Gefragte Umsetzungshelfer: Wie Interim Manager aus der Kommunikationsbranche Digitalisierung und Innovationen vorantreiben

Strategieprobleme sind oft Strategieumsetzungsprobleme

Die aktuelle Coronakrise stellt die Innovationsfähigkeit von Unternehmen dramatisch auf die Probe. So beschäftigt uns seit Jahren kaum ein anderes Zukunftsthema so sehr wie die Digitalisierung, also die Veränderung von Prozessen und Geschäftsmodellen auf Basis digitaler Schlüsseltechnologien. Trotzdem zeigen sich viele Betriebe für die Zukunft schlecht gerüstet. Dabei mangelt es oft nicht an klugen Ideen, Strategien oder Innovationskonzepten: das Problem ist vielmehr deren konsequente Umsetzung.

Solche Umsetzungsprobleme gibt es nicht nur bei der Digitalisierung, sondern auch bei anderen, zukunftsrelevanten Unternehmensthemen, etwa im Nachhaltigkeitsmanagement. Auch hier gibt es Auswirkungen auf Prozessabläufe, Strukturen oder Geschäftsmodelle. In diesen Themenfeldern wird oft mehr geredet und geplant als konkret und konsequent umgesetzt.

Ressourcenmanagement muss Kommunikation berücksichtigen

Dieses Problem hat viel mit den Ressourcen zu tun, die zur Umsetzung solcher Strategien und Innovationen erforderlich sind. Vor allem eine Ressource wird regelmäßig in Wirkung und Aufwand unterschätzt und infolgedessen nicht oder zu spät eingesetzt: die Kommunikation. Von ihr hängt bei großen strategischen Weichenstellungen wie der Digitalisierung enorm viel ab.

Kommunikation ist eine unverzichtbare fachliche Kompetenz, ohne die sich keine neue strategische Ausrichtung, kein Innovationsprozess und kein Veränderungsprojekt umsetzen lässt.

Wie kommt es also, dass immer wieder bedeutende strategische Vorhaben wegen unzureichender Kommunikation ins Stocken geraten oder erst gar nicht in die Umsetzung gelangen?

Ausrede und Hintergrund?

Als vordergründige Erklärung höre ich oft: „Wir verlassen uns auf vorhandene interne Ressourcen und ergänzen sie allenfalls durch zusätzliche Agentur- und Beratungsleistungen.“ Das erweist sich jedoch regelmäßig als Fehlkalkulation, wenn fachliche Expertise und Kapazitäten in der Praxis doch nicht ausreichen. Wenn ich zum Beispiel mit hohem Investitionsaufwand die digitale Transformation von Prozessen in Gang setzen und neue Geschäftsmodelle erproben will, um auf diese Weise Wachstums- und Ertragspotenziale auszuschöpfen (bei großen Unternehmen kann es dabei um Milliardeninvestitionen gehen), gefährden fehlende Kommunikationsressourcen den gesamten Projekterfolg und können zu wirtschaftlichen Nachteilen führen, zumindest aber zu einer schlechteren Wettbewerbsposition.

Ähnlich bei der Nachhaltigkeit: Wenn hier wegweisende Unternehmensinitiativen aufgrund vernachlässigter interner und externer Nachhaltigkeitskommunikation nicht zu einem spürbaren Wandel und zu einem sozialen oder ökologischen Benefit führen, kann man die daraus resultierenden negativen Konsequenzen auch wirtschaftlich quantifizieren.

Durch falsches Ressourcenmanagement bei der Umsetzung von Zukunftsstrategien oder Innovationsprojekten wird Geld verbrannt; aber nicht nur das: Es wird auch die Zukunft des Unternehmens aufs Spiel gesetzt!


Dass Top-Manager die vorhandenen Kommunikationsfähigkeiten in strategisch relevanten Projekten oder Prozessen so falsch einschätzen, nehme ich niemanden wirklich ab. Es steht zu viel auf dem Spiel, als dass man die eigenen Kapazitäten nicht genau kennen würde. Die eigentlichen Gründe für die Umsetzungsprobleme liegen aus meiner Sicht tiefer: Ich nenne hier nur drei Stichworte:

  • Auch nach Jahrzehnten des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Fortschritts wird die Kommunikationsdisziplin als zentrales Instrument des Managements nicht wertgeschätzt.
  • Vielerorts mangelt es an Professionalität im Projektmanagement.
  • Ein verantwortungsbewusstes und effizientes Management der Ressourcen ist längst nicht überall Standard.

