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Führungsstärke im Kommunikationsmanagement: 10 Grundsätze sichern die Motivation im PR-Team

Von am 3. Juni 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Ist die PR-Branche eine Zweiklassengesellschaft?

Leidenschaft und Begeisterung für den Beruf, Zufriedenheit mit dem Gestaltungsspielraum und der internen Akzeptanz markieren die eine Gruppe der Kommunikationsmanager. Frust und Klagen über zu wenig Zeit und Einfluss markieren die andere Gruppe. Die Kommunikationsbranche hat ein widersprüchliches Profil. Hohe Motivation und Unzufriedenheit exisitieren in der PR nebeneinander, oft im gleichen Unternehmen.

Damit rückt ein Aspekt in der Vordergrund, über den wenig gesprochen wird: die Führungsstärke der verantwortlichen Manager. Hier gibt es einen unmittelbaren Wirkungszusammenhang. Denn dass der Chief Communication Officer selbst zufrieden und hochmotiviert ist, bedeutet keineswegs, dass er diese Begeisterung auch auf sein Team übertragen kann. Nicht jeder Kommunikationschef hat automatisch die Führungsqualitäten, die notwendig sind, um dauerhaft eine hohe Motivation und damit auch eine hohe Effizienz im Kommunikationsteam sicherzustellen. Was aber macht eigentlich genau die Führungsqualität im Kommunikationsmanagement aus? Werden die üblichen Führungsinstrumente auch in diesem Metier genutzt? Was fördert und was hemmt die Leistungsbereitschaft im PR-Team?

Kommunikation ohne Begeisterung und Leidenschaft ist eigentlich schwer vorstellbar.

Aber die einen erleben Abwechslung und täglich neue spannende Aufgaben, die anderen Monotonie. Die einen sehen sich als Beziehungsmanager geschätzt, die anderen sind von wechselnden und widersprüchlichen Stakeholdererwartungen genervt. Die einen fühlen sich gefördert, die anderen in der Karriere gebremst. Wie aber kann jemand als glaubwürdiger, engagierter Botschafter des Unternehmens auftreten, der mit seinen Arbeitsbedingungen unzufrieden ist?  Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen die tatsächlichen Führungsqualitäten der leitenden Kommunikationsmanager prüfen und motivationsfördernde Arbeitsbedingungen in den Kommunikationsteams konsequent im Blick behalten. Ich schlage in diesem Beitrag vor, auf 10 Aspekte besonders zu achten.

Inflationäre Vielfalt:
Studien ergeben ein widersprüchliches Profil der PR-Branche

Wie steht es wirklich um die Leistungsmotivation und Zufriedenheit in der PR? Immer mehr Unternehmen haben Studien und Umfragen als günstiges Marketingtool entdeckt. Das führt zu einer Flut an Meinungen und Einschätzungen auch über die Rahmenbedingungen des Kommunikationsgeschäfts. Es wäre interessant zu wissen, wieviel von all diesen Ergebnissen eigentlich in der Praxis der Unternehmen ankommt. Ausreichenden Tiefgang haben primär wissenschaftliche Studien. Aber sie beleuchten eher das Selbstverständnis und  die Voraussetzungen für gute Führung im Kommunikationsmanagement, sagen jedoch nur wenig über die tatsächliche Qualität im Praxisbetrieb aus. Sie machen allerdings eine Kluft zwischen Selbstbild und Fremdwahrnehmung von PR-Führungskräften in diesem Punkt deutlich. Zusammen betrachtet unterstreichen die Studien das widersprüchliche Bild der Kommunikationsbranche.

Vor einigen Wochen wurden negative Ergebnisse einer Umfrage von news aktuell und Faktenkontor vorgestellt. Demnach sei ein großer Teil der Kommunikationsmanager frustriert über schlechte Arbeitsbedingungen.… Weiterlesen

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Drei Kernaufgaben der Konzernkommunikation: Neue Impulse für Wachstum und Modernisierung

Von am 22. April 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Vorbemerkung

Die Halbwertzeit im Kommunikationsmanagement in manchmal besonders kurz. Fünf Monate nach Publikationen dieses Beitrags, dessen Aufhänger (nicht Gegenstand!) der Konflikt Piëch/Winterkorn bei Volkswagen war, sind alle Akteure einschließlich Kommunikationschef Grühsem Geschichte. Damit erhält dieser Beitrag in der Rückschau eine weitere spannende Facette und gewinnt an Brisanz.

