Personal- und Kommunikationsmanager brauchen den Schulterschluss: Für eine bessere Zusammenarbeit im People Management

Gemeinsame Interessen

Personalmanager und Kommunikationsmanager sind aus drei Gründen auf eine enge Kooperation angewiesen:

  1. Sie stellen den Menschen in den Vordergrund – die HR mit Blick auf Skills, Profilmerkmale und Kooperation, die PR mit Blick auf Kommunikationsbedürfnisse, Beziehungen, Vertrauen, Reputation. Beide Bereiche tragen als „People Business“ wesentlich zum Geschäftserfolg bei. Trotzdem müssen sie täglich aufs Neue um Gehör und notwendige Handlungsspielräume kämpfen.
  2. Beide Funktionen prägen das Markenprofil und die Kultur des Unternehmens, seine Reputation und Wahrnehmung, intern wie extern. Sie stehen dabei in einem engen gegenseitigen Wirkungsverhältnis.
  3. Sie haben eine große Schnittmenge an strategisch relevanten Themen und Projekten. Umfassende Change-Prozesse sind beispielsweise gleichermaßen auf ein engagiertes Personal- wie auch auf ein starkes Kommunikationsmanagement angewiesen.

Aber bündeln sie deswegen ihre Interessen und arbeiten eng zusammen? Nein. Trotz der Gemeinsamkeiten gibt es in vielen Unternehmen eine große gefühlte Distanz zwischen HR und Kommunikation, manchmal bis hin zur Konkurrenz um Einfluss und Führung in wichtigen Projekten. Der gegenseitige Austausch ist oft nur oberflächlich und die notwendige Abstimmung nicht ausreichend. Personal- und Kommunikationsmanager ziehen nicht am gleichen Strang. Über die klassischen Konflikte zwischen beiden Bereichen wird allerdings auffallend selten gesprochen.

Darin liegt ein Risiko, denn Differenzen zwischen zwei so eng verbundenen Professionen können das Profil der Unternehmensmarke im Wettbewerb verwässern. Silodenken, Abschottung oder Parallelarbeiten passen – vor allem in unternehmenskritischen Funktionen – nicht in die moderne Unternehmenswelt. In der sind interdisziplinäre Kooperation und ganzheitliche Konzepte gefragt.

HR und Kommunikation sind heute vielmehr zum engen Schulterschluss verpflichtet. Sie müssen sich strategisch und unternehmerisch gemeinsam aufstellen. Wie dieser Schulterschluss gelingen kann und was er konkret bedeutet, skizziere ich in diesem Beitrag.

Dabei plädiere ich auch für ein erweitertes Verständnis des Begriffs „People Management“ und schlage ein einfaches Betriebsmodell für die Zusammenarbeit vor.

Herausforderungen gemeinsam meistern

Sowohl die HR-Profession als auch die Kommunikationsbranche müssen heute gute Antworten liefern, wie Unternehmen angesichts dramatisch verschärfter Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen leistungsfähig bleiben. Sie spüren im Übrigen auch selbst immer stärker den steigenden Kosten- und Leistungsdruck.

Die HR braucht zum Beispiel Strategien für die Arbeitswelt von morgen, um profitables Wachstum von Unternehmen auch in Zukunft zu sichern. HR-Manager tun sich aber oft schwer damit, innovative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen. Das hat vor kurzem der Kienbaum-Manager und HR-Publizist Marcus Reif in einem Beitrag auf den Punkt gebracht: „Wo stehen wir mit HR heute? Aus lauter Dynamik wird Stillstand“, heißt sein Artikel, den ich hier stellvertretend für andere selbstkritische Beiträge der HR-Zunft nenne. Er thematisiert die Schwierigkeit, den Leistungsbeitrag der HR auf Augenhöhe mit dem Management zu vermitteln, neue Lösungen umzusetzen, Geschäftsstrategien optimal zu unterstützen und Mitarbeiter wie Führungskräfte für die Zukunft fit zu machen. 

Um den Reifegrad der HR-Funktion(en) vor allem in zukunftsrelevanten Feldern zu erhöhen, muss es ein Umdenken geben.

