Es gibt es eine bewährte Lösung, mit der Unternehmen über notwendige Ressourcen und Kompetenzen in erfolgskritischen Situationen kurzfristig verfügen können: das Interim Management. In diesem Beitrag möchte ich zeigen, was genau das heißt und wie Interim Manager in Führungs- und Linienpositionen der Kommunikation zum Umsetzungserfolg in kritischen, strategisch bedeutenden Prozessen beitragen und die internen Akteure unterstützen. Dies mag helfen, notwendige Kommunikationsressourcen bei der Umsetzung von Digitalisierungs- oder Nachhaltigkeitsstrategien oder bei anderen Innovationsvorhaben künftig besser und vor allem frühzeitig einzuplanen, am besten noch bevor wirtschaftliche Zwänge die Handlungsspielräume einengen und womöglich die Existenz des Unternehmens gefährden.
Trotz der Gemeinsamkeiten gibt es in vielen Unternehmen eine große gefühlte Distanz zwischen HR und Kommunikation, manchmal bis hin zur Konkurrenz um Einfluss und Führung in wichtigen Projekten. Der gegenseitige Austausch ist oft nur oberflächlich und die notwendige Abstimmung nicht ausreichend. Personal- und Kommunikationsmanager ziehen nicht am gleichen Strang. Über die klassischen Konflikte zwischen beiden Bereichen wird allerdings auffallend selten gesprochen. HR und Kommunikation sind heute vielmehr zum engen Schulterschluss verpflichtet. Sie müssen sich strategisch und unternehmerisch gemeinsam aufstellen. Wie dieser Schulterschluss gelingen kann und was er konkret bedeutet, skizziere ich in diesem Beitrag.
Die digitale Transformation ist zu Recht eines der großen Leitthemen unserer Zeit. Sie bedeutet für Unternehmen einen fundamentalen Wandel in allen Bereichen – Strategien und Geschäftsmodelle, Prozessabläufe, Organisationsstrukturen, Kooperation und Kommunikation: all das wird von Grund auf umgestaltet. Für die Unternehmenskommunikation bedeutet der digitale Wandel eine doppelte Herausforderung: Einerseits muss sie ihn gestalten und begleiten, andererseits erfährt sie selbst einen grundlegenden Wandel. Gut gerüstet und seit Jahren aktiv sind vor allem größere Konzerne, die anderen Unternehmen betreiben „storm chasing“ und beobachten den Wirbelsturm der Veränderung aus der scheinbar sicheren Komfortzone. Aber das ist keine Option. Kommunikationsmanager können sich der Auseinandersetzung…
Zum Glück entfalten auch im Kommunikationsgeschäft manchmal kleine Denkanstöße eine große Wirkung. Konkret meine ich hier ein kleines, aber entscheidendes Detail in der Kommunikationsplanung, das gerne vernachlässigt wird: die konsequente Unterscheidung der Maßnahmen nach ihrer Bedeutung für das Kommunikationsprofil. Worum es dabei geht und warum das für die Arbeit von PR-Managern wichtig ist, zeige ich in diesem Beitrag.
Es ist eine Binsenweisheit, dass heute sowohl im wirtschaftlichen als auch im gesellschaftlichen Miteinander die Wahrnehmung oft wichtiger ist als die Realität. Manch einer mag da an William Shakespeares Worte aus „As You Like It“ denken: „All the world’s a stage, and all the men and women merely players“. Aber wenn die ganze Welt ein Bühne ist, dann heißt das für einen CEO heute: Er ist Hauptdarsteller. Die Regieführung seiner „Inszenierung“ liegt jedoch nicht bei ihm selbst, sondern ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation. Sie muss nämlich die komplexen Prozesse im Management seines guten Rufs steuern. Das Management der CEO Reputation erfordert…
Aus „Dieselgate“ bei Volkswagen, aber auch aus Problemen anderer börsennotierter Konzerne, die sich teilweise im Dauer-Krisenmodus befinden, können wir Erkenntnisse ableiten, die zu einer wirkungsvollen und glaubwürdigen Kultur der Compliance beitragen und die Umsetzung von Werten und Regeln in der Praxis fördern können. „Dieselgate“ bietet die Chance, das Compliancethema aus dem engen Korsett juristischer Betrachtungen hinein in die reale, konflikt- und risikoreiche Unternehmenspraxis zu holen. Dazu einige Anregungen.
Innovation hat gute Chancen, zum Leitbegriff im Kommunikationsmanagement zu werden. Andere Stakeholdererwartungen, neue Kommunikationschancen und -risiken und nicht zuletzt der verschärfte Wettbewerb führen zu völlig veränderten Anforderungen. Da wäre es geradezu fahrlässig, mögliche Verbesserungen in der Kommunikation auszublenden und sich nicht um Fortschritte zu bemühen. Impulse aus der Fachwelt für Innovationen und Optimierungen gibt es genügend. In der Praxis scheitern Veränderungen aber oft an der Frage: „Wie setzen wir das eigentlich um?“
In der Regel ist die Unternehmenskommunikation in Silos organisiert, ausgerichtet nach Kompetenzen und Zuständigkeiten der Kommunikationsmanager und aufgeteilt nach Zielgruppen. So gibt es in der Regel eine klare Trennung zwischen externer Kommunikation (oft primär Pressearbeit) und interner Kommunikation. Arbeiten diese beiden Aufgabenbereiche isoliert, kann sich das für die ganzheitliche Ausrichtung der Kommunikation im Sinne eines integrierten Wertschöpfungsprozesses und für die bedarfsorientierte Betreuung der Stakeholder als Hemmschuh erweisen. Deswegen müssen wir in der PR umdenken: Wir brauchen eine Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, effiziente Stakeholderbetreuung ermöglicht. Nur so können wir als Kommunikationsmanager das Höchstmaß an Flexibilität und Kundenorientierung beweisen,…
Kommunikation ohne Begeisterung und Leidenschaft ist eigentlich schwer vorstellbar. Aber die einen erleben Abwechslung und täglich neue spannende Aufgaben, die anderen Monotonie. Die einen sehen sich als Beziehungsmanager geschätzt, die anderen sind von wechselnden und widersprüchlichen Stakeholdererwartungen genervt. Die einen fühlen sich gefördert, die anderen in der Karriere gebremst. Wie aber kann jemand als glaubwürdiger, engagierter Botschafter des Unternehmens auftreten, der mit seinen Arbeitsbedingungen unzufrieden ist? Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen die tatsächlichen Führungsqualitäten der leitenden Kommunikationsmanager prüfen und motivationsfördernde Arbeitsbedingungen in den Kommunikationsteams konsequent im Blick behalten. Ich schlage in diesem Beitrag vor, auf 10 Aspekte besonders zu achten.
Für größere Konzerne ist es eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen. Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.