Wachstum und Erfolg können zum Risiko werden. Sie können träge machen. Für große Konzerne ist es besonders schwer, gerade bei anhaltendem Erfolgskurs notwendige Änderungen im Blick zu behalten. Dabei erfordern Größe und Komplexität einer Organisation permanent neue Impulse, um auch in Zukunft leistungsfähig zu bleiben. Ein Blick auf die Dax-Unternehmen zeigt, wie schwer das zu leisten ist.

Erfahrungsgemäß gelangt jede positive Entwicklung irgendwann in eine kritische Phase. Mal stockt die Wachstumsdynamik, weil das Leistungsangebot in Teilmärkten nicht mehr passt. Mal sind Wettbewerber schneller und machen die Technologieführerschaft streitig, weil Innovationen nicht rechtzeitig forciert wurden. Mal entziehen Investoren das Vertrauen, weil sie den profitablen Wachstumskurs gefährdet sehen. Unternehmen müssen diese kritische Phase rasch überwinden, um die bis dahin positive Entwicklung fortzusetzen. Je früher man sich darauf einstellt, desto besser gelingt das. Mittelständische Unternehmen haben damit selten ein Problem. Innovationskraft, Flexibilität und Schnelligkeit sind ihre Stärken. Für größere Konzerne ist es dagegen eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen.

Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste  Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.

Aktuelles Beispiel: Unruhe bei Volkswagen
Qualität des Erfolgskurses auf dem Prüfstand

Mit dem Zerwürfnis zwischen dem inzwischen zurückgetretenen Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch und CEO Martin Winterkorn ist der Volkswagenkonzern in die Schlagzeilen geraten. „Warum funktioniert das jahrelang bewährte „Dreamteam“ Piëch/Winterkorn nicht mehr?“, fragte man sich. Und welche Rolle spielte die Kommunikation dabei? Eine solch erfolgreiche CEO-Profilierung und eine dynamische Entwicklung, wie sie Volkswagen vorweist, wäre schließlich ohne den Beitrag der Konzernkommunikation kaum vorstellbar. So gesehen könnte man in der Geschichte dann auch neue Aspekte jenseits der vorherrschenden Interpretationen erkennen.

Nüchtern betrachtet hatte Piëch „nur“ die Qualität des Erfolgskurses und seine nachhaltige Ausrichtung auf den Prüfstand gestellt. Die erfolgreiche und profitable Entwicklung des Konzerns in der Zukunft war offenbar ein Leitmotiv des Bruchs.… Weiterlesen

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Vom Wissen zum Added Value:
Drei Argumente für eine effizientere Nutzung der Ressource Wissen

Von am 2. April 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen
(Der Text basiert auf einem Beitrag, der im März 2015 im White Paper über Wissensmanagement des Wissensdienstleister Nimirum erschienen ist)*

Zu den vielen Aufgaben, die Kommunikationsmanager leisten müssen, gehört das Management des Wissens. Die Beschaffung, Bewertung, Verwertung und Weitergabe von Wissen im weitesten Sinne, also beispielsweise von Informationen, Erklärungen und Einschätzungen, ist das Kerngeschäft der Unternehmenskommunikation und Grundlage für die erfolgreiche Gestaltung aller Stakeholderbeziehungen.

Natürlich sind alle Akteure im Unternehmen – vor allem auch die Unternehmensleitung – darauf angewiesen, dass das Wissen im Unternehmen gut und effizient gemanagt wird. Aber Kommunikationsmanager haben bei der Nutzung dieser Ressource eine besondere Verantwortung, da sie Entscheidungsprozesse beeinflussen und nicht nur den Kommunikationsbedarf kennen, sondern in vielen Fällen auch den Bedarf an Wissen im Unternehmen, das für bestimmte Entscheidungen notwendig ist, gut einschätzen können.

Unternehmen sind in ihrem Wissensmanagement ganz unterschiedlich aufgestellt und längst nicht alle nutzen diese Ressource effektiv, um einen Mehrwert zu erreichen, beispielsweise um Impulse für Innovationen in der Wertschöpfungskette zu entwickeln. Wie also können wir Wissen verfügbar machen und konkret vom Wissen zum Added Value gelangen? Jedes Unternehmen wird auf diese strategisch wichtige Frage eigene spezifische Antworten finden. Die folgenden Betrachtungen regen dazu an.

