Kategorie: Neuigkeiten und allgemeine Betrachtungen

  • Zum Kommunikationsfaktor in der Managervergütung: Wie wir die Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften verbessern

    Ein grundsätzliches Problem der Wirtschaft liegt darin, dass die Kommunikationsverantwortung von Führungskräften zu wenig reflektiert wird und für die Vergütung keine Rolle spielt. Oft werden Kommunikationsbelange in den Top-Etagen vernachlässigt, vor allem wenn alles an quantitativen Zielen wie Wachstum und Gewinn ausgerichtet ist. Das zu ändern, ist dringend notwendig. In der Kommunikationsgesellschaft können wir den Faktor Kommunikation als elementaren Teil des Managements nicht ausblenden. Ich plädiere in diesem Beitrag für die Einführung eines Kommunikationsfaktors in der Managervergütung. Er lässt sich mit überschaubarem Aufwand festlegen und könnte zu einem Paradigmenwechsel zugunsten professioneller Kommunikation führen. Lesen Sie hier, was ein solcher Faktor bringt und wie man ihn festlegen kann.

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  • Zwischen Macht und „Unmündigkeit“: Was CEOs und PR-Manager von Immanuel Kant lernen können

    Wenn wir die Ursache von Unternehmenskrisen wie aktuell bei Volkswagen fair einschätzen wollen, müssen wir auch fragen: Wie frei sind eigentlich Manager in ihren Entscheidungen und ihrem Handeln … und wie frei fühlen sie sich? Diese Betrachtung zeigt ein Dilemma und führt uns zum Prinzip der Aufklärung, das heute im Management wichtiger ist denn je. Darum geht es in diesem Beitrag.

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  • Vom Compliance-Kult zur Compliance-Kultur: ein dringender Job für die Kommunikation

    Aus „Dieselgate“ bei Volkswagen, aber auch aus Problemen anderer börsennotierter Konzerne, die sich teilweise im Dauer-Krisenmodus befinden, können wir Erkenntnisse ableiten, die zu einer wirkungsvollen und glaubwürdigen Kultur der Compliance beitragen und die Umsetzung von Werten und Regeln in der Praxis fördern können. „Dieselgate“ bietet die Chance, das Compliancethema aus dem engen Korsett juristischer Betrachtungen hinein in die reale, konflikt- und risikoreiche Unternehmenspraxis zu holen. Dazu einige Anregungen.

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  • Nachhaltigkeit im Change Management:  Wie begeistert man Mitarbeiter und Stakeholder für den Wandel?

    Jede große Veränderung führt zu enormen Belastungen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Oft ist sie auch mit einem signifikanten Wandel der Unternehmensidentität und der Unternehmenskultur verbunden. Das sorgt für jede Menge Schlagzeilen in den Medien und für Unruhe auf Unternehmensseite. Wie also können Unternehmen Change und Kommunikation gestalten, ohne aus der Bahn zu geraten und Mitarbeiter sowie Stakeholder auf dem steinigen Weg zu verlieren? Und warum gelingt dies in vielen prominenten Change-Prozessen nicht? In diesem Beitrag geht es um praktische Anregungen für ein professionelles, systematisches Change Management; am Ende habe ich die wesentlichen Empfehlungen in einer Checkliste zusammengefasst.

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  • Wie man Veränderungen in der Kommunikation umsetzt:  In sieben Etappen zur erfolgreichen Neuausrichtung

    Innovation hat gute Chancen, zum Leitbegriff im Kommunikationsmanagement zu werden. Andere Stakeholdererwartungen, neue Kommunikationschancen und -risiken und nicht zuletzt der