Dreifache Herausforderung:
Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie

Terra incognita der Kommunikation

Strategische Fragen gehören zu den schwierigen und sensiblen Themen im Management. Das gilt besonders für Kommunikationsstrategien. Obwohl sie die Basis für einen nicht bloß erfolgreichen, sondern auch glaubwürdigen Auftritt sind, tun sich Kommunikationsverantwortliche schwer damit, den Kurs und die strategische Ausrichtung ihrer Arbeit klar zu formulieren.

Unternehmenspolitisch sensibel ist das Thema schon wegen der hohen Verbindlichkeit: Wer sich auf eine Kommunikationsstrategie festlegt, trifft damit eine Kursentscheidung, die oft das gesamte Unternehmen berührt und dessen Wahrnehmung langfristig beeinflusst. Das hat eine andere Dimension als sich bloß an Zielen messen zu lassen. Der Weg zur Kommunikationsstrategie ist zudem steinig und voller Hindernisse: Zum einen funktioniert sie nur richtig formuliert als Grundlage für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement. Und zum anderen erfüllt eine definierte Kommunikationsstrategie nur dann ihren Zweck als Orientierungsinstrument, wenn sie intern gut vermittelt wird und andere Bereiche dann Ziele und Anspruch des Kurses kennen.

Bei der Kommunikationsstrategie sind drei Herausforderungen zu meistern:

  • die richtige Formulierung der Kommunikationsstrategie,
  • die unternehmensinterne Vermittlung und Erklärung sowie
  • die Steuerung und Kontrolle der konsequenten Umsetzung.

Erschwerend kommt hinzu, dass nicht alle kommunikationsrelevanten Felder auch im Einfluss- und Verantwortungsbereich von Kommunikationsmanagern liegen. Diese müssen also strategisch für andere Unternehmensbereiche mitdenken, um einen Gleichklang und übergeordnete Interessen im Auftritt zu sichern.

Im Vergleich zu anderen viel diskutierten Themen der Kommunikationsbranche sind diese drei Herausforderungen weitgehend Terra incognita.

Man spricht über alles, aber viel zu selten darüber, wie man zur richtigen Kommunikationsstrategie gelangt.

Dabei ist ein definierter Kurs im unübersichtlichen PR-Geschäft für das gesamte Team unverzichtbar. Detailfehler im PR-Auftritt kann man kaschieren. Schwächen in Bezug auf die Kommunikationsstrategie fallen hingegen immer auf.

Wie also gelangt man am besten zu einer glaubwürdigen und tragfähigen Kommunikationsstrategie? Wie vermittelt man sie und stellt ihre Akzeptanz im Unternehmen sicher? Welche Fehler können passieren und wie entwickelt man sie weiter?

Hierzu liefert dieser Beitrag einige Anregungen.

Begriffsverwirrung zwischen Buzzword und Erfolgsfaktor

Nicht alle, die über Strategien in der Kommunikation reden, meinen auch dieses Thema. Die Schwierigkeiten beginnen schon beim schwammigen Gebrauch des Begriffs. Jeder versteht unter Strategie etwas anderes und besonders darüber, was eine Kommunikationsstrategie ist und was sie leisten muss, gibt es branchenweit kein einheitliches Verständnis (weder in der Unternehmenspraxis noch in der Fachwelt). Wir müssen daher zunächst einmal verschiedene Begriffe auseinanderhalten:

  • Strategische Kommunikation: Was für ein inflationärer Begriff. Viele verstehen darunter eher pauschal eine besonders reflektierte oder für das Unternehmen wichtige Kommunikation (was die Frage aufwirft, was dann „unreflektierte“ Kommunikation wäre). Seriös betrachtet, versteht man unter „strategischer Kommunikation“  die ganzheitliche und langfristige Orientierung aller Kommunikationsmaßnahmen über kurzfristige Ziele hinaus.
  • Strategisches Kommunikationskonzept: Darunter versteht man ein Konzept aller Aktivitäten aus einem Guss auf Basis einer definierten Strategie, abgebildet in einem Plan. Auch dieser Begriff wird oft verwässert und beispielsweise auf die operative Maßnahmenplanung reduziert. Solchen Konzepten fehlt dann der entscheidende rote Faden.
  • Die eigentliche Kommunikationsstrategie ist als wesentliches Element in das strategische Gesamtkonzept eingebettet. Sie legt den Anspruch fest, was die Kommunikation überhaupt leisten soll, und beschreibt den Weg, wie die Kommunikationsziele unter sich verändernden Rahmenbedingungen und Einflüssen erreicht werden und welche Wirkung damit langfristig angestrebt wird.