Besseres Wissensmanagement ist ein Wertbewerbsvorteil

Überall in der Wirtschaft steigt der Erfolgsdruck. Wesentliche Rahmenbedingungen haben sich dramatisch verändert und machen Wissen zum bedeutenden Erfolgsfaktor. Der Wettbewerb wird zunehmend härter, Budgets knapper, Erwartungen von Kunden und Stakeholdern wandeln sich. Bei all dem ist es nicht immer leicht, Zukunftschancen und Risiken der Geschäftsentwicklung genau einzuschätzen. Viel hängt von der richtigen Grundlage für die strategischen und operativen Entscheidungen ab. Diese wird durch die Nutzung und das Management des Wissens geschaffen.

Wir leben in einer Wissensgesellschaft, in der Informationen sowie ihre Einschätzung und Bewertung einen Wettbewerbsvorteil bedeuten und wesentlichen Einfluss auf die gesamte Wertschöpfungskette haben können. Wissen effizient und bedarfsorientiert zu managen und diese wichtige Ressource stets aktuell und überall im Unternehmen verfügbar zu halten, ist daher eine der wichtigsten Herausforderungen modernen Managements. Hierbei gibt es große Unterschiede in den Unternehmen, sowohl in der Generierung und Aufbereitung des notwendigen Wissen als auch in seiner Nutzung. Auch die Bedeutung des Wissensmanagements für den Unternehmenserfolg wird unterschiedlich und oft viel zu gering eingeschätzt.

Wissen ist nicht nur der Treibstoff, ohne den keine Wertschöpfungskette funktioniert, es ist auch Motor für Innovationen.

Daher lohnt es sich, regelmäßig zu prüfen, was man im eigenen Unternehmen im Umgang mit der Ressource Wissen verbessern kann.… Weiterlesen

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Wenn Leitbilder unglaubwürdig machen

Von am 31. März 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen
(Manuskript eines Gastbeitrags, der im April 2015 auf umweltdialog.de publiziert wurde)*

Leitbilder fördern Glaubwürdigkeit. Sie sichern die Authentizität von Unternehmen und schaffen Klarheit über Anspruch und Selbstverständnis. Jedes Unternehmen sollte deswegen sein eigenes Leitbild schriftlich fixieren und die Unternehmensgrundsätze für alle verbindlich festhalten. Leitbilder aber, die allgemein und unverbindlich formuliert sind, können das Gegenteil bewirken und zur Unglaubwürdigkeit eines Unternehmens führen. Leitbilder werden zwar aufwändig erarbeitet, hernach aber nur selten hinterfragt und aktualisiert. So droht die Gefahr, dass Inhalte des Leitbilds irgendwann nicht mehr zur Realität des Unternehmens passen. Skepsis und Vertrauensverlust bei Kunden und Stakeholdern können dann wegen mangelnder Authentizität folgen. Dies kann vermieden werden.

Das Leitbild als Ausdruck und Motor der Glaubwürdigkeit: eine Herausforderung!

Leitbilder gehören zu den am meisten unterschätzten Instrumenten der Unternehmensführung. Das hängt damit zusammen, dass das Führungsverständnis in vielen Unternehmen hierarchisch geprägt ist und eher auf Vorgaben und Regeln setzt statt auf einen weniger strikten, wenngleich verbindlichen Orientierungsrahmen und auf die Vorbildfunktion von Managern. Jedes Unternehmen hat – geschrieben oder ungeschrieben – eigene Regeln für die Unternehmenstätigkeit, bestimmte Werte, feste Gewohnheiten und eine eigene Philosophie. All das macht die Kultur aus und ist Maßstab für strategische Entscheidungen und operatives Handeln. Aber nur wenn alle Führungskräfte und Mitarbeiter diese Koordinaten der Unternehmenskultur auch verinnerlichen und wissen, ob ihre Arbeit mit den Unternehmenswerten und Prinzipien im Einklang steht, kann ein Leitbild für alle Stakeholder glaubwürdig sein. Das zu erreichen, ist eine Herausforderung.

Wie Leitbilder „funktionieren“

Leitbilder schaffen einen Orientierungsrahmen und zeigen Handlungsspielräume auf. Sie schaffen im Innern Sicherheit und Klarheit über mögliche Risiken und Chancen für die Reputation und den Erfolg des Unternehmens und machen das Unternehmen nach außen hin berechenbar. Vereinfacht ausgedrückt, kann man den Nutzen von Leitbilder so zusammenfassen:

  1. Sie beschreiben im Kern die Geschäftstätigkeit – Ziel, Zweck und Nutzen für die Stakeholder – und fixieren für alle verbindlich und nachvollziehbar Grundsätze und Werte, nach denen das Unternehmen handelt. Sie sind damit auch Ausdruck der Unternehmenspolitik.
  2. Sie sind für Führungskräfte und Mitarbeiter eine zuverlässige Richtschnur für Entscheidungen und Verhalten.
  3. Sie sind für Kunden und externe Stakeholder eine Messlatte, um das richtige, unternehmenskonforme Handeln von Mitarbeitern im Einzelfall beurteilen zu können.