Kommunikationschefs schätzen ihre Ressourcen grundsätz realistischer ein. Die Frage ist nur, ob sie sich (wegen der drei genannten Gründe) bei der Anmeldumng eines zusätzlichen Ressourcenbedarfs für die Steuerung und Begleitung kritischer Projekte im Top-Management durchsetzen können.

Interim Manager – Umsetzungshelfer auch für die Kommunikation

Dabei gibt es eine bewährte Lösung, mit der Unternehmen über notwendige Ressourcen und Kompetenzen in erfolgskritischen Situationen kurzfristig verfügen können: das Interim Management. In der Arbeitswelt der Zukunft, in der zunehmend neue Skills, Kosteneffizienz und maximale Flexibilität zählen, spielen Interim Manager eine wichtige Rolle. Sie sind klassische Umsetzungshelfer und bringen neben ihrer spezifischen fachlichen Expertise und Managementerfahrung jene Kompetenzen und Kapazitäten zur Umsetzung von Strategien ein, über die Unternehmen nicht selbst verfügen. Das funktioniert auch im Kommunikationsbereich sehr gut.

In diesem Beitrag möchte ich zeigen, was genau das heißt und wie Interim Manager in Führungs- und Linienpositionen der Kommunikation zum Umsetzungserfolg in kritischen, strategisch bedeutenden Prozessen beitragen und die internen Akteure unterstützen. Dies mag helfen, notwendige Kommunikationsressourcen bei der Umsetzung von Digitalisierungs- oder Nachhaltigkeitsstrategien oder bei anderen Innovationsvorhaben künftig besser und vor allem frühzeitig einzuplanen, am besten noch bevor wirtschaftliche Zwänge die Handlungsspielräume einengen und womöglich die Existenz des Unternehmens gefährden.

Umsetzungsfehler im Strategieprozess führen rasch in die Krise

Unternehmenskrisen werden oft als Folge einer Strategiekrise erklärt. Diese könne in einer Ertragskrise münden, aus der sich im ungünstigen Fall weiter eine Liquiditätskrise und dann eine echte Existenzkrise entwickelt (so das übliche Erklärungsmodell, an dem Berater und Interim Manager gerne ihr Leistungsspektrum verdeutlichen – in kompakter Form zuletzt beschrieben von Tibor Reischitz im Blog von Berndtson Interim).

Aber an strategischer Kreativität, Innovationswillen oder ausgeklügelten Plänen mangelt es in der Regel nicht. Erstaunlich leichtfertig wird dagegen selbst bei komplexen Zukunfts- und Veränderungsprojekten oft angenommen, dass sie quasi „auf Anweisung“ funktionieren.

Aber definierte Meilensteine, klare Handlungsanweisungen für alle Betroffenen und motivierende Worte des Managements genügen nicht, um „die PS auf die Straße zu bringen“.

Wenn dann Strategien und Projekte scheitern und infolgedessen Innovations-, Wachstums-, Ertrags- oder Effizienzpotenziale nicht erschlossen werden, laufen Unternehmen Gefahr, in eine Krise zu geraten– erst in eine Wachstums- und Ertragskrise, und wenn notwendige Restrukturierungs- und Rettungsmaßnahmen ebenfalls an der Umsetzung scheitern, folgt rasch die Liquiditäts- und Existenzkrise.

Das Schaubild zeigt eine mögliche kritische Entwicklung, wenn die Umsetzung von Zukunfts- und Innovationsstrategien stockt, und welche Kommunikationsleistungen jeweils einen positiven Verlauf unterstützen:

Welche Rolle hat die Kommunikation bei der Umsetzung strategischer Prozesse?

