Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen? Kommunikationsprofis auf Zeit bieten besonderen Mehrwert

Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel.

Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmenskommunikation und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement an. Zum Schluss nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform sichtbar machen konnte.

Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue Beratungsplattform 10minutes habe ich das kürzlich so formuliert:

Was versteht man unter Interim Management?

Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management-Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im Management von Großprojekten).

Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe Flexibilität.

Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting- sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung.

Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager mitbringen?

Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer Berufserfahrung in Managementpositionen und /oder der Beratung. Sie haben eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.

Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in Krisen oder Change Management Prozessen.

Das wichtigste Qualitätskriterium ist jedoch die Passgenauigkeit der Vita und der Person, und zwar sowohl zum Unternehmen und den handelnden Personen als auch zur entsprechenden Aufgabe. Um beispielsweise Mandate im Bereich der New Economy erfolgreich bedienen zu können, sollte man Erfahrungen jenseits der Old Economy haben.

Besondere Branchenkompetenzen können erforderlich sein, werden aber oft überbewertet und sollten nicht das entscheidende Einsatzkriterium sein.

In welcher Situation macht es Sinn, einen Interim Manager ins Unternehmen zu holen?

Der Einsatz eines Interim Managers ist besonders in zwei Situationen sinnvoll: einerseits bei Vakanzen und andererseits im Projektmanagement. Fehlende Ressourcen auszugleichen, ohne die Funktionsfähigkeit anderer Teams dadurch zu gefähren (etwa durch eine zusätzliche Arbeitsbelastung), bedeutet für Unternehmen stets eine Herausforderung. Die gleichermaßen schnellste, flexibelste und wirtschaftlichste Lösung bietet hier oftmals das Interim Management.

Ist Interim Management nur für große Unternehmen oder auch für KMU sinnvoll?

Der Einsatz von Interim Managern ist grundsätzlich in allen Unternehmenstypen und für alle Unternehmensgrößen sinnvoll, allerdings profitieren kleinere und mittelständische Unternehmen in anderem Maße und in anderer Form als Konzerne.

Bei Konzernen kann der rasche, flexible und effiziente Ausgleich fehlender Ressourcen unter Umständen existenziell sein. Fehlende Ressourcen im Kommunikationsmanagement zum Beispiel könnten nämlich zu einem langfristigen Schaden für die mühsam aufgebaute Reputation führen und Konsequenzen am Kapitalmarkt nach sich ziehen.

Kleinere Unternehmen haben weniger das Problem, die Anforderungen der Finanzmärkte jederzeit erfüllen zu müssen, laufen aber Gefahr, bei fehlenden Ressourcen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Mit dem Einsatz von Interim Managern können sie unter anderem von einem Professionalisierungsschub profitieren und (günstiger als in der Unternehmensberatung) Know-how erwerben, dass sich sonst nur Konzerne leisten können.

Wie lange bleibt ein Interim Manager in der Regel bei einem Unternehmen?

Abhängig von der Aufgabe und den spezifischen Rahmenbedingungen dauert ein Interim Mandat gewöhnlich von einigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren (im Durchschnitt 7 bis 12 Monate). Dabei sind in vielen Projekten auch mehrere Interim Manager gleichzeitig im Team tätig.

Was passiert, wenn vorher definierte Ziele vom Interim Manager nicht erreicht werden?

Anders als oftmals in der Beratung arbeiten Interim Manager nicht als „Black Box“, sondern in permanentem Austausch mit dem Management und unternehmensinternen Bezugspersonen. Dabei können mögliche Schwierigkeiten, notwendige Plananpassungen und erforderliche Weichenstellungen frühzeitig thematisiert werden. KPIs werden zusammen mit dem Unternehmen entwickelt und regelmäßig überprüft.

Die Arbeit von Interim Managern ist daher in der Regel sehr transparent und die Gefahr, vom Nichterreichen gesetzter Ziele überrascht zu werden, eher gering, während im Beratungs- und Agenturgeschäft Ergebnisse oft „aufgehübscht“ werden.

Was kostet ein Interim Manager?