Damit wird die Grundlage für einen einheitlichen, widerspruchsfreien, authentischen und glaubwürdigen Unternehmensauftritt geschaffen, bei dem Worte und Taten im Einklang stehen. Die Hauptursache von Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust sind nämlich Widersprüche zwischen Anspruch und Realität. Ein solcher Widerspruch liegt zum Beispiel vor, wenn ein Unternehmen damit wirbt, dass es sich strikt an den Interessen des Kunden orientiert oder in fairer Partnerschaft mit Lieferanten handelt, in der Geschäftspraxis aber genau das Gegenteil beweist.… Weiterlesen

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Wieviel Freiraum braucht die PR?
Anregungen für mehr Souveränität im Kommunikationsmanagement

Von am 5. März 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Kommunikationsmanager nehmen nicht nur Einfluss auf die öffentliche Wahrnehmung von Unternehmen, Personen und Sachverhalten, sie sind auch selbst vielfältigen Beeinflussungen ausgesetzt. Wenn das Korsett von Interessen, Auflagen und Regeln aber zu eng ist und die Gestaltungsspielräume zu gering sind, kann das die Effizienz der PR-Arbeit und die Glaubwürdigkeit beeinträchtigen. Kommunikation braucht angemessenen Freiraum. Hohe Souveränität ist für Kommunikationsmanager daher unverzichtbar. Bei allen Entscheidungen über Strategien, Maßnahmen, Inhalten, Botschaften und Ressourcen – kurz: im gesamten Kommunikationsmanagement – ist sie wichtig. Ohne Souveränität wären PR-Manager Erfüllungsgehilfen anderer. Deswegen müssen sie notwendige Spielräume für ihre Arbeit selbst bestimmen und erschließen.

Der Grat zwischen dem, was von der PR erwartet wird und praktisch umsetzbar ist, und dem, was Kommunikationsmanager persönlich für richtig und zielführend halten, ist oft nur schmal. Die Gefahr der Instrumentalisierung ist hoch. An das Lamento der Medien, die über Abhängigkeiten und Zwänge klagen und sich von „mächtigen“ PR- und Marketingabteilungen in die Opferrolle gedrängt sehen, haben wir uns gewöhnt. Unter welchem Druck aber auch Kommunikationsmanager stehen und wie sie täglich um ihren Gestaltungsspielraum, um Souveränität kämpfen und sich ihre innere Unabhängigkeit bewahren müssen, darüber wird wenig gesprochen.

Wieviel Freiraum und Unabhängigkeit brauchen Kommunikationsmanager wirklich, um ihre Arbeit gut zu machen? Und welche Faktoren können dazu beitragen? Und was ist, wenn Spielräume zu eng sind und souveränes Handeln behindert wird? Darüber nachzudenken, lohnt sich.

Übrigens: Wer Glaubwürdigkeit nicht als realistischen Anspruch der PR akzeptiert und dem Handeln von PR-Profis Ethik und Verantwortung abspricht, der kann sich die Lektüre der folgenden Betrachtung sparen. Angesprochen sind vielmehr diejenigen, die Souveränität und innere Unabhängigkeit als Markenzeichen guter Kommunikation und als tägliche Herausforderung verstehen.

Was bedeutet Souveränität und innere Unabhängigkeit für Kommunikationsmanager?

Eine ausführlichere Beschreibung im Buch „Das Glaubwürdigkeitsprinzip“ (S. 68) ist immer noch gültig. Dort heißt es:

„Glaubwürdigkeit und Souveränität gehören eng zusammen. Souveränität bedeutet, sich nicht durch fremde Interessen und Einflüsse zu einer veränderten Denk- oder Handlungsweise bewegen zu lassen. In diesem Sinne lässt sich auch der Ehrbare Kaufmann nicht durch sachfremde Interessen und Einflüsse in seinen Entscheidungen beeinflussen – und bleibt dadurch authentisch. In Verhandlungen zeigt er die möglichen Lösungswege auf. Der erfolgreiche Kommunikator – ob Spitzenpolitiker, Top-Manager oder Kommunikationsprofi – muss immer häufiger als Moderator und ehrlicher Makler zwischen den Interessen verschiedener Zielgruppen und Stakeholder vermitteln. Souveränität beweist er dann, wenn er seinen Handlungsspielraum ausschöpft und seine Interessen nicht an fremden Kriterien ausrichtet. Er ist es, der die Themen und Botschaften bestimmt.… Weiterlesen