Das Schaubild zeigt: In kritischen Unternehmensphasen zählt gute Kommunikation. Aber zwischen dem (pro-aktiven) Launch neuer Strategieprozesse und notwendigen (re-aktiven) Kommunikationsmaßnahmen in Krisen verändern sich der Fokus sowie der Gestaltungsspielraum der Kommunikation. Eine Konstante gilt jedoch immer:

Im Mittelpunkt sämtlicher Kommunikationsaktivitäten, die die Umsetzung von strategischen und/oder krisengetriebenen Prozessen begleiten, steht stets der Mensch.

Es sind Menschen, die Strategien, Innovationen und Veränderungen vorantreiben und daher müssen sie diese verstehen, akzeptieren und unterstützen. Sascha Hackstein hat diesen Aspekt im Kontext des digitalen Wandels in seinem Beitrag „Mensch im Zentrum der Digitalisierung“ gut beschrieben.

Schon der folgende grobe Überblick lässt erahnen, welche umfangreichen Kommunikationsanforderungen hier jeweils zu erfüllen sind und was es für Unternehmen bedeutet, entsprechende Kommunikationsressourcen bereitzustellen:

Beispiel:
Kommunikationsanforderungen bei Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie

  • Grundlage für eine konsistente Kommunikation jeder Digitalisierungsstrategie ist ein klares gemeinsames Verständnis von Sinn, Ziel, unternehmerischem Mehrwert, spezifischer Ausgestaltung und Meilensteinen der Digitalisierung.

    Kein tiefgreifender Veränderungsprozess dieser Dimension, der Geschäftspolitik wie Kultur des Unternehmens berührt, kommt ohne ein gemeinsames Verständnis aus.

    Eine erste Kommunikationsaufgabe im Rahmen der Umsetzung ist es daher, dieses Verständnis des Digitalisierungsprozesses im engen Austausch mit den verantwortlichen Managern (z.B. Chief Digital Officer), der Unternehmensleitung und den Fachleuten im Unternehmen für relevante Schlüsseltechnologien etc. auszuarbeiten und abzustimmen. Das ist die Basis für eine konstruktive und konsistente Zusammenarbeit aller Beteiligten und Betroffenen und damit für die erfolgreiche Umsetzung.
  • Auf dieser Grundlage werden in einem zweiten Schritt Narrative und Kernbotschaften zur Strategie erarbeitet, um die Digitalisierungsstrategie für alle verständlich und kommunizierbar zu machen. Dabei werden Interessen und Kommunikationserwartungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens berücksichtigt. Chancen und Risiken der Digitalisierung und deren Kommunikation werden betrachtet und bewertet, woraus sich frühzeitig Kommunikationsentscheidungen und Prioritäten ableiten lassen.
  • Dann werden Maßnahmen und Kanäle der Kommunikation, Inhalte und Anlässe geplant, abgestimmt auf die Phasen und Meilensteine bei der Umsetzung der Strategie. Der erforderliche Zeit- und Personalaufwand für die praktischen Kommunikationsaktivitäten wird abgestimmt und Zuständigkeiten (Rollen und Verantwortung im Kommunikationsteam) im Detail festgelegt.
  • Nach diesen Basisarbeiten folgt die eigentliche, umfangreiche Kommunikationsbegleitung des Digitalisierungsprozesses. Sie ist langfristig angelegt, denn auch wenn man im digitalen Wandel rasch Erfolge erzielen kann, so erhöht sich der Reifegrad weiter und der Prozess ist nie wirklich abgeschlossen.
    Die Umsetzungskommunikation besteht darin, zu allen internen und externen Kommunikationspartnern (Stakeholdern) gute, enge und substanzielle Kommunikationsbeziehungen aufzubauen, um die Themen, Anliegen und Botschaften rund um die Digitalisierung zu vermitteln – grundsätzliche Positionen ebenso wie Detailinfos zu Teilprojekten und Aspekten der digitalen Transformation. So wird z.B. in Medien, Politik, Verbänden, bei Geschäftspartnern, ggf. aber auch bei Kunden für eine positive Wahrnehmung der Digitalisierungsvorhaben und für Unterstützung gesorgt. Insbesondere die politische Lobby- und Gremienarbeit im Kontext neuer Technologien auf nationaler wie auf europäischer Ebene erweist sich stets als eine wichtige Unterstützung für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationsstrategien (man denke z.B. an die umfangreichen Aktivitäten zur Etablierung der RFID-Technologie, mit denen vor Jahren der Metro-Konzern branchenübergreifend für den notwendigen Rückenwind gesorgt hat – heute sind vor allem KI und Cloud politisch/gesellschaftlich relevante Themen).
    Wie gut Digitalisierungsprozesse umgesetzt werden und in welchem Maß dadurch ein spürbarer Mehrwert erkennbar wird (z.B. mehr Effizienz in der Prozesskette, stärkere Marktposition durch neue Geschäftsmodelle oder Kundenangebote, Attraktivität als Arbeitgebermarke usw.), wirkt sich auch auf die Unternehmens- und die Managerreputation aus.