Interim Manager kosten mehr als klassisches Outsourcing. Bei Führungspositionen entspricht das Honorar oft der Vergütung fest angestellter Manager, allerdings entfallen – wie bereits erwähnt – die erheblichen Lohnnebenkosten, Boni etc. Grundsätzlich hängt das Honorar von der Expertise des Managers und von der Bedeutung des Mandats ab. Gegenüber einer klassischen Unternehmensberatung sind Interim Manager in der Projektbegleitung aber meist deutlich günstiger. Beratungen kalkulieren Overheadkosten ein, die bei Interim Managern gewöhnlich nicht entstehen (hier kommt allenfalls eine Providerprovision hinzu).

Was ist der Unterschied zwischen Interim Managern und Unternehmensberatern?

Interim Manager und Unternehmensberater unterscheiden sich in vielen Punkten. Erwähnt habe ich bereits, dass sie z.B. unterschiedlich stark in die Unternehmensprozesse und in die internen Unternehmensangelegenheiten eingebunden sind. Interim Manager haben in diesem Sinne eine Nähe zum Unternehmen wie auch fest angestellte Mitarbeiter und Führungskräfte. Dadurch können sie operative Prozesse im Unternehmensinteresse direkt beeinflussen. Je nach Vereinbarung und Prokura treffen Interim Manager selbst Entscheidungen, während Berater Entscheidungen nur vorbereiten, die dann vom Management des Unternehmens zu treffen sind.

Signifikantes Merkmal von Interim Managern ist auch eine Haltung, die sich deutlich vom Beratungsgeschäft unterscheidet. Während Berater sich bemühen, die beste Lösung gemäß ihrem Auftrag umzusetzen (ungeachtet der Interessen einzelner Stakeholder), streben Interim Manager eher die nach pragamtischer Abwägung bestmögliche und im Unternehmen am besten durchsetzbare Lösung an. Dieser signifikante Unterschied zeigt sich beispielsweise bei Restrukturierungsprojekten, wenn etwa Unternehmensstrukturen durch Cost Cutting verschlankt werden. Tragfähige und allgemein akzeptierte Lösungen erreicht man nicht „abgehoben“, sondern nur im Schulterschluss mit den Betroffenen. Mit diesen gilt es, einen engen Dialog zu pflegen.

Da Interim Mandate von vornherein zeitlich begrenzt sind, treten außerdem akquisitorische Eigeninteressen in den Hintergrund. Interim Manager müssen „sich nicht beweisen“, kein Folgegeschäft verkaufen, sondern können sich ganz auf ihre Aufgabe und die Unternehmensinteressen konzentrieren. Das nützt dem Projekterfolg und dem Unternehmen.

Deutliche Unterschiede gibt es erfahrungsgemäß auch in der Expertise und Qualität der eingesetzten Managementteams bzw. der einzelnen Manager. Unternehmensberatungen setzen aus Kostengründen im Projektmanagement oft junge, zwar fachlich versierte, aber weniger erfahrene (und oftmals auch nur in der Beratung erfahrene) Manager ein, während im Interim Management fast ausschließlich in jahrelanger Praxis erprobte Profis zum Einsatz kommen, die sich in Managementfunktionen bewährt haben. Damit ist oftmals auch ein unterschiedlicher (im Interim Management oft wesentlich breiterer) Aktionsradius verbunden.

Berater arbeiten in der Regel im engen Korridor ihrer (tiefen, aber weniger breiten) fachspezifischen Kompetenzen, die in der Unternehmensberatung in Kompetenzteams gebündelt werden. Interim Manager arbeiten hingegen mit einer breiten fachspezifischen Expertise und interdisziplinär (und decken dabei oft mehr Aufgabenfelder gleichzeitig ab).

In dieser groben Skizzierung werden die spezfischen Merkmale des Interim Managements und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen deutlich. Diese kommen bei den Anforderungen in Change-Prozessen ganz besonders zum Tragen.

Worauf kommt es im Change Management an und warum können Interim Manager diese Anforderungen besonders gut erfüllen?

Change Management bezeichnet die Umsetzung und Steuerung eines systematisch angelegten, umfassend geplanten Veränderungsprozesses. Es berührt meistens das ganze Unternehmen oder komplette Unternehmensbereiche und bezieht gleichermaßen die Erwartungen und den Bedarf interner und externer Stakeholder (etwa Kunden oder Geschäftspartner) ein. Es handelt sich naturgemäß um eine interdisziplinäre Herausforderung, die nicht auf die Anwendung von Fach-Know-how reduziert werden kann.