Man kann sich das wie bei einem Piloten vorstellen, der vor einem Flug nicht allein die Zielkoordinaten kennen, sondern auch mögliche Einflüsse während des Flugs berücksichtigen muss wie zum Beispiel Seitenwind, Turbulenzen, den Verkehr auf der Route sowie die Leistungsfähigkeit und Kapazitäten seines Flugzeugs. In der Unternehmenskommunikation zählen zu solchen sich verändernden Rahmenbedingungen beispielsweise die Erwartungen und Wahrnehmungen von Stakeholdern, plötzlich auftretende Gerüchte, aber auch andere Akteure, die mit ihren Botschaften die Aufmerksamkeit auf sich lenken, oder Vorgänge (Entscheidungen oder Entwicklungen) im Unternehmen, die schwer zu vermitteln sind , z.B. schlechte Nachrichten – kurz: alles, was vom Kommunikationskurs ablenkt.

Diese Facetten des Strategiebegriffs kommen auch in der komplizierten, aber praxisnahen Definition zum Ausdruck, die der Münsteraner Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten 2012 im Beitrag „Strategie und Kommunikationsmanagement“ formuliert hat: “Eine Strategie ist die robuste Planung eines Plans von vorgeordneten Entscheidungen zur optimalen Erreichung eines Ziels, dessen Durchsetzung gegen Störungen immunisiert wird.“ Dem schließe ich mich an: Auf Kurs bleiben und Störungen einkalkulieren: das unterscheidet ein strategisches Vorgehen von der bloßen Zielverfolgung auch in der Kommunikation.

Die Kommunikationsstrategie stellt die einzelnen Aktivitäten in einen größeren Zusammenhang, wobei auch langfristige Unternehmensinteressen eine Rolle spielen.

Wofür benötigt man eine Kommunikationsstrategie?

Effiziente Kommunikation erfordert in jeder Lage eine strategische Ausrichtung. Man braucht eine Strategie …

  • für die Kommunikation insgesamt als Basis der Kommunikationsjahresplanung,
  • für Teilbereiche der Kommunikation, z.B. für die interne Kommunikation, aber auch für bestimmte abgegrenzte Felder wie etwa Kommunikation von Innovationen, der CSR-/Nachhaltigkeitspolitik oder der Compliance,
  • sowie für die prozessbegleitende Kommunikation in besonderen Fällen wie etwa im Change Management.

Gute Kommunikationsstrategien entsprechen oft auch Kapitalmarkt- oder Investorenanforderungen, etwa bei Fusionen oder der Übernahme von Unternehmensbereichen.

Stufe 1 des Strategieprozesses:
Systematisches Vorgehen bei der Erarbeitung und Formulierung einer Kommunikationsstrategie

Hier geht es nicht um neue Abläufe oder besondere Techniken, auch nicht um die Vollständigkeit verfügbarer Informationen, sondern um das disziplinierte Abarbeiten eines mehrstufigen Entscheidungsprozesses und – damit zusammenhängend – um die Reflexion der Ausgangslage. In der Praxis wird dieser Prozess oft verkürzt. Darin liegt ein wesentlicher Grund für die mangelnde Wirkung und Effizienz in der PR.
Um kommunikationsstrategische Entscheidungen treffen zu können, braucht man zunächst Klarheit über die Situation und Rahmenbedingungen.