    Professionelle Kommunikationsbegleitung liegt daher grundsätzlich im unternehmerischen Interesse.


    In der internen prozessbegleitenden Kommunikation hingegen geht es vor allem darum, einen kontinuierlichen Dialog mit den eingebundenen oder betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften zu sichern.

Schon diese knappe Schilderung zeigt, wie umfangreich und vielschichtig die Rolle der Kommunikation bei der Umsetzung von Innovationsstrategien ist.

Die Rolle der Kommunikation bei der Umsetzung von Zukunftsstrategien wie der Digitalisierung umfasst …

  • neben der Formulierung der Strategie und geplanter Umsetzungsmaßnahmen, auf deren Grundlage Themen und Inhalte entwickelt werden,
  • auch die Unterstützung und Begleitung von internen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen (z.B. in Form von Präsentationen und Pitchvorlagen),
  • außerdem auch das unternehmensintern wie -extern wirksame Erwartungsmanagement (Top-Management, Investoren, Geschäftspartner, Öffentlichkeit, Kunden …),
  • die Entwicklung von spezifischen, teils sehr umfangreichen Kommunikationskampagnen für Teilprojekte (z.B. für den Launch von innovativen Angeboten und Dienstleistungen auf Basis neuer Technologien),
  • die Befähigung von Führungskräften und Projektverantwortlichen für ihren in Strategie- und Innovationsprozessen spezifischen Kommunikationsauftrag,
  • das komplette Stakeholdermanagement, von der Beziehungspflege in Medien, Politik, Wissenschaft, intern etc. bis hin zur Sprecher- und Repräsentantenrolle im Themenfeld
  • und nicht zuletzt die Steuerung und Evaluierung der Kommunikationsleistung im Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung des gesamten Strategieprozesses.

Kommunikationsfähigkeit auch in andere Themenfeldern und in der Krise wichtig

Und was ich hier am Beispiel von Digitalisierung und technologischen Innovationsprozessen skizziert habe, gilt in vergleichbarer Weise auch für andere Felder wie die Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie.

Ebenso ist das Ganze übertragbar auf die Umsetzung von Strategien, mit denen man den Weg aus Wachstums- und Ertragskrisen oder gar aus Liquiditäts- und Existenzkrisen sucht. Das Vorgehen ist jeweils ähnlich, nur der Scope der Themen und Maßnahmen ist enger gefasst. Oft handelt es sich um Restrukturierungsprogramme oder komplexe Veränderungsprozesse, mit denen Unternehmen wieder auf Erfolgskurs gebracht werden sollen. Auch in diesen Phasen kommt es auf das richtige gemeinsame Verständnis der Problemlage und der Lösungen, auf starke Narrative und das sensible Bedienen von besonderer Kommunikationserwartungen an.

Für genauere Ausführungen zur Kommunikation im digitalen Wandel und im Change Management verweise ich auf das Themendossier Change „Den Wandel begleiten“ mit Beiträgen aus dem Blog „Glaubwürdig kommunizieren“.

