Hinweis: Eine aktualisierte Version dieses Beitrags findet sich im Buch „Glaubwürdig kommunizieren“ von Wolfgang Griepentrog.
In einem aktuellen Blogbeitrag auf der Seite des Harvard Business Managers rüttelt die Managementberaterin Dorothee Echter an den Grundfesten der Managementkultur: Manager müssten nicht authentisch sein, so ihre Ansicht, wünschenswert wäre vielmehr eine „selektive Authentizität“. Was wie ein Bruch mit gemeinhin akzeptierten Managementregeln anmutet, entpuppt sich eher als ein begriffliches Problem. Es macht allerdings auch deutlich, dass es Managern nicht immer leicht fällt, authentisch zu sein und überhaupt zu begreifen, was die eigene Authentizität ausmacht.
Authentisches Verhalten zeichnet sich durch Konsistenz aus: Es ist in sich stimmig; Worte und Taten passen zusammen. Authentizität macht berechenbar und zahlt insofern auch auf die von Managern erwartete Anforderung ein, Orientierung zu stiften. Daher ist Authentizität eine Grundbedingung für Glaubwürdigkeit. In dem Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ wird dies genauer beleuchtet. Authentisches Managementverhalten bedeutet zunächst ganz simpel, sich selbst und den eigenen Prinzipien treu zu sein. Eine Rolle zu spielen, die nicht der eigenen Natur entspricht, führt selten zu nachhaltigem Managementerfolg.
Wenn mit fehlender Authentizität Widersprüche im Verhalten zu Tage treten, führt dies eher zu Verwirrung und zu Vertrauensverlust bei Zielgruppen und Stakeholdern. Dass es im Managementalltag angesichts kollidierender Interessen nicht immer leicht und selbstverständlich ist, die eigene Natur und die eigenen Überzeugungen mit dem erwarteten Managementverhalten in Einklang zu bringen – und der Weg dahin, oftmals einen Lernprozess voraussetzt – steht auf einem anderen Blatt.
Authentizität beinhaltet im übrigen auch Konsequenz – und damit die Bereitschaft, die Konsequenzen zu ziehen, wenn sich das eigene Managementnaturell und die Managementanforderungen nicht vereinbaren lassen.
Irreführend scheint es mir aber, den Begriff „authentisch“ mit „unbeherrscht“ gleichzusetzen, wie es im Eingang des Blogbeitrags indirekt unterstellt ist. „Die Forderung ist immer wieder zu hören: Manager sollten (ergänze: im Sinne ihrer Authentizität) Emotionen zeigen und ihre Persönlichkeit ungefiltert wirken lassen.“ Die Verwechslung der Begriffe „authentisch“ und „unbeherrscht“ kann allerdings manch seltsames Managementverhalten erklären, das wir im letzten Jahr beobachten konnten. Ist zum Beispiel der Wutausbruch von Minister Schäuble gegenüber seinem ehemaligen Pressesprecher authentisch oder unbeherrscht – oder unbeherrscht und deswegen authentisch? Es ist hilfreich, beide Begriffe klar zu trennen: die Anforderung eines in sich stimmigen, den eigenen Überzeugungen treu bleibenden Verhaltens einerseits, und die Selbstbeherrschung als Grundregel manierlichen Entscheiderverhaltens andererseits.
Auch die Aussage im Blog, dass die Grenze zwischen „authentisch sein“ und „berechnend sein“ nicht immer leicht zu erkennen sei, führt etwas in die Irre. Im Spannungsfeld stehen vielmehr die Begriffe „authentisch“ und „berechenbar“. Wer berechenbar ist, zeigt Mut und Größe, wird – gefühlt – aber bisweilen auch angreifbar. Daher ist Berechenbarkeit für Manager und Unternehmen ein ambivalentes Thema. Dass aber jeder, der als Entscheider öffentliche Aufmerksamkeit findet und die Wirkung seiner Person und seines Auftritts sorgfältig im Blick behalten muss, „berechnend“ ist, ist aus meiner Sicht selbstverständlich und berührt nicht im Mindesten seine Authentizität. Berechnend (anstatt „berechenbar“)zu sein, bedeutet strategisch zu denken, und ist ein positiver Begriff.
Fazit:
- Top-Manager müssen im Interesse ihrer Glaubwürdigkeit authentisch sein.
- Top-Manager müssen sich in angemessener Selbstbeherrschung üben. Aber dies hat nichts mit Authentizitätsverlust zu tun.
- Top-Manager müssen die Wirkung ihres Auftritts sorgfältig berücksichtigen und im positiven Sinne „berechnend“ sein.
Ich vermute allerdings, dass die Autorin des zitierten Blogbeitrags genau das gemeint hat.
