsabteilungen sind in den letzten 10, 15 Jahren selbstbewusster und leistungsfähiger geworden. Aber die Lernkurve hat sich abgeflacht. Trotz aller Professionalität geraten Unternehmen immer wieder Effizienzfallen, die dem Kommunikationserfolg und der Reputation schaden.

Was ist eine Effizienzfalle und wie kann man ihr entgehen? Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Unternehmen geraten eher fahrlässig in diese Fallen, weil sie beispielsweise bestimmte Voraussetzungen als bereits gegeben oder als unwesentlich betrachten. Verkannt wird auch, wie stark die Kommunikation den veränderten Anforderungen angepasst werden muss. Wachsende Komplexität, hoher Konkurrenzdruck und vor allem eine immer kritischere Öffentlichkeit haben das PR-Geschäft verändert. Um gut gerüstet zu sein, lohnt es sich, über 7 Effizienzfallen nachzudenken und sich ihre Bedeutung für die nachhaltige Wirkung der Unternehmenskommunikation bewusst zu machen.

Effizienzfalle Nr.1: Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen – ohne klares Bekenntnis und angemessene Unterstützung des Top-Managements läuft die PR-Maschine mit halber Kraft

“Management ist Kommunikation”, hat Peter Drucker Generationen von Managern eingebrannt. Trotzdem hat die Kommunikation nicht überall Top-Priorität. Kommunikation kostet Mühe und Aufwand, auch für das Top-Management selbst, und sie erfordert seine volle Unterstützung. Wer Mühe und Aufwand scheut, Zeit und Kosten sparen will, tut sich keinen Gefallen; ein erfolgreicher Auftritt lässt sich dann nicht erreichen. Grundlage für eine starke Kommunikationskultur ist vielmehr das klare Signal der Unternehmensleitung, dass ihr eine wirkungsvolle externe und interne Kommunikation wichtig ist. Top-Manager sind in der Pflicht, umfassend die Weichen für einen effizienten, professionellen Kommunikationsauftritt zu stellen, indem sie für Akzeptanz und Gestaltungsfreiheit der zuständigen PR-Manager sorgen. Bedeutung und Wirkung guter Kommunikation dürfen auch nicht nur an sichtbaren Erfolgen festgemacht werden, auch die Wertschätzung der komplexen Aufgaben hinter den Kulissen ist wichtig: von der Identifikation der richtigen Themen sowie der Chancen und Risiken im Auftritt, über die passgenauen Botschaften mit dem richtigen Spin, das Begreifen von Erwartungen und Kommunikationsbedarf bis hin zur Fähigkeit, all diese Dinge in schlüssigen Konzepten mit durchdachten Maßnahmen abzubilden. Ein glaubwürdiger Auftritt gelingt, wenn die oberste Führungsebene ein tiefes Verständnis und ein Faible für gute Kommunikation hat und dies auch deutlich macht.

PR-Manager und Top-Management brauchen ein gutes Gespür für das richtige Maß; die Kommunikation darf zum Beispiel nicht zur CEO-Show werden. Andere wichtige Felder der PR geraten sonst leicht unter die Räder und der Auftritt bekommt eine Unwucht. Das Beispiel der Deutschen Bank in der Ära ihres letzten besonders medien- und politikaffinen Vorstandschefs zeigt, dass eine extrem CEO-orientierte Kommunikation nicht ohne Risiken für die Effizienz des Gesamtauftritts ist.

Wie vermeiden Unternehmen diese Effizienzfalle? An der Unternehmensspitze sollten kommunikationsaffine Top-Manager stehen, die den Zusammenhang zwischen effizienter PR und nachhaltigem Unternehmenserfolg kennen, die größten Wert auf das partnerschaftliche Zusammenspiel mit ihrem Kommunikationschef legen (und auf ihn hören) und die ein sensibles Gespür für die richtigen Signale und Weichenstellungen haben.