Man ahnt sofort, dass diese Fülle von Kommunikations- und Projektaufgaben die üblicherweise im Unternehmen vorhandenen Manager- und Teamkapazitäten überfordern – und meist auch den Agentur- und Beratungssupport (jedenfalls bei angemessenen Konditionen). Daher macht es Sinn, für die Kommunikationsbegleitung in solchen unternehmenskritischen Prozessen und Projekten erfahrene und spezialisierte Interim Manager einzubinden. Innerhalb der Kommunikationsbranche ist das immer noch eine Nische, die sich aber entwickelt. Aber was genau macht den Unterschied? Was machen Interim Manager mit Kommunikationsauftrag anders als festangestellte Manager oder Berater?

Was unterscheidet Interim Manager in Kommunikationsfunktionen von fest angestellten Managern und Beratern?

Eines vorweg: Interim Manager mit Kommunikationsauftrag ersetzen nicht bestehende Managementressourcen, sondern ergänzen und unterstützen sie. Die folgenden drei Eigenschaften machen dies deutlich:

  1. Verfügbare Ressourcen:
    Interim Manager decken den notwendigen Ressourcenbedarf, sind kurzfristig verfügbar und können ohne lange Einarbeitung sofort eingesetzt werden. Schnelles Onboarding ist im Kommunikationsbereich sonst keineswegs selbstverständlich. Sie haben die Kapazitäten, um sich jenseits des Alltagsgeschäfts der Unternehmenskommunikation voll und ganz auf das Projekt oder den Prozess zu konzentrieren. Dabei übernehmen sie die komplette Kommunikationsbegleitung selbstständig und eigenverantwortlich. Damit sind sie in erfolgskritischer Situation der verlängerte Arm des CEO, des Chief Digital Officers (CDO), des Chief Sustainability Officers (CSO) oder des Kommunikationschefs (CCO) – je nach Ausrichtung des Mandats – und halten dem Management den Rücken frei. Vor allem Kommunikationschefs haben in der Regel wenig Luft, um sich neben ihrer Führungsaufgabe noch um die komplette Betreuung eines Großprojekts zu kümmern.
    Interim Profis haben die Fähigkeit, die Kommunikationsressourcen zu managen, z.B. notwendige Kommunikationsinfrastrukturen kurzfristig aufzubauen und effizient zu steuern.
  2. Unabhängige, professionelle Haltung:
    Wegen ihrer Unabhängigkeit als externe Profis und der zeitlichen Begrenzung des Mandats haben Interim Manager weniger Rollenkonflikte und entfalten eine besondere Wirkungskraft (Autorität). Gleichwohl sind sie tief im Unternehmen verankert (wie feste Manager) und daher in der Lage, kulturelle Auswirkungen von Strategie- oder Innovationsprozessen sowie die DNA des Unternehmens zu verstehen. Beides hilft, an den projekttypischen Schnittstellen zu Fach- und Unternehmensbereichen sowie im komplexen Management der Stakeholderbeziehungen Akzeptanz zu finden, Sichtweisen zu erfahren und zu beeinflussen.
  3. Echte Strategiekompetenz:
    Interim Manager verbinden eine breite fachliche Expertise mit profunder Managererfahrung. Strategisches Denken und Handeln haben sie lange trainiert. Sie haben Gespür für das Machbare und Erreichbare, für Chancen und Risiken der Kommunikation bei der Strategieumsetzung. In der sonst schnelllebigen, aktionistischen Kommunikationsbranche, der es oft an ganzheitlichen Ansätzen mangelt, ist Strategiekompetenz ein besonderes Qualitätsmerkmal und garantiert einen unternehmerisch verantwortungsbewussten Ressourceneinsatz.

Wie lange sind Interim Manager in der prozessbegleitenden Kommunikation an Bord?