So sind im Change Management besondere strategische und konzeptionelle Fähigkeiten gefragt, eine solide Methodenkompetenz und rasches Eindenken in das Unternehmens-Know-how, darüber hinaus ist aber eine hohe Sensibilität für Interessen, Konflikte, Ängste, reale und gefühlte Risiken sowie für Chancen und neue Handlungsspielräume erforderlich. Auch die Bereitschaft, beschlossene Weichenstellungen gegebenenfalls anzupassen, Teilziele und Meilensteine bei Bedarf neu zu definieren und an einem einmal festgelegten Fahrplan bei neuen Erkenntnissen nicht unbeirrt festzuhalten, gehört dazu.

Gefragt ist in diesem Sinne primär nicht guter Rat, sondern gute Führung bzw. gutes Management (hier verweise ich auf den älteren Beitrag über Glaubwürdigkeit im Change Management).

Damit wird deutlich, was die verschiedenen externen Dienstleister hier leisten können:

  • Viele bekannte Unternehmensberatungen, die mit der Erarbeitung und Steuerung großer Change-Programme beauftragt werden, denken diese umsetzungsrelevanten Kommunikations- und Managementanforderungen gar nicht mit. Sie platzieren diese Anforderungen meistens auch gar nicht angemessen im Dialog mit ihren Auftraggebern. Darin liegt ein wesentlicher Grund, warum viele dieser bedeutenden Change-Prozesse die angestrebten Ziele nicht erreichen.
  • Kommunikations-Agenturen nehmen zwar den Kommunikationsbedarf der Stakeholder im Change-Prozess ernst und wissen ihn zu bedienen, können in der Regel aber nicht das notwendige Beraterpersonal für die längerfristige operative Projektbegleitung bereitstellen. Außerdem agieren sie nicht frei von Akquiseinteressen.
  • Spezialisierte Change-Beratungen wiederum sind personell flexibler aufgestellt und haben meist gute teammotivierende und konfliktlösende Fähigkeiten, oft mangelt es ihnen aber an Management-Know-how und Sinn für unternehmenspolitische Aspekte.
  • Werden aber change- und kommunikationserfahrene Interim Manager mit dem Projektmanagement des Veränderungsprozesses beauftragt, werden die genannten Hard Skills und Soft Skills bei der operativen Umsetzung verbunden. Obwohl sie wie fest angestellte Führungskräfte oder Mitarbeiter ins Unternehmen eingebunden sind, zahlt sich ihre Unabhängigkeit als externe Kommunikationsprofis aus; sie können in Interessenkonflikten wirkungsvoller agieren und finden als Externe leichter Gehör auf Top-Managementebene, wenn z.B. unternehmenspolitisch heikle Weichenstellungen rasch vorgenommen werden müssen. Sie sind gleichzeitig Projektmanager, Change Agents und Kommunikatoren.

In Veränderungsprozessen ist eine gute, am individuellen Bedarf der unterschiedlichen Stakeholder ausgerichtete Kommunikation nicht nur einfach wichtig, vielmehr besteht ein wesentlicher Teil des Changes aus dem Management von Kommunikationsprozessen, und zwar nicht nur Top-down, sondern auch bottom-up, über alle Ebenen und Bereiche hinweg und nach klar festgelegten Spielregeln (siehe hierzu den Beitrag über Nachhaltigkeit im Change Management).

Solche Prozesse sind betreuungsintensiv und erfordern daher externe Ressourcen, die intensiv in die Unternehmensabläufe eingebunden sind und sich ganz auf diese Aufgabe einlassen können. Interim Manager mit dieser Spezialisierung decken dabei oft mehrere Linienfunktionen ab (z.B. interne/externe Kommunikation + Teamentwicklungsmaßnahmen + Führungskräfteentwicklung + Managementberatung und –coaching) und sind auch vom Aufwand her eine effiziente Lösung.

Wesentliche Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen erfordern einen natürlichen Perspektivwechsel zwischen Unternehmenssicht und externer Bewertung, wie ihn Interim Manager am besten leisten können

Zwei Faktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung von Change-Prozessen besonders: Strategie und Taktik.