1.     Klarheit über Unternehmensziele und Unternehmensstrategie gewinnen

Jeder Strategieprozess beginnt mit der Reflexion über die Ausgangslage. Man muss zwingend die Unternehmensziele und die übergeordnete Unternehmensstrategie kennen und verinnerlichen. Das Problem: Es ist längst nicht selbstverständlich, dass Unternehmen überhaupt eine klar definierte Unternehmensstrategie haben. Kürzlich hat die Unternehmensberatung strategy& den deutschen Unternehmen in einer Studie eine generelle Strategieschwäche bescheinigt („A majority of companies allocate time and resources without using a strategic perspective“). Das deckt sich auch mit meinen Erfahrungen aus zahlreichen Interim- und Beratungsmandaten (selbst in großen Konzernen). Aber wenn es keine klare Unternehmensstrategie gibt, worauf sollte dann die Kommunikation aufsetzen? In diesem Fall muss man sich als Kommunikationsmanager selbst behelfen und auf Basis eigener Markt- und Wettbewerbseinschätzungen in Verbindung mit den verfügbaren Signalen aus dem Top-Management die Grundlage so gut wie möglich definieren. Darauf verzichten kann man jedenfalls nicht!

Je nach Situation muss man neben der Strategie und den Zielen des gesamten Unternehmens  auch die einzelner Bereiche, z.B. die Marketing- oder Markenpolitik, beschreiben.

2.    Profil und Profilierungsmöglichkeiten des Unternehmens klären

Danach werden im Rahmen einer SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Analyse) die Ausgangslange des Unternehmens im Wettbewerb und mögliche Optionen zur Positionierung und Profilierung beschrieben. Hierbei sind vor allem die Erwartungen der Zielgruppen und Stakeholder gegenüber dem Unternehmen zu berücksichtigen.

Ein wesentlicher Glaubwürdigkeitsfaktor in den beiden ersten Schritten ist übrigens die Ehrlichkeit. Nicht selten wird der geschäftliche Rahmen nämlich viel besser dargestellt als er  ist. Das kann den gesamten Strategieprozess in die Irre führen.

3.    Kommunikative Lage beschreiben und Optionen klären

Erst nach diesen beiden Analyseschritten kommt die Kommunikation ins Spiel. Aufsetzend auf der SWOT-Betrachtung sollte man die aktuelle kommunikative Lage beschreiben. Dazu gehört die Einschätzung der aktuellen Wahrnehmung (auch wie sich die Wahrnehmung und die Reputation verändert haben), aber es wird an dieser Stelle auch der Anspruch im Kommunikationsmanagement formuliert (was soll, kann und muss die Unternehmenskommunikation grundsätzlich leisten?). Und es werden die Kommunikationsziele festgelegt. Daraus ergeben sich dann strategische Optionen für die Kommunikation, das heißt, mögliche Wege, um die Kommunikationsziele zu erreichen. Ein nützliches Instrument für diese Analyse ist die von Manfred Piwinger und mir entwickelte „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“, die demnächst als Selbsttest im Verlag SpringerGabler erscheint.

4.    Entscheidung für eine Kommunikationsstrategie und Formulierung

Im nächsten Schritt geht es darum, die verschiedenen kommunikationsstrategischen Optionen zu prüfen: Was ist besonders erfolgversprechend? Was ist gut oder weniger gut umsetzbar? Was passt zur Marke und zur Unternehmensidentität? Was ist für den unternehmensstrategischen Kurs besonders relevant? Usw. Wenn all dies geklärt ist, kann  die Entscheidung für eine bestimmte Kommunikationsstrategie gefällt werden.

Mit der Kommunikationsstrategie werden dann Prioritäten und Schwerpunkte für die Kommunikationsarbeit bestimmt.

Nachdem in dieser Weise die Kommunikationsstrategie entschieden wurde, hängt alles davon ab, sie im Sinne einer kommunikativen Leitidee auch gut und anschaulich zu formulieren. Sie soll ja schließlich richtig verstanden werden. Dazu ist eine narrative Umsetzung erforderlich, kurzum:  Man muss die Strategie als „Story“ formulieren. Diese muss einfach, eingängig, verständlich und in jeder Beziehung markenkonform sein.

5.    Strategische Kommunikationsplanung

Erst wenn die Strategie entschieden und formuliert wurde, kann die strategische Kommunikationsplanung (und dann im weiteren Verlauf die operative Maßnahmenplanung) darauf aufbauen. Dann werden Ziele und Botschaften genauer ausgearbeitet und Maßnahmen mit Blick auf die zeitliche Taktung und den Ressourceneinsatz geplant.

