Jede große Veränderung führt zu enormen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Oft ist sie auch mit einem signifikanten Wandel der Unternehmensidentität und der Unternehmenskultur verbunden. Das sorgt für jede Menge Schlagzeilen in den Medien und für Unruhe auf Unternehmensseite. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht? In diesem Beitrag geht es um praktische Anregungen für ein professionelles, systematisches Change Management; am Ende habe ich die wesentlichen Empfehlungen in einer Checkliste zusammengefasst.
In der Regel ist die Unternehmenskommunikation in Silos organisiert, ausgerichtet nach Kompetenzen und Zuständigkeiten der Kommunikationsmanager und aufgeteilt nach Zielgruppen. Wir müssen in der PR umdenken: Wir brauchen eine Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, effiziente Stakeholderbetreuung ermöglicht. Nur so können wir als Kommunikationsmanager das Höchstmaß an Flexibilität und Kundenorientierung beweisen, dass die digitale Gesellschaft uns abverlangt. Zeitgemäße Organisationsformen bieten hierfür die notwendige Grundlage. Worauf es dabei ankommt, schildere ich in diesem Beitrag.
Für größere Konzerne ist es eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen. Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.
Personelle Wechsel an der Unternehmensspitze bedeuten einen tiefgreifenden Einschnitt für das gesamte Unternehmen. Geschäftspolitische Weichen, aber auch Formen und Stil der Zusammenarbeit können sich mit einem neuen CEO unter Umständen massiv verändern. Wechsel im Top-Management sind daher oft mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden, vor allem bei Mitarbeitern und Führungskräften und erst Recht dann, wenn sie auf Druck externer Stakeholder erfolgen, beispielsweise von Investoren oder Banken. In dieser sensiblen Phase ist die richtige Kommunikation der zentrale Erfolgsfaktor. Hierzu bietet dieser Beitrag Praxisanregungen.
Unternehmen brauchen eine gut funktionierende interne Kommunikation. Sie trägt nicht nur maßgeblich zur Reputation und zum nachhaltigen unternehmerischen Erfolg bei, sondern ist auch ein Führungsinstrument und hilft besonders in kritischen Unternehmenssituationen. Wie gestaltet man einen glaubwürdigen und lebendigen Dialog? Im folgenden Manuskript eines Beitrags der Zeitschrift Controlling & Management Review, der Anfang Juli 2014 erschien, werden fünf Faktoren vorgestellt, die helfen, eine wirkungsvolle interne Kommunikation aufzubauen.
Über verlorene Glaubwürdigkeit wird oft gesprochen, wie man sie erreicht und bewahrt, wird dagegen kaum diskutiert. Glaubwürdige Kommunikation bewährt sich besonders in kritischen Situationen. Wenn nämlich Kommunikationsprofis, sonst gut informiert und mit feinem Gespür für Herausforderungen, von Krisen überrollt werden und ihnen die Kontrolle entgleitet, ist dies oft nicht auf handwerkliche Fehler, sondern auf schwache Grundsätze zurückzuführen. Wenn Kommunikation als glaubwürdig wahrgenommen wird, erreicht sie ihr Ziel und erfüllt ihren Auftrag. Nur glaubwürdige Kommunikation kann langfristig wirkungsvoll und effizient sein. Wie aber funktioniert dieses simple Prinzip im komplexen PR-Alltag, in dem Interessen Vorrang haben?
Nutzen Unternehmen in der Kommunikation alle Chancen? Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Ohne Zweifel, die Kommunikationsabteilungen sind in den letzten 10, 15 Jahren selbstbewusster und leistungsfähiger geworden. Aber die Lernkurve hat sich abgeflacht. Trotz aller Professionalität geraten Unternehmen immer wieder in Effizienzfallen, die dem Kommunikationserfolg und der Reputation schaden.
Damit Kommunikationsmanager in der komplexen und global vernetzten Kommunikationsgesellschaft Gehör finden und Vertrauen aufbauen, muss ihre Kommunikation effizient sein. Und damit professionelle Kommunikation effizient ist, muss sie vor allem glaubwürdig sein. Glaubwürdigkeit ist der Gradmesser und der zentrale Erfolgsfaktor für einen nachhaltig erfolgreichen Kommunikationsauftritt und für gute, vertrauensvolle Beziehungen. Das ist das Motiv des neuen Buches „Glaubwürdig kommunizieren.“ mit Praxisbeiträgen zum Glaubwürdigkeitsprinzip.
Langsam, sehr langsam tritt die interne Kommunikation aus dem Schatten der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Zwar ist der bedeutende Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg in den letzten Jahren viel stärker ins Bewusstsein gerückt, aber machen wir uns nichts vor: Interne Kommunikation hat keine starke Lobby. Kommunikationserfolge werden am externen Auftritt gemessen, an einer guten Medienpräsenz und an der Wahrnehmung in der Öffentlichkeit. Fehler in der externen Kommunikation erzeugen Druck auf das Management, Versäumnisse in der internen Kommunikation hingegen nicht.
Manager werden auch im Interesse von Effizienz und Glaubwürdigkeit lernen müssen, mit Social Media klug umzugehen. Nur so werden sie ihre Managementkompetenz zu bewahren. Offene Grenzen und eine (ungesteuerte) Meinungsbildung intern und extern zuzulassen ist ein Zeichen von Souveränität und damit eine Grundlage für Glaubwürdigkeit. Wer die Angst vor Kontrollverlust durch Social Media überwindet, muss nämlich überzeugen und argumentieren.