Die strategische Qualität bringen externe Dienstleister in Form guter, durchdachter Konzepte ein. Das richtige Gespür für das taktische Vorgehen bei der Umsetzung kann aber nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Dazu müssen nämlich die sich verändernden, individuellen Erwartungen der Stakeholder kontinuierlich analysiert und daraus geeignete Maßnahmen abgeleitet werden. Dies wiederum erfordert das Wissen und den Anspruch, tiefgreifende Veränderungen so umzusetzen, dass im Unternehmen „niemand über Bord geht“ und die Akzeptanz sowie Leistungsmotivation des Personals nicht beeinträchtigt werden. Ohne Empathie für die Stimmungslage und die Belange der internen und externen Stakeholder, die manchen Unternehmensberatern zurecht abgesprochen wird, ist das nicht möglich. Auch fest angestellte Projektmanager – seien es Führungskräfte oder Mitarbeiter – sind oft zu befangen und von eigenen Interessen geprägt, um optimale operative Taktiken im Change Management festlegen zu können. Interim Manager aber sind auf taktisches Geschick angewiesen, um einen festgelegten Change-Fahrplan unter Mobilisierung der notwendigen internen Ressourcen reibungslos umzusetzen.

Ein zentraler Erfolgsfaktor im Management generell, und speziell im Change- und Kommunkationsmanagement ist auch der richtige Stil. Viele Konflikte entstehen in Unternehmen nicht durch sachliche Differenzen oder unauflösbare Interessenkollisionen, sondern schlicht durch „Stilfehler“ der handelnden Personen. In kritischen, emotionsgeladenen Situationen können sie rasch zu Krisen eskalieren. Aber wer kann schon Stilmängel, etwa bei Führungskräften, offen ansprechen und Konsequenzen sichtbar machen?

Unternehmensberater thematisieren solche kulturellen Themen in der Regel nicht, Change-Berater haben meistens zu wenig Einfluss auf das operative Geschehen, Manager und Mitarbeiter umgehen solche Themen, weil sie oft mit Bewertungen von Kollegen verbunden und damit unbequem sind. Wiederum ist jemand, der als Interim Manager einerseits eng ins Unternehmen eingebunden ist und Gehör findet, andererseits aber keinen Ruf und keine Karrierechance zu verlieren hat, am besten geeignet, auf Probleme im Umgang miteinander hinzuweisen (vor allem im Zusammenwirken von Führungskräfte und Mitarbeitern).

Ein drittes Beispiel betrifft die Fähigkeit, rasch die notwendige Infrastruktur für Change Management & Kommunikation im Veränderungsprozess aufbauen zu können. Auch hierfür sind externe und unabhängige, trotzdem aber dem Unternehmen eng verbundene Interim Manager mit entsprechender Expertise im Kommunikationsmanagement prädestiniert. Sie tun sich leichter, Budgets und Qualitäten der notwendigen Maßnahmen zu klären, interdisziplinäre kommunikationsaffine Teams aus externen und internen Playern zusammenzuschmieden, KPIs für Change & Kommunikation kritisch zu bewerten, die Umsetzung ins Rollen zu bringen und Kommunikationsanforderungen konsequent zu erfüllen.

Diese Liste mit Beispielen, bei denen es auf den richtigen Mix zwischen der Professionalität des Externen und operativen Nähe interner Führungskräfte oder Mitarbeiter in Verbindung mit Change- und Kommunikations-Know-how ankommt, ließe sich fortsetzen.

Learnings aus einem aktuellen Mandat im Bereich Change & Kommunikation

Die dargestellten Vorteile des Interim Managements habe ich in einem gerade beendeten Mandat erlebt. Im Kontext eines umfangreichen Veränderungsprozesses, der in der komplizierten Transformation einer Gesellschaft in mehrere Teilorganisationen bei laufendem Betrieb bestand, hatte ich die Verantwortung für Change & Kommunikation. Diverse Beratungsgesellschaften waren im Vorfeld an der Komplexität dieser Aufgabe gescheitert und so wurde letztlich ein Team aus Interim Managern mit der Planung und Umsetzung beauftragt.