Erst an dieser Stelle werden beispielsweise die bekannten „sechs W“ beschrieben: „Wer ist die Zielgruppe der Kommunikation?“, „Worum geht es?“, „Was bzw. welche Botschaften sollen vermittelt werden?, „Wie/mit welchen Maßnahmen soll das erfolgen?“, „Welche Ressourcen werden eingesetzt?“, „Wann soll was kommuniziert werden?“ Dabei sollte man auf dieser Stufe auch Erfolgsfaktoren („KPI“) festlegen, anhand derer man später die Wirkung der Maßnahmen und den Erfolg der Strategie messen kann.

Trotz aller Verknappung konnte ich hoffentlich deutlich machen, dass es nicht genügt, sich im Kommunikationsmanagement auf Schritt 5 zu konzentrieren, ohne vorab in den Schritten 1 bis 4 die Basis dafür geschaffen zu haben.

Als Format bzw. Rahmen zur Erarbeitung und Formulierung der Kommunikationsstrategie eignen sich übrigens Workshops, beispielsweise im Vorfeld der Kommunikationsjahresplanung.

Blick in die Praxis:
Nicht immer passt die Kommunikationsstrategie

Warum die vorangehend genannten Schritte so wichtig sind, zeigt auch ein oberflächlicher Blick in die Praxis. Manche Strategien, die mit Verve verfolgt werden, sind nämlich unpassend:

  • Beispiel 1: Ein  mittelständisches Unternehmen – ein Hidden Champion – verfügt über eine herausragende Fachexpertise. Um einer bestimmten Technologie zum Durchbuch zu verhelfen und Marktanteile zu gewinnen, setzt es auf eine Informationsstrategie, z.B. über Präsentationen in der Fachwelt. Da die Firma zwar in Fachkreisen eine hohe Reputation genießt, sonst aber unbekannt ist, führt dieser Typ der Kommunikationsstrategie nicht zum Ziel. Hilfreich wäre eher eine Aufmerksamkeitsstrategie, die die Bekanntheit über die Fachkreise hinaus erhöht.
  • Beispiel 2: Eine große deutsche Bank setzt in Verbindung mit einem neuen Produktangebot auf eine Informations- und Aufmerksamkeitsstrategie, um Marktanteile zu gewinnen. Nun ist die öffentliche Aufmerksamkeit in Bezug auf den Bankensektor bekanntlich ohnehin hoch und zudem negativ. Positive Botschaften werden kaum wahrgenommen. Da das am erschütterten Systemvertrauen in die Bankenbranche liegt, würde sich hier eher eine Beziehungsstrategie empfehlen, also eine Kommunikationsstrategie, die auf die Stabilisierung von Vertrauen und auf bessere Stakeholderbeziehungen ausgerichtet ist. Damit tun sich alle Institute schwer.

Ob und wie gut eine Kommunikationsstrategie zur Lage und zu den Zielen des Unternehmens passt,  zeigt jedenfalls immer die vorangehende Analyse (Schritt 1 bis 4).

Stufe 2 des Strategieprozesses:
Die Vermittlung und Vermarktung der Kommunikationsstrategie erfordert die meisten Ressourcen

Wer meint, mit Stufe 1 des Strategieprozesses wäre die Arbeit getan, der irrt. Der größte Teil der Arbeit beginnt jetzt erst: die Vermittlung, Erklärung und unternehmensinterne Vermarktung des Kommunikationskurses.

Worum es geht, ist rasch beschrieben: Alle in irgendeiner Weise kommunikationsrelevanten Unternehmensbereiche müssen die Kommunikationsstrategie kennen, verstehen, akzeptieren und auf die eigenen Aktivitäten übertragen können. Dies bedeutet für das Kommunikationsteam einen großen und dauerhaften Aufwand.

Betrachten wir zum Beispiel den Personalbereich. Hier werden Themen- und Maßnahmenfelder erarbeitet wie Employer Branding, Employee Communications, oft auch Executive Communications, die in höchstem Maß interne und öffentliche Aufmerksamkeit generieren und das Kommunikationsprofil des Unternehmens beeinflussen. Selbstverständlich müssen diese Aktivitäten zum definierten Kommunikationskurs passen. In der Realität kommt es hier aber oft zu Diskrepanzen im Auftritt, weil HR-Bereiche gerne eine eigene Kommunikationspolitik verfolgen. Der Abstimmungsaufwand zwischen Kommunikationsmanagern und HR-Kollegen ist entsprechend hoch.