Effizienzfalle Nr. 2: Kommunikationserfolge erfordern Planung

PR-Leute sind Macher. Oft ist von der Hands-on-Mentalität die Rede, die man für solche Jobs mitbringen muss. Im hektischen Alltagsbetrieb gerät dabei leicht außer Acht, dass nachhaltige Kommunikationserfolge eine solide Planung und klare Zielen voraussetzen. Viel hängt davon ab, dass die Ausgangslage und die Erwartungen der betreffenden Stakeholder richtig eingeschätzt werden, damit die beabsichtigte Wirkung überhaupt zu beschreiben und zu quantifizieren ist. Welche Akteure haben welche Interessen und Bedürfnisse? Wie wird das Unternehmen generell und in bestimmten Themenfeldern wahrgenommen? Und welche strategischen Optionen sind daraus abzuleiten, um die Wahrnehmung zu verbessern? Recht oft werden diese Fragen vorschnell abgehakt und Situationen oder Szenarien infolgedessen falsch oder unvollständig bewertet. Die beste Hands-on-Mentalität nützt freilich nichts, wenn sie auf falschen Voraussetzungen aufsetzt. Oft wird auch verkannt, dass es hier um eine Dauerherausforderung geht. Es reicht nämlich nicht, Analysen des Umfelds und der Erwartungen von Zielgruppen nur einmal im Jahr, etwa im Rahmen der Jahresplanung vorzunehmen. Schließlich verändern sich Wahrnehmungen und Meinungen zu Unternehmen durch eine Fülle externer und interner Einflüssen permanent. Kommunikation ist nur dann effizient, wenn sie sich kontinuierlich auf verändernde Ausgangslagen einstellt.

Gute Planung im Interesse maximaler Effizienz braucht nicht nur Disziplin in der Analyse, sondern auch Kreativität. Wenn Kommunikation nicht innovativ, sondern langweilig und austauschbar ist, ist sie weniger effizient. Man muss dann die Quantität oder die Intensität erhöhen, um eine entsprechende Wirkung zu erzielen. Unter der Spirale einer immer lauteren und einfallslosen Marketingkommunikation leiden wir alle. Und doch wird oft zu wenig Zeit und Energie darauf verwendet, neue, wirklich innovative Ansätze zu entwickeln (Maßnahmen, Kanäle, Strategien), um Aufmerksamkeit für die eigenen Botschaften zu erreichen. Auch hier besteht allerdings die Gefahr, dass Übertreibung die Effizienz gefährdet. Innovative Kommunikation darf nicht „zwanghaft anders“ sein, sondern muss zum Gesamtauftritt passen.

Effizienzfalle Nr.3: Der Faktor Mensch – nichts beeinflusst die Kommunikationseffizienz mehr als das Profil der PR-Profis

Die Gefahr, die von Falle Nr. 3 ausgeht, offenbart sich erst auf den zweiten Blick. Ungeeignete Köpfe und unzureichende personelle Ressourcen wirken sich nämlich langfristig negativ auf die Effizienz der PR aus. Manche Unternehmen engagieren sich nur mit halber Kraft dafür, genau die Mitarbeiter und die Führungskräfte in der Kommunikation zu bekommen, deren Kompetenz- und Skillprofile optimal zur Aufgabe passen. Da kann das Employer Branding noch so gut sein, wenn sich die Rekrutierungsprozesse nicht an den besonderen Anforderungen, die PR-Profis heute erfüllen müssen, orientiert, braucht man sich später nicht über mangelnde Effizienz zu beklagen. 10 wichtige Profilmerkmale eines guten PR-Managers habe ich hier im Schaubild aufgelistet:

10 Merkmale eines guten PR-Managers

10 Merkmale eines guten PR-Managers

Ich empfehle, besonders den zuletzt genannten Aspekt, die Werteorientierung, nicht zu vernachlässigen. Kaum jemand bestreitet heute noch den engen Zusammenhang zwischen Glaubwürdigkeit bzw. verbindlichen Werten und der Effizienz von Kommunikation. Die Wechselwirkung ist vielfach durch Studien nachgewiesen. Sie ist auch der rote Faden in allen Beiträgen rund um das Glaubwürdigkeitsprinzip. Klar ist heute auch, dass Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur besser und effizienter kommunizieren als andere. Dies umso mehr in einer Welt, die durch Beliebigkeit, Reizüberflutung und Komplexität unüberschaubar wird. Glaubwürdigkeit und Orientierung an verbindlichen Werten lassen sich aber nicht verordnen – diese Profilmerkmale müssen Mitarbeiter und Führungskräfte mitbringen.