Auch die Kommunikationsbranche bemüht sich intensiv um weitere Professionalisierung und ums Besserwerden. Viele praktische Optimierungsansätze habe ich übrigens hier im Blog vorgestellt (siehe z.B. den Beitrag „Stresstest für die Kommunikation: Besserwerden als Leitprinzip“). Dabei stets auf Augenhöhe mit dem Top-Management zu bleiben und Gehör zu finden, fällt auch PR-Profis nicht leicht. Für die vertiefte Reflexion hierzu verweise ich auf den Beitrag: „Wie sich Kommunikationsmanager Gehör und Einfluss sichern: Fünf Faktoren machen sie für das Top-Management unentbehrlich“.

HR und PR sitzen also im selben Boot.

HR und PR könnten sich ihre Arbeit jedoch wesentlich erleichtern, wenn sie im Unternehmen besser vermitteln würden, wie sie als „People Manager“ gemeinsam ihren Unternehmensauftrag erfüllen, um die Menschen im Unternehmen für ihre Aufgaben zu befähigen – die einen durch Sicherung und Entwicklung der notwendigen fachlichen Kompetenzen und Fähigkeiten, die anderen durch Erklärung von Zielen und Zusammenhängen, durch Vermittlung von Identität, Sinnstiftung und Motivation, und beide Bereiche zusammen durch Entwicklung und Förderung einer kooperativen, leistungs- und veränderungsbereiten Unternehmenskultur.

Führung und Personalentwicklung in der modernen Arbeitswelt gelingt nicht ohne starkes Kommunikationsmanagement – und umgekehrt erfordert ein glaubwürdiger, konsistenter Kommunikationsauftritt auch eine kooperations- und dialogfördernde Personalpolitik. Und wenn es beide Unternehmensbereiche schaffen, neben ihren jeweiligen Kernkompetenzen auch ein gemeinsames ganzheitliches Verständnis im Management der Ressource People zu vermitteln, finden sie mehr Gehör.

Dies gilt für alle Unternehmen unabhängig von Größe, Struktur und Ausrichtung!

Wie unterstützen Kommunikationsmanager die HR-Profis?

In einigen wesentlichen Bereichen des Personalmanagements, beispielweise beim Recruiting, beim Employer Branding und bei der Personalentwicklung, kann die Unternehmenskommunikation einen unterstützenden Beitrag leisten. Als Experten für die Analyse von Stakeholder-Erwartungen und für das Themenmanagement können die Kollegen zum Beispiel personalpolitische Strategien kommunizierbar machen – und damit besser umsetzbar. Sie können Führungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen mit den Zukunftsthemen verknüpfen, sie in einen Themen- und Markenkontext einbinden und kommunikationsstrategisch begleiten.

Bestimmte Instrumente der Personalarbeit profitieren ganz besonders vom Input der Kommunikationsmanager, beispielsweise Mitarbeiterbarometer. Solche Tools, mit denen die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhoben werden sind gleichzeitig Personal- und Kommunikations-Instrumente. Sie leben vom internen Dialog, von der offenen Ergebnisdiskussion, von der Ableitung und „internen Vermarktung“ führungs- und kooperationsfördernder Lösungen.

Insgesamt unterstützt die Unternehmenskommunikation eine strategisch sinnvolle Ausrichtung von HR-Funktionen.

Personalpolitischer Rückenwind für effiziente Kommunikation

Ein überzeugender Unternehmensauftritt erfordert eine lebendige Kommunikationskultur im Innern, gemeinsame Werte und Einstellungen aller Führungskräfte und Mitarbeiter und deren gleichgerichtetes Handeln im Sinne der Unternehmensstrategie. Dazu können team- und kompetenzfördernde Maßnahmen beitragen sowie eine auf Offenheit, Flexibilität und gegenseitigem Vertrauen angelegte Personalpolitik. Wenn die HR-Profis zum Beispiel für den richtigen Kompetenz- und Profilmix der Teams sorgen und gezielt das Markendenken und strategisches Handeln in der Belegschaft trainieren, dient das auch dem Kommunikationserfolg.

Personalmanager können zum Kommunikationserfolg beitragen.


Auch im Reputationsmanagement haben Personalmanager eine bedeutende Rolle. Sie müssen im Rahmen der Personalentwicklung für ein reputationsförderndes, markenkonformes Entscheidungs- und Führungsverhalten im Unternehmen („Corporate Behaviour“) sorgen, die Einhaltung von Spielregeln im Blick behalten und beim Recruiting auf reputationsrelevante Profilmerkmale achten. So unterstützen Sie die Kommunikationskollegen bei ihren komplexen Aufgaben im Management der „Corporate Reputation“.

Kurzum also: Eine möglichst enge Abstimmung ist für beide Seiten von Vorteil.

Personal- und Kommunikationsmanager brauchen einander.

Schnittmengen der Themenfelder zwischen HR und Kommunikation

Noch wichtiger ist eine gemeinsame Ausrichtung von HR und Kommunikation in den Themenfeldern und Projekten, in denen der Mensch im Mittelpunkt steht und die von beiden Bereichen gleichermaßen gestaltet werden.

Das Schaubild zeigt, wie viele Themen es an der Schnittstelle zwischen HR und Kommunikation gibt. Dabei ist eine genaue Zuordnung der Themenkompetenzen nicht immer einfach.

Mit Hilfe dieses Schaubilds kann man übrigens gezielt im Unternehmen darüber diskutieren, wie Rollen und Zuständigkeiten in den verschiedenen Themenfeldern besser definiert werden könnten.

Schauen wir uns einige Themen genauer an.

Gemeinsame Verantwortung im Change-Prozess

Change und Restrukturierungsprozesse erfordern eine intensive HR- und Kommunikationsbegleitung. So gilt es zum Beispiel in allen Prozessphasen, den hohen Kommunikationsbedarf so gut und effizient wie möglich zu erfüllen. Mitarbeiter erwarten Klarheit und Orientierung über die geplanten Veränderungen, sie haben Fragen, Ängste und individuelle Interessen. Dem gerecht zu werden, ist nicht nur ein Erfolgsfaktor im Change Management, sondern zwingende Voraussetzung für das Erreichen der Veränderungsziele. Kommunikationsmanager sorgen u.a. für ein unternehmensweit gemeinsames Verständnis von Veränderungszielen und Anforderungen, für Akzeptanz, Vertrauen und Unterstützung der Mitarbeiter. Personal- und kommunikationspolitische Aufgaben sind im Change Management kaum zu trennen und müssen gut verzahnt werden.

Mitarbeiter und andere Stakeholder für den Wandel zu begeistern, erfordert ein systematisches, abgestimmtes Vorgehen. Das habe ich im Praxisbeitrag „Nachhaltigkeit im Change Management“ ausführlich beschrieben (auch mit Checklisten).

Ganz besonders wichtig ist der Schulterschluss zwischen HR und Kommunikation bei der digitalen Transformation, dem komplexesten Veränderungsprozess in vielen Unternehmen. Nicht technologische Lösungen entscheiden über den Erfolg im digitalen Wandel, sondern der Wandel im Kopf. Dazu braucht es einerseits Personalentwicklungsmaßnahmen, die das Arbeiten in neuen, digitalisierten Infrastrukturen trainieren, und andererseits Sinn stiftende Kommunikationsangebote (beispielsweise ein gutes Storytelling), um neue Prozesse und Strukturen im Unternehmen zu erklären und zu etablieren (siehe hierzu den vertiefenden Fachbeitrag „Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel: Wie man Rolle und Kurs neu bestimmt“).

Innovation und Arbeitswelt der Zukunft:
Wer bestimmt die Richtung?

Die Arbeitswelt wandelt sich gerade tiefgreifend. Herkömmliche Prozesse werden durch neue Arbeitsformen ersetzt. Ganze Wertschöpfungsketten verändern sich und damit auch Stellen- und Kompetenzprofile, Kooperationsformen und Unternehmensstrukturen. Die Arbeit im Unternehmen erhält nicht nur ein neues Gesicht, sondern bekommt immer häufiger auch einen anderen Stellenwert im Leben der Menschen und eine veränderte unternehmensstrategische Bedeutung.

Hier sind viele HR-typische Themenfelder zu bearbeiten, aber auch „echte“ Kommunikationsthemen. Ein grober Überblick mag verdeutlichen, wie schwierig teilweise die Themenzuordnung rund um die Arbeitswelt der Zukunft ist:

  • Diversity
  • Zukunftsorientiertes Gesundheitsmanagement
  • Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Job
  • Entwicklung und Management von Kompetenzen, Talenten und neuen Anforderungsprofilen
  • Sicherung und Management des unternehmensrelevanten Wissens
  • Entwicklung einer neuen unternehmensweiten Kooperationskultur
  • Entwicklung und Förderung neuer Meinungsbildungs- und Identifikationsprozesse im Unternehmen
  • Entwicklung und Förderung neuer Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen
  • Veränderung von Unternehmenswerten und Managementgrundsätzen
  • Weiterentwicklung des Markenverständnisses (betrifft Corporate Brand, Employer Brand und einzelne Produktmarken)
  • Innovationsmanagement und Innovationskultur (z.B. Entwicklung neuer, kundenorientierter Produkt- und Leistungsangebote)
  • usw.

Fast all diese Themen erfordern interdisziplinäre Lösungen. Um gute Konzepte für die Arbeitswelt der Zukunft zu entwickeln und kommunizierbar zu machen, sollten also HR und PR an einem Strang ziehen.

Auch Kulturentwicklung ist eine gemeinsame Aufgabe für HR und Kommunikation

(Weiter-)Entwicklung der Unternehmenskultur ist ein umfassender Prozess, der nicht nur die Führungsebene in die Pflicht nimmt, sondern alle internen und externen Stakeholder betrifft. Er muss an der Unternehmens- und Markenstrategie ausgerichtet sein. Dabei geht es nicht nur um andere, bessere Führung, sondern um viel mehr. In dem Modell „Dekagon der Unternehmenskultur“ habe ich beschrieben, welche Aspekte insgesamt zusammenspielen müssen:

  1. Führungskultur
  2. Organisationskultur (Aufbau, Hierarchien und Infrastruktur)
  3. Leistungskultur
  4. Kooperationskultur
  5. Innovationskultur
  6. Veränderungskultur
  7. Wachstums- und New-Business-Kultur
  8. Markenkultur
  9. Stakeholder- und Beziehungskultur
  10. Kommunikationskultur

Eine Reduktion auf einzelne Zielgruppen oder Themen würde der Aufgabe nicht gerecht. 

Deswegen müssen HR und Kommunikation auch hier zusammengedacht und eng abgestimmt werden.

Gleiches gilt übrigens auch für die Erarbeitung von Leitbildern und Unternehmenswerten. Führung und Kooperation sind wichtige Aspekte, aber nicht vorrangig.

Gemeinsame Zielsetzung deutlich machen

Wie also können HR und Kommunikation näher zusammenrücken? Welche konkreten Ziele sollten sie gemeinsam verfolgen?

Hier einige Anregungen:

  • komplexe Prozesse und Zusammenhänge verständlich machen,
  • personal- und kommunikationsrelevante Managemententscheidungen vorbereiten und kommunizierbar machen,
  • die Führungsexzellenz aus der HR- wie aus der Kommunikationsperspektive unternehmensweit sicherstellen,
  • für strategische Rahmenbedingungen, die für den Unternehmenserfolg und für profitables Wachstum wichtig sind, sorgen,
  • aktiv Impulse für Innovationen und zur Weiterentwicklung einer starken, lebendigen und markenkonformen Unternehmenskultur setzen.

Damit schärfen beide Bereiche ihre Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie und verbessern ihr Zusammenspiel.

Konflikte zwischen HR und PR aus dem Weg räumen

Wenn Rollen und Zuständigkeiten nicht klar abgrenzt sind und verschiedene Unternehmensbereiche nicht mit dem gleichem Selbstverständnis und gegenseitiger Akzeptanz arbeiten, führt das fast immer zu Konflikten. Da macht das People Business keine Ausnahme.

Die gefühlte Konkurrenz zwischen Personal und Kommunikation um Einfluss und Aufmerksamkeit im Top-Management ist ein hemmender Faktor, den ich in vielen Unternehmen beobachte. Mit der Zuordnung zu unterschiedlichen Vorstandsressorts (Kommunikation verantwortet der CEO, Personal hingegen der Arbeitsdirektor oder Personalvorstand) wird er oft noch verstärkt. Dann werden mitunter Top-Projekte des Unternehmens aus „innenpolitischen“ Gründen gebremst oder einseitig vorangetrieben. Wenn die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen HR und PR nicht als Kooperation, sondern eher als „Verdrängung“ im Kompetenzfeld erlebt wird, ist niemandem geholfen.

Aber das muss nicht sein. Solche Konflikte kann und muss man klären.

Lösungsvorschlag:
Ein gemeinsames Operating Model für das People Management

Um den Schulterschluss von HR und PR zu fördern, schlage ich ein einfaches Modell vor, das den Austausch und die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensfunktionen regelt.

Dabei ist es entscheidend, operative und strategische Handlungsfelder des Personal- und des Kommunikationsbereichs genau zu trennen.

  • Operative Handlungsfelder der Kommunikation sind u.a. die Pressearbeit und die Kundenkommunikation, im Personalbereich sind das u.a. arbeitsrechtliche und tarifliche Themen sowie die Personalverwaltung.
  • Strategische Handlungsfelder sind im Kommunikationsbereich z.B. die interne Kommunikation, PR-Projekte, Change- und Krisenkommunikation oder Marken-Themen, im Personalbereich ist das u.a. die Personalentwicklung.

Vorschlag: Während es in den operativen Handlungsfeldern in der Regel klar definierte Rollen und einen begrenzten, geregelten Informationsaustausch gibt, sollten in den strategischen Handlungsfeldern ein regelmäßiger, intensiverer Austausch und je nach Bedarf ein gemeinsames Projektmanagement vereinbart werden. Dabei wäre es in bedeutenden Projekten hilfreich, wenn beide Bereiche, HR und Kommunikation, als gemischtes Team gemeinsam agieren und den Schulterschluss im Unternehmen deutlich machen.

Das Schaubild zeigt, wie Austausch und Zusammenarbeit in diesem Operating Model geregelt sind: Voraussetzung für die Umsetzung dieses Betriebsmodells ist ein erweitertes Verständnis des Begriffs „People Management“. Er hat sich als Synonym für modernes Personalmanagement etabliert, müsste aber auch Leistungsbeitrag der Unternehmenskommunikation als „People Business“ gerecht werden.

Der Nutzen des Modells liegt auf der Hand: Die Zusammenarbeit zwischen HR und Kommunikation wird verbessert und intensiviert. Davon profitieren das Unternehmen, aber auch die Personal- und Kommunikationsverantwortlichen selbst.

Mit Blick auf die gemeinsame unternehmerische Verantwortung sollten beide Professionen für ganzheitliches Denken und interdisziplinäre Zusammenarbeit stehen.

Fazit

Personal- und Kommunikationsmanager sollten über ihre Rollen und Kooperationsmöglichkeiten neu nachdenken. Der Fortschritt in beiden Berufsfeldern liegt auch darin, Chancen und Gestaltungsmöglichkeiten gemeinsam zu nutzen.

Angesichts großer inhaltlicher Schnittmengen müssen sie ein Interesse an einer gut abgestimmten, engen Zusammenarbeit in allen strategisch relevanten Themenfeldern haben.

Als „People Manager“, die sich um die Menschen im Unternehmen mit ihren Fähigkeiten, Erwartungen und Interessen kümmern, tragen sie gemeinsam zur Leistungsbereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern bei.
Wenn sie es verstehen, ihren konkreten Wertbeitrag zum Geschäftserfolg entsprechend auch gemeinsam im Unternehmen transparent zu machen, finden sie mehr Gehör für ihre fachlichen Belange.

Mit einem einfachen Betriebsmodell für das People Management kann die Zusammenarbeit zwischen HR und PR intensiviert werden.

Beginnen Sie den Dialog dazu – jetzt – in Ihrem Unternehmen!

 

, , , , , , , , ,