Eine hohe Akzeptanz der Kommunikationsstrategie im Personalbereich ist unverzichtbar und liegt im Unternehmensinteresse.

Ähnliches gilt für den Investor Relations Bereich. Erfahrungsgemäß hat die Kapitalmarktkommunikation andere Ziele als die übrige PR. Unternehmensbotschaften, die am Kapitalmarkt gut ankommen, können in der Presse- oder der Kundenkommunikation negativ wahrgenommen werden – und umgekehrt. Ohne ein einheitliches Verständnis der übergeordneten Kommunikationsstrategie des Unternehmens käme man hier nie auf einen grünen Zweig.

Die Beispiele ließen sich fortsetzen. Darüber hinaus entsteht auch ein beträchtlicher Aufwand für das Kommunikationsteam darin, die Strategie Tochtergesellschaften oder einzelnen großen Unternehmensbereichen mit eigenem Kommunikationsmanagement zu erklären, natürlich auch standortübergreifend und international.

Man kann gar nicht deutlich genug herausstellen, was die gute Vermittlung des Kommunikationskurses für das Unternehmen insgesamt bedeutet.

Die dynamische Kraft der Kommunikationsstrategie

Ich veranschauliche die Wirkung anhand eines Bildes: Es erinnert an ein Schwundrad. Nach allgemeiner Auffassung kann man Management als Abfolge von

  • Analye+Entscheidung,
  • Planung + Organisation,
  • Handeln bzw. Umsetzung der Maßnahmen
  • sowie Kontrollieren und Steuerung

verstehen. Das gilt auch für das Management der Unternehmenskommunikation. Im Sinn des Managementkreislaufs kann man Kommunikationsmanagement mit diesem Bild beschreiben:

managementkreislauf-in-der-kommunikation

Man sieht in diesem Schaubild, dass die Strategie als Ergebnis eines Analyse- und Entscheidungsprozesses im oberen rechten Feld den Impuls für alle weiteren Aktivitäten darstellt. Sie fungiert wie der Motor eines Schwungrads. Aber dieser Prozess bezieht sich eben auch auf andere kommunikationsrelevante Bereiche und entwickelt dadurch eine unternehmensweite Dynamik.

Diese Auswirkung verdeutlicht dieses Schaubild:

dynamik-der-kommunikationsstrategie-im-unternehmen

Zur internen Vermittlung der Kommunikationsstrategie können unterschiedliche Formate genutzt werden, z.B.:

  • Vermittlung und Erklärung in Board-Meetings und Führungskräfteveranstaltungen
  • Präsentationen und Workshops in Unternehmensbereichen und über interne Arbeitsplattformen
  • Einzelgespräche

Stufe 3 des Strategieprozesses:
Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung der Kommunikationsstrategie

Rund um das Thema Kommunikationscontrolling, die systematische Erfolgskontrolle und Steuerung der Unternehmenskommunikation mit Hilfe definierter Kennzahlen und Indikatoren, gibt es heute viele Vorschläge, wie man den Erfolg von Kommunikation messen und optimieren kann. Dies betrifft auch die Kommunikationsstrategie, für die man schon während der Erarbeitung entsprechende Erfolgsmaßstäbe festlegen sollte. Dabei muss man nicht nur im Blick behalten, ob die jeweiligen Kommunikationsziele erreicht werden, sondern ob alle wesentlichen Koordinaten des Kurses die Unternehmensstrategie bzw. die übergeordnete Marketing- oder Projektstrategie wirkungsvoll unterstützen. Wichtig ist die Erfolgskontrolle der Kommunikationsstrategie in besonders kritischen Projekten, beispielsweise bei Strategien im Change Management.

Ein unverzichtbarer Teil des Entwicklungs- und Umsetzungsprozesses von Kommunikationsstrategien besteht also darin, regelmäßig zu prüfen, ob sich diese bewähren oder angepasst werden müssen.

Eine Kommunikationsstrategie, deren Wirkung nicht hinterfragt wird, hat keinen Wert.

Wie hilft ein strategischer Kommunikationsberater im Strategieprozess?

Für mich ist strategische Kommunikationsberatung mehr als nur ein hübscher Modebegriff. Dahinter stehen nicht nur bestimmte Kompetenzen, sondern vor allem eine bestimmte Haltung, die Kommunikation als Managementaufgabe begreift – im Gegensatz zum operativ orientierten, schnelllebigen klassischen Agenturgeschäft.