Diese Frage möchte ich aus der persönlichen Perspektive beantworten; nicht alle, aber viele Kolleginnen und Kollegen des Interim Metiers denken ähnlich. Mein persönlicher Anspruch als langjährig erfahrener Interim Manager in solchen strategisch ausgerichteten Kommunikationsmandaten ist es, Unternehmen zu befähigen, notwendige Kommunikationsleistungen langfristig aus eigener Kraft (mit eigenen Ressourcen und Kompetenzen) zu erbringen. Das gilt auch für die prozessbegleitende Kommunikation bei der Umsetzung von Digitalisierungs-, Innovations- oder Nachhaltigkeitsstrategien. Diese müssen gerade in der Startphase gut funktionieren, sind dann aber – wie oben erwähnt – auch langfristig zu meistern. Daher verläuft das Mandat dann meist so:

  • Ich übernehme zunächst die Kommunikationsverantwortung in der Vorbereitungs- und Startphase des Strategieprozesses (stellvertretend oder in der Leitungsrolle der Unternehmenskommunikation, je nach Struktur des Unternehmens).
  • Ich etabliere das jeweilige Themenfeld mit den Narrativen und Botschaften bei den Stakeholdern als Ansprechpartner oder Multiplikator und sorge für Aufmerksamkeit und richtige Wahrnehmung des Vorhabens.
  • Ich baue die Kommunikationsinfrastruktur auf mit Kanälen, Maßnahmen und Verantwortlichen, die später eigenständig die weiteren Umsetzungs- oder Entwicklungsphasen begleiten.
  • Ich ziehe mich dann aus dem aktiven Mandat zurück und beobachte allenfalls beratend oder als Sparringpartner die weitere Entwicklung.

In der Regel betreue ich solche Mandate ein oder zwei Jahre lang. Mandate im Change oder Restrukturierungsmanagement, die thematisch weniger breit angelegt sind, können eine kürzere Dauer haben.

Fazit

In kritischen Unternehmensphasen darf man die Kommunikation nicht dem Zufall überlassen, sondern muss sie im Gegenteil frühzeitig beeinflussen. Jede Phase der strategischen Neuausrichtung ist ein kritischer Prozess. Die Digitalisierungsstrategien in Unternehmen liefern hierfür gute Beispiele und zeigen die Rolle der Kommunikation als einem Erfolgsfaktor. Natürlich ist sie nicht der einzige Erfolgsfaktor; hier geht es darum, die Wirkung und Bedeutung der Kommunikation zu erklären.

Wenn die hierfür erforderlichen Kommunikationsressourcen unterschätzt und eigene Kapazitäten überschätzt werden, nehmen Umsetzungsprozesse oft nicht den gewünschten Verlauf. Prozessbeteiligte und andere Stakeholder erfahren dann nicht die Unterstützung oder Begleitung, die für die erfolgreiche Umsetzung eines Prozesses nötig wäre. So entstehen und eskalieren kritische Situationen durch zögerliches oder falsches Ressourcenmanagement. Das kann Digitalisierungs- und Innovationsvorhaben blockieren.

Kluges Ressourcenmanagement ist also auch in der Kommunikation gefragt, um Themen wie die Digitalisierung voranzutreiben. Interim Manager sind nicht nur eine schnell einsetzbare Lösung, sondern bieten auch einen besonderen Mehrwert, von dem das Unternehmen und die verantwortlichen Manager profitieren. Sie gestalten die für den Umsetzungserfolg in Innovations- und Strategieprozessen wichtigen Kommunikationsbeziehungen. Sie machen Zusammenhänge transparent und verständlich, entzerren Konflikte, sorgen für eine positive Wahrnehmung und dafür, dass strategische Prozesse wie geplant umgesetzt werden.

Zum Schluss: “Traumjob oder Knochenarbeit?”

Klingt nach Traumjob? Ist aber oft nervenaufreibende Knochenarbeit, die wahrlich nicht zur Idealisierung taugt. Aber für erfahrene Kommunikationsmanager, die auf Zeit an entscheidender Stelle Verantwortung übernehmen und zu Innovations- und Unternehmenserfolgen beitragen wollen (als enger Partner und Troubleshooter des Managements), ist das eine interessante Alternative zur festen Leitungsposition. Der Bedarf auf Unternehmensseite ist groß. Der Anbietermarkt an echten Interim Managern mit dieser Spezialisierung ist noch überschaubar. Nicht nur deswegen sollten Entscheider in strategischen Prozessen Interim Ressourcen für die Kommunikation frühzeitig einplanen.

 

Weitere Infos über Interim Manager mit Kommunikationsauftrag und ein Whitepaper gibt es auch auf wordsvalues.de

, , , , , , , , , , , , ,