Personalabteilungen sollten stärker berücksichtigen, wie sehr die Herausforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft auch die Anforderungsprofile für PR-Manager dramatisch verändert haben. Ich selbst gerate im Rahmen meiner Mandate im Change- und Restrukturierungskontext immer wieder in Diskussionen über falsche oder unpassende Stellenprofile, die noch auf einem veralteten Kommunikationsverständnis basieren und infolgedessen nicht zum Aufbau bedarfsgerechter Kompetenz- und Skillprofile im Kommunikationsmanagement führen.

Effizienzfalle Nr. 4: Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management

Lässt die vorhandene PR-Infrastruktur überhaupt ein schnelles, effizientes Handeln zu oder behindern schwerfällige, hierarchische Strukturen sowie unklare Regelungen die Zusammenarbeit? Mittelständische Unternehmen haben in der Regel zwar keine Probleme in der internen Organisation und Zusammenarbeit, leiden aber oft unter zu knappen Ressourcen. Große Unternehmen haben dagegen seltener Ressourcenproblem, schaffen es aber nicht, über viele Standorte hinweg die Kooperation der PR-Akteure nach einheitlichen, verbindlichen Regeln sicherzustellen.  Von einer leistungsfähigen Infrastruktur hängt heute auch im Kommunikationsgeschäft viel ab. Reaktionszeiten werden immer kürzer werden. Und Unternehmen haben es mit hoch professionell aufgestellten, international vernetzten Anspruchsgruppen zu tun (Medien, NGOs, Financial Community), die Diskrepanzen und Schwachstellen im Auftritt ausnutzen. Zu den optimalen Rahmenbedingungen in der PR gehören nicht nur angemessene personelle und finanzielle Ressourcen sowie unternehmensweit verbindliche Regeln, sondern viele weitere Details. Zum Beispiel gute Softwaretools und Monitoringsysteme für das Issue Management, damit Trends und Entwicklungen frühzeitig aufgespürt werden. Wer auf solche Investitionen verzichtet, verliert leicht die Kommunikationshoheit und kann den kommunikativen Auftrag nicht effizient oder gar nicht erfüllen.

Das beliebte Prinzip der „Kommunikation nach Kassenlage“ schwächt die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur. Effiziente PR braucht eine berechenbare Ausstattung, die sich nicht an der Geschäftsentwicklung, sondern am Kommunikationsbedarf orientiert. Wenn etwa durch Einsparungen bestehende Aufgaben auf weniger Köpfe verteilt werden oder Mitarbeiter durch Praktikanten ersetzt werden, gefährdet man langfristig Qualität und Effizienz des Auftritts. Und wenn beliebte Kommunikationsangebote aufgegeben werden, kann das zudem einem mühsam aufgebauten Markenprofil schaden – eine Falle.

Effizienzfalle Nr.5: Wirkung verpufft! Nur nachhaltige PR ist effizient

Nachhaltigkeit ist nicht nur ein wichtiges Thema, sie muss auch Anspruch der PR sein. Wer strebt heute nicht nach dem „Quick win“? Wer setzt nicht auf rasche Kommunikationseffekte?  Aber so wie ein Motor beim Kaltstart und auf kurze Strecken mehr Treibstoff verbraucht, ist auch der Aufwand für eine kurzfristig ausgerichtete, effektheischende Kommunikationsarbeit höher als bei einer nachhaltig angelegten Strategie. Zu beobachten ist dies etwa in der Finanzmarkt¬kommunikation. Die leidet in der Substanz unter extremer Dynamik, weil die Kapitalmärkte ständig neue Highlights im Quartalsrhythmus erwarten. Wer darüber hinweg aber den langfristigen Profil- und Beziehungsaufbau in der Financial Community vernachlässigt, und eben nicht nachhaltig kommuniziert, verbrennt die eigenen Ressourcen. Profile und Vertrauen kann man nur langfristig aufbauen. Das berühmte Bonmot von Warren Buffett „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently” sollte man in diesem Zusammenhang auch als Mahnung zur nachhaltigen Kommunikation verstehen.

Effizienzfalle Nr.6: Auch Krisen- und Veränderungskompetenz sind Effizienzfaktoren

Bei der Effizienzfalle Nr.6 geht es um die besondere Fachkompetenz, Krisen und Veränderungssituationen kommunikativ gut zu meistern. In schwierigen Situationen wie Unternehmenskrisen, Change-Prozesse oder Restrukturierungen sind andere Kompetenzen gefordert als für andere PR-Aufgaben. Sie müssen unternehmensintern aufbaut und trainiert werden, um wirkungsvoll kommunizieren zu können.

Veränderungssituationen erfordern zum Beispiel eine gute prozessbegleitende Kommunikation:

  • Sie muss die interne Meinungsbildung fördern und begleiten und dazu beitragen, dass die Veränderungen intern positiv wahrgenommen werden.
  • Sie muss die Einbindung aller betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte sicherstellen – diese sollen ihre Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Change-Prozess begreifen und wahrnehmen.
  • Sie muss die Befähigung der Führungskräfte zur Wahrnehmung ihrer wichtigen Kommunikationsfunktion als Change Agents sicherstellen.
  • Sie muss in besonders sensibler Form Zusammenhänge und Hintergründe erklären, Sinn und Visionen der künftigen Organisation vermitteln.
  • Sie muss Prozessfortschritte gemäß einer festgelegten Dramaturgie deutlich machen und dadurch Sicherheit und Orientierung stiften.
  • usw.

Auch Krisensituationen erfordern solche besonderen kommunikativen Qualitäten. Man sollte nicht  nur für die externe Krisenkommunikation (vor allem die Medienarbeit) fit sein, sondern auch den Wertbeitrag der internen Krisenkommunikation nicht unterschätzen und sich gut darauf vorbereiten.  Ohne die Mitarbeiter, die wichtigste Multiplikatorengruppe, lässt sich keine Krise meistern. Sie erwarten Transparenz, Sicherheit, Orientierung und genau das muss eine glaubwürdige interne Krisenkommunikation leisten. Aus vielfältiger Interims- und Beratungspraxis kann ich sagen, dass die interne Krisenkommunikation in vielen Unternehmen vernachlässigt wird (wie auch generell die interne Kommunikation immer noch zu kurz kommt). Immer wenn Mitarbeiter wichtige Informationen erst aus der Zeitung erfahren und besondere Entwicklungen nicht im frühzeitigen Dialog mit dem Top-Management erfahren, wachsen Angst und Misstrauen. Das ist kein guter Nährboden für die künftige effiziente Kommunikation.

Effizienzfalle Nr. 7: Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen

Wenn die Kommunikation nicht zum Kern und zu den Werten der Unternehmensmarke passt, schwächt das ebenfalls den einheitlichen und glaubwürdigen Auftritt. Sie muss stimmig sein. Dafür müssen die Kommunikationsmanager nicht nur an den eigenen Botschaften und Maßnahmen arbeiten, sondern auch für die notwendige Disziplin im Unternehmen sorgen und alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Pflicht nehmen. Keine unbedachte Äußerung, kein unpassendes Wording, kein Verhalten, dass dem Geist der Unternehmensmarke widerspricht, darf den Markenauftritt verwässern. Ein effizientes PR-Management muss sicherstellen, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte die Philosophie der Corporate Brand verinnerlichen. So vermeidet man Diskrepanzen im Markenauftritt.

Fazit

Banal oder doch nicht selbstverständlich? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:

  1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
  2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
  3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
  4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
  5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
  6. Auch Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienzfaktoren.
  7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.

 

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