Strategische Kommunikationsberatung kann auf allen drei Stufen des Strategieprozesses einen spürbaren Mehrwert leisten:

  • Bei der Analyse der Ausgangslage und Rahmenbedingungen helfen die neutrale Sicht und die unabhängige, professionelle Einschätzung aus betriebswirtschaftlicher und PR-fachlicher Sicht, die richtige Interpretation von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Wettbewerbsvergleich, die realistische Einschätzung der aktuellen Kommunikationsperformance und möglicher Szenarien etc.: all diese Leistungen sind für den Kommunikationserfolg bedeutend. Für Manager auf Unternehmensseite sind hier Partner hilfreich, die die Reflexion beflügeln und systematisch begleiten.

    Reflexion kommt im Kommunikationsgeschäft regelmäßig zu kurz.

  • Ein strategischer Kommunikationsberater hilft zudem, Zusammenhänge aufzuzeigen, Konsequenzen zu erklären und damit eine solide Entscheidung vorzubereiten.
  • Außer strategischen Empfehlungen bietet er auch Unterstützung bei der Formulierung und der narrativen Umsetzung in Form einer funktionierenden Storyline.
  • Auf Stufe 2, bei der unternehmensinternen  Vermittlung und Vermarktung der Kommunikationsstrategie, unterstützt ein strategischer Kommunikationsberater beispielsweise mit guten Argumenten und Erklärstrategien, die zur Akzeptanz beitragen.
  • Und auf Stufe 3 liegt die Unterstützung u.a. in der Erarbeitung oder individuellen Anpassung von Systemen zur Erfolgsmessung  und der Erhebung von KPIs.

Man sollte sich diese Unterstützung holen und davon profitieren.

Fazit und Learnings

  1. Die richtige Kommunikationsstrategie ist das Fundament einer glaubwürdigen und effizienten Unternehmenskommunikation.
  2. Die Kommunikationsstrategie ist das Ergebnis eines systematischen Entscheidungsprozesses.
  3. Die Erarbeitung und Formulierung einer tragfähigen und glaubwürdigen Strategie setzt mehrere Analyseschritte voraus. Sorgfalt und Disziplin sind gefragt. Wer glaubt, den Prozess verkürzen zu können, kommuniziert auf unsicherem Fundament.
  4. Kommunikation ohne definierte Strategie ist riskant.
  5. Erarbeitung und Formulierung einer Kommunikationsstrategie sind zwei Dinge. Jede Strategie muss „erzählbar“ (kommunizierbar) sein. Dazu braucht man eine glaubwürdige Storyline.
  6. Kommunikationsstrategische Fehler sind nicht selten. Unternehmen wählen oft die falsche Kommunikationsstrategie. Oder sie formulieren eine passende Strategie in ungeeigneter Form.
  7. Im Prozess der Kommunikationsstrategie sind drei Herausforderungen zu meistern:
    – Erarbeitung und Formulierung der Strategie,
    – unternehmensinterne Vermittlung, Erklärung und Vermarktung,
    – Erfolgskontrolle und Steuerung.
  8. Der größte Aufwand entsteht nicht bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie, sondern darin, ihre Akzeptanz und Berücksichtigung unternehmensweit zu sichern.
  9. Eine Kommunikationsstrategie ist nicht identisch mit einem strategischen Kommunikationskonzept, sondern ein Teil davon. Ein solches Konzept ist komplex, eine Kommunikationsstrategie hingegen einfach.
  10. Ein strategischer Kommunikationsberater bietet echten Mehrwert bei der Reflexion, bei strategischen Entscheidungen und bei weiteren Weichenstellungen. Interessant für alle, die Kommunikation als Management und Management als Voraussetzung für den Unternehmenserfolg verstehen.

In diesem Sinne:
Bleiben Sie in der Kommunikation immer auf dem richtigen Kurs!

 

Entwickeln wir gemeinsam Ihre Kommunikationsstrategie! Ich unterstütze Sie auf allen Stufen des Strategie- und Umsetzungsprozesses. Rufen Sie mich an unter +49 (0)177 823 75 81 oder nutzen Sie das Kontaktformular!

 

 

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