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Gute Compliance ist eine Kulturfrage: Warum die Dax-Unternehmen im Arbeitskreis „Corporate Compliance“ ein Eigentor schießen

Von am 21. Februar 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen, Uncategorized

Die Nachricht macht stutzig: Auf der Webseite manager-magazin.de lautet eine Meldung vom 20.02.2015: „Neuer Compliance-Kodex – Dax-Konzerne starten Initiative gegen verdeckte Manipulation von Medien“. Es geht um einen Beitrag im März-Heft des Manager Magazins unter dem Titel: „Licht in der Grauzone – Dax-Größen wollen mit einem Kodex den Sittenverfall im Umgang mit Medien stoppen“. Im Inhaltsverzeichnis schreibt das Magazin: „Dax-Unternehmen wollen Medien nicht mehr korrumpieren“.

Kommunikationsmanager reiben sich jetzt verwundert die Augen: Ist das die Zeitungsente des Jahres? Ist nicht Compliance seit Jahren ein zentrales Unternehmensthema? Hat sich nicht in der Unternehemnspraxis in den letzten Jahren enorm viel in diesem Bereich getan? Gibt es da nicht bereits genug Richtlinien? Und welches Dax-Unternehmen könnte überhaupt ein Interesse haben, mit solch einer Initiative an die Öffentlichkeit zu treten?

Die Fakten:
Was will der „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ und was ist der Hintergrund?

  1. Wer ist der Arbeitskreis „Corporate Compliance“? Die Selbstdarstellung auf der Webseite des „Institute for European Affairs“ (dazu gleich) lautet so: „Der Arbeitskreis Corporate Compliance setzt sich zusammen aus Vertretern von Eurojust, Europol/BKA, Staatsanwaltschaften, dem Europäischen Rechnungshof, Wirtschaftskammern, Strafrechtswissenschaften, Anwälten, Strafverteidigung und Forensic sowie aus derzeit 26 Unternehmensrepräsentanten (Chief Compliance Officers) und kommt halbjährlich zu seinen Sitzungen zusammen.“
    Was dort real geschieht, ist schwer einzuschätzen. Das Anliegen, „dem Sittenverfall im Umgang mit Medien“ vorzubeugen, düfrte aber nicht zum Kerngeschäft gehören.
  2. Der Arbeitskreis wurde vom „Institute for European Affairs“ initiiert. Wer steckt dahinter? Zunächst: Achtung! Wer hier an den renommierten Think Tank „The Institute of International and Eurepean Affairs“ (IIEA) denkt, läuft in die Verwechslungsfalle. Das Institute, um das es hier geht, ist vielmehr eine in der Zielsetzung und im Aktionsradiues schwer greifbare Personengruppe, die m.W. seit 1995 besteht. Ihr Selbstverständnis formuliert sie so: „Das Institute for European Affairs e. V. – INEA engagiert sich als internationales Netzwerk für eine größere europäische Annäherung und eine größere Vertrautheit von Führungspersönlichkeiten in Europa untereinander, um sich abzeichnende oder bereits eingetretene Probleme und Spannungen zwischen europäischen Partnern zu vermeiden oder zu entschärfen. Weiterhin engagiert sich das Institut um den Dialog zwischen der Wirtschaft und den Regierungen der verschiedenen europäischen Staaten.“ Auch hier deutet nichts auf eine Kernkompetenz im Zusammenspiel von Medien und Marketing/Kommunikation hin.
    Möge sich jeder ein eigenes Urteil bilden; ein Blick auf die spartanische Webseite http://inea-online.com/ hilft (nicht).
  3. Der Arbeitskreis „Corporate Compliance“ hat jedenfalls am 30. 01.2015 einen „Kodex für die Medienarbeit von Unternehmen“ verabschiedet.Darin werden drei Grundsätze formuliert:
    A) „Grundsätze der Wahrhaftigkeit“: Hier heißt es z.B.
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Impulse für die Kommunikationsplanung:
Sechs Fragen, über die Sie Klarheit gewinnen sollten

Von am 8. Februar 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Seit Peter Drucker Generationen von Managern zum Hinterfragen der eigenen Konzepte bewegt hat, wissen wir: Es sind scheinbar einfache, aber unbequeme Fragen, die uns Impulse zur besseren Selbsteinschätzung liefern. Im Kommunikations-Business kommt es ganz besonders auf die richtigen Fragen an, genauer gesagt, auf das kritische Hinterfragen von scheinbar Selbstverständlichem. Das gilt für den generellen Review der Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement (siehe den kürzlich angeregten „Stresstest“), es gilt aber vor allem für Weichenstellungen wie die Kommunikationsjahresplanung.

Hier gibt es große Unterschiede im praktischen Vorgehen. Für manche ist die Kommunikationsplanung nicht mehr als ein lästiges Ritual, das jährlich fortgeschrieben wird – hier und da angepasst, von der Unternehmensleitung abgenickt, aber nicht grundsätzlich hinterfragt. Andere prüfen dagegen sehr genau, wie sich die Ausgangslage für die künftige Kommunikation verändert hat, auf welcher Basis geplant werden kann und was die Kommunikation nach gründlicher Abwägung leisten kann und muss.

So rasch, wie sich Umfeldbedingungen heute verändern, macht es Sinn, bei der Kommunikationsplanung anstelle eines vorschnellen „alles gut – weiter so!“ einmal den Advocatus Diaboli zu spielen, und sich auf unbequeme Fragen einzulassen. Das trägt zur Effizienz der Kommunikation bei. Und da es längst nicht überall gängige Praxis ist, möchte ich hier sechs aus meiner Sicht wichtige Fragen in Erinnerung rufen.

Klarheit hilft

Wer seine Ausgangsbasis nicht richtig einschätzt, kann den Weg zum Ziel und die Kommunikationsziele selbst kaum überzeugend aufzeigen. Ohne den Startpunkt genau zu kennen, sollte man nicht loslaufen. Diese banale Regel auf die Praxis der Unternehmenskommunikation zu übertragen, ist aber gar nicht so einfach.

Das Nachdenken über die hier vorgeschlagenen Basisfragen bestätigt nebenbei die Erkenntnis, dass sich die Unternehmenskommunikation überhaupt nur zum Teil planen lässt. Der Reiz des Kommunikationsgeschäfts liegt ja gerade darin, dass immer wieder unerwartete und unvorhersehbare Ereignisse sämtliche Strategien und Planungen zur Makulatur machen. Dann zeigt sich, wie flexibel die Kommunikation aufgestellt ist und die Lage eingeschätzt wird.

Wer seine Stärken und Potenziale kennt, kann übrigens auch möglichen Einwänden, die Arbeit von Kommunikationsmanagern sei beliebig, Wirkung und Wertbeitrag seien nicht nachvollziehbar, besser begegnen.

Status und Kurs der Unternehmenskommunikation sollte jeder kennen

Kurs und Profil der Kommunikation sind für alle interessant: Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft muss wissen, wie das Unternehmen von außen gesehen wird und wie gute Kommunikation zum Unternehmenserfolg beiträgt. Jeder ist Teil eines großen Getriebes und beeinflusst mit seinem Handeln die Wahrnehmung der Marke. Wer die Fallstricke nicht kennt, kann leicht mit einem falschen Wort oder Fehlverhalten die Marke beschädigen.… Weiterlesen

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Stresstest für die Kommunikation:
Besserwerden als Leitprinzip

Von am 12. Januar 2015 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche in 2015. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Was manch einer zum Jahreswechsel macht, sollte regelmäßige Selbstverpflichtung für alle sein: die kritische Prüfung, wie weit die Kommunikation im Unternehmen den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht wird. Es geht um einen Stresstest, der zu Verbesserungen anregt: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden. Lesen Sie, auf welche Fragen es ankommt.

Warum sollten Kommunikationsmanager den Stresstest machen?

Die Kommunikationsgesellschaft verändert sich in atemberaubendem Tempo. Kommunikationsmanager müssen heute viel mehr leisten als noch vor wenigen Jahren. Globale Herausforderungen, permanente Veränderung von Strukturen, Prozessen und Interessen der Unternehmen, neue Technologien und neue Formen der Meinungsbildung, viele Unsicherheiten und Risiken etc., etc.: Diese und viele weitere Herausforderungen müssen mit tendenziell knapperen Ressourcen bewältigt werden. Innovativ und attraktiv zu bleiben, ist schwieriger geworden, und auch mit den eigenen Stakeholdern den guten Dialog zu pflegen. Kluge Contentstrategien und vernetzte Konzepte sind zum Beispiel gefragt. Schon  dies hat das Kommunikationsgeschäft grundlegend verändert. Unternehmenskommunikation ist in vielen Bereichen dichter, persönlicher, offener, gleichzeitig aber auch verbindlicher geworden. Und in Krisen oder Change-Prozessen kommt es erst recht auf richtige kommunikative Weichenstellungen an.

Kommunikationsziele zu erreichen, ist heute nicht mehr genug, um Unternehmen auf Kurs zu halten und Leadership zu beweisen. Wer gut sein will, muss den Anspruch haben, besser zu werden und mit immer wieder neuen Akzenten das Profil der Unternehmensmarke erlebbar  zu machen.

Das Prinzip des Besserwerdens muss ein Leitprinzip der PR und  Unternehmenskommunikation sein. Verschärfte Anforderungen zwingen dazu.

Der hier empfohlene Stresstest belastet nicht, sondern zeigt im Gegenteil, wie Belastungen in der Kommunikation besser zu verkraften sind. So wie man beim Gesundheitscheck die nachhaltige Leistungsfähigkeit auf Herz und Nieren prüfen lässt, zeigt auch der Stresstest für Kommunikationsmanager auf, wie man nachhaltig gut bleibt und besser wird.

Stresstest für Kommunikationsmanager hinterfragt drei Bereiche

Wer Qualität sichern und besser werden will, muss die richtigen Fragen stellen.… Weiterlesen

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Was leisten Interim Manager in Veränderungsprozessen? Kommunikationsprofis auf Zeit bieten besonderen Mehrwert

Von am 6. Dezember 2014 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Veränderungsprozesse stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Oft sind weder die personellen Ressourcen noch das spezifische Know-how vorhanden, um solche Prozesse richtig aufzusetzen und systematisch zu begleiten. Der Wertbeitrag, den eine bedarfsorientierte Kommunikation zum Erfolg vom Veränderungsprozessen leistet, ist unbestritten und wer die notwendigen Ressourcen dafür nicht eingeplant und Risiken ignoriert, gerät leicht unter Druck. In solchen Situationen bieten Unternehmensberatungen oder Agenturen Support, erweisen sich aber oftmals als teuer und unflexibel.

Der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise bietet dagegen vielfältige Vorteile. Da der Bedarf steigt, möchte ich den besonderen Nutzen einmal genauer erklären. Dabei knüpfe ich an die früheren Beiträge über Interim Management in der Unternehmenskommunikation und über Flexibilität im PR- und Kommunikationsmanagement an. Zum Schluss nenne ich einige Erfahrungen aus einem gerade abgeschlossenen Interim Mandat, in dem ich als Verantwortlicher für Change & Kommunikation in einem komplexen Change-Programm den Wertbeitrag dieser Kooperationsform sichtbar machen konnte.

Schauen wir zunächst noch einmal, was Interim Manager generell auszeichnet und wie sie sich von Beratern unterscheiden. In einem Interview für die neue Beratungsplattform 10minutes habe ich das kürzlich so formuliert:

Was versteht man unter Interim Management?

Interim Management ist die zeitlich befristete Übernahme von Führungs- oder Linienpositionen durch einen langjährig erfahrenen und in der Unternehmenspraxis bewährten externen Spezialisten. Interim Manager werden engagiert, wenn kurzfristig Vakanzen zu überbrücken sind oder ein Unternehmen für spezielle Projekte oder Aufgaben kurzfristig keine eigenen Management-Ressourcen bereitstellen kann bzw. das fachliche Know-how fehlt (etwa im Management von Großprojekten).

Das besondere Merkmal: Interim Manager sind in der Regel intensiv in die operativen Unternehmensprozesse und in die Unternehmenspolitik eingebunden, können aber gleichzeitg auch Entwicklungen und Szenarien aus der kritischen Distanz als Externe angemessen bewerten. Sie sind ohne lange Einarbeitungszeit sofort einsetzbar sind und bieten Unternehmen damit hohe Flexibilität.

Im Gegensatz zu fest angestellten Managern entfallen die üblichen Recruiting- sowie Lohnnebenkosten, daher ist der Einsatz von Interim Managern für Unternehmen auch eine wirtschaftlich attraktive Lösung.

Welche Qualifikationen sollte ein Interim Manager mitbringen?

Die Expertise von Interim Managern basiert gewöhnlich auf langer Berufserfahrung in Managementpositionen und /oder der Beratung. Sie haben eine ausgeprägte strategische Kompetenz, um Prozesse in die richtige Richtung zu lenken, sowie die erforderlichen Fach- und Methodenkompetenzen.

Neben der fachlichen ist eine ausgeprägte soziale und kulturelle Kompetenz notwendig, denn Interim Manager sind darauf angewiesen, rasch das Vertrauen und die Akzeptanz bei internen Teams zu finden. Eine gute Moderationsfähigkeit ist ebenfalls hilfreich, insbesondere bei konfliktlastigen Interim Mandaten in Krisen oder Change Management Prozessen.… Weiterlesen

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Kooperation im Kommunikationsmanagement: Wie die Art der Zusammenarbeit Kommunikationserfolge beeinflusst

Von am 8. Oktober 2014 in Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

Manuskript eines Beitrags in der Septemberausgabe von „Kommunikationsmanagement“ (KM September 2014, Hermann Luchterhand Verlag)

Professionelle Kommunikation erfordert gute Zusammenarbeit

Welche Faktoren sind für eine gelungene und erfolgreiche Unternehmenskommunikation entscheidend? In Zeiten wachsenden Kosten- und Effizienzdrucks wird diese Frage oft gestellt und in der Regel fachlich beantwortet, beispielsweise mit Verweis auf bestimmte Strategien und Maßnahmen.

Ein Aspekt wird dabei jedoch in der Regel ausgeblendet, nämlich die Qualität in der Kooperation der verschiedenen Akteure in der Kommunikation, beispielsweise die Art, wie die Kommunikationsleitung mit ihrem Team zusammenarbeitet, wie das Team geführt und das interne Zusammenspiel gemanagt wird. Es geht dabei nicht um die fachliche Exzellenz im Handwerk der Kommunikation, sondern um menschliche bzw. persönliche Eigenschaften. Sie sind weniger leicht und eindeutig messbar im Gegensatz zu konkreten Maßnahmen der Kommunikation, deren Wirkung und Effizienz immer häufiger kritisch geprüft werden (z. B. im Rahmen des Kommunikations-Controllings).

Aber Kommunikation ist ein „people business“, ein personengetriebenes Geschäft, und daher lohnt es sich, das Zusammenwirken der Menschen im Kommunikationsbereich und dessen Einfluss auf den Kommunikationserfolg genauer zu betrachten. Die beste Kommunikationsmaßnahme, inhaltlich durchdacht und sauber aufgesetzt, kann nämlich ihre Wirkung leicht verfehlen, wenn Kommunikationsmanager zum Beispiel nicht das gebotene Engagement erkennen lassen. Leistungsfähige Kommunikationsteams können nicht erfolgreich arbeiten, wenn es der Leitung an Talent oder Bereitschaft zum Führen mangelt.

Es geht in diesem Beitrag nicht um das Was, sondern um das Wie der Kommunikation. Daraus können Ansätze für ein noch effizienteres Kommunikationsmanagement abgeleitet werden.

Veränderte Anforderungen im Kommunikationsmanagement

Die Zeiten, in denen Kommunikation hierarchisch „exekutiert“ wurde, z. B. als Sprachrohr und auf Weisung des Managements, sind lange vorbei.

Heute zählen Qualität und Attraktivität von Inhalten statt eindimensionaler Botschaften, nicht bloß erfolgreiche Multiplikation, sondern ein guter Dialog, nicht nur Vermittlung von Botschaften, sondern die Pflege guter Kommunikationsbeziehungen zu allen Stakeholdern. Globalisierung, technischer Fortschritt und verschärfter Wettbewerb haben außerdem das Tempo und die Intensität im Kommunikationsgeschäft erhöht.

Schnelligkeit, vernetztes Denken, hohe Flexibilität, Ideenreichtum, aber auch Pragmatismus und Sensibilität für die Erwartungen und den Bedarf derer, die man erreichen möchte, tragen zum Kommunikationserfolg bei. Daher achtet man heute auf andere fachliche Kompetenzen und persönliche Qualitäten im Kommunikationsmanagement als früher.

Was darüber hinaus zählt, ist die Fähigkeit, ein gutes persönliches Zusammenspiel der Kommunikationspartner fördern. Mit dem Schlagwort der „Teamfähigkeit“, das in diesem Zusammenhang oft zu hören ist, wäre diese Qualifikation aber zu eng beschrieben. Heute funktioniert professionelle Kommunikation nämlich dann am besten, wenn alle, die damit befasst sind, ihren Auftrag als eine gemeinsame Leistung begreifen, die jenseits guten Kommunikationshandwerks eine reibungslose Interaktion sowie ein gutes Händchen im gegenseitigen Umgang mit Kommunikationspartnern voraussetzt.… Weiterlesen

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