Da ich neben dem Interim Geschäft auch als Berater tätig bin und vergleichbare Situationen auch aus der Managementpraxis in Unternehmen kenne, kann ich Wirkung und Gestaltungsmöglichkeiten der verschiedenen Kooperationsformen in diesem Interim Mandat gut beurteilen. Die Anforderungen mit Blick auf Strategie, Taktik, Stil und Infrastruktur konnte ich durch den genannten Mix aus enger Einbindung und kritischer Distanz und mit dem besonderen Selbstverständnis als Interim Manager erfüllen. Geholfen hat das z.B. in zahlreichen erfolgskritischen Situationen, sei es um ein einheitliches, positives Programmverständnis in der Organisation herzustellen, sei es um den spezifischen Kommunikationsbedarf einzelner Stakeholder und damit verbundene Chancen und Risiken deutlich zu machen, sei es um Führungskräfte und Mitarbeiter im Sinne besserer Kooperation intensiv in die Pflicht zu nehmen. Die Bedeutung von taktischem und unternehmenspolitischem Gespür und die pragmatische Einschätzung des Umsetzbaren hat dieses Mandat ebenfalls geprägt.

Und noch eines: Je nach Art und Bedeutung eines Veränderungsprozesses liegen im Unternehmen oftmals die Nerven blank. Dienstleister sind da oft Härten ausgesetzt, die bis an die Belastungsgrenze gehen und Mut erfordern – Mut zum offenen Wort, Mut zur richtigen Weichenstellung, Mut zum „Unbequemsein“. Da ist es gut, nur sich selbst und dem Unternehmensinteresse verpflichtet zu sein und nicht auf der Payroll einer Beratung, Agentur oder des Unternehmens selbst zu stehen.

Der Fairness halber müssen wir die hier dargelegte Einschätzung der verschiedenen externen Partner bei der Begleitung von Change-Projekten relativieren. Es geht darum, Trends und Schwerpunkte zu beschreiben. Selbstverständlich gibt es in diesem facettenreichen Dienstleistungsmarkt alle Nuancen und Anbieter jeglicher Couleur. Selbstverständlich gibt es auch Unternehmensberatungen – inbesondere kleinere, mittelstandsaffine Player – mit Beraterteams, die gleichermaßen stark über die erforderlichen Hard Skills und Soft Skills verfügen, die mit großer Empathie die Anliegen und Befindlichkeiten der jeweils betroffenen Stakeholder konsequent im Blick behalten und die Umsetztung von Veränderungsmaßnahmen daran ausrichten.

Umgekehrt gibt es auch Interim Manager, die für Change- und Kommunikations-Mandate eingesetzt werden, ohne dass sie sich – für alle Beteiligte spürbar – durch das beschriebene, typische Selbstverständnis auszeichnen. Unternehmen sollten daher ihre eigenen Erwartungen im Vorfeld klären und die möglichen prozessbegleitenden Dienstleister dann anhand dieser Kriterien auswählen.

Fazit

Der Bedarf an Interim Managern mit Spezialisierung auf Kommunikationsmanagement in kritischen Situationen ist hoch, auch wenn es zurzeit noch ein Nischenmarkt ist und viele Unternehmen diese Kooperationsform nicht zu nutzen wissen. Tiefgreifende Veränderungsprozesse sind in den Unternehmen heute permanent auf der Tagesordnung und Interim Manager können eine professionelle, kontinuierliche Begleitung sicherstellen. Sie sind in strategischer und operativer Hinsicht gute Problemlöser, wenn es darum geht, Vakanzen rasch und wirkungsvoll auszugleichen oder Veränderungsprojekte zum Erfolg zu führen. In Abgrenzung zu Unternehmensberatungen und Agenturen bieten sie tendenziell manche Vorteile.

Unternehmen sollten vor allem bei den kommunikativen Anforderungen im Change Management den spezifischen Wertbeitrag von Interim Managern mitberücksichtigen.

Hinweis:
Einen umfassenden Überblick über die Chancen und Anforderungen des Interim Managements  erhalten Sie auch im aktuellen White Paper „Interim Management in Kommunikation und Marketing“ auf wordsvalues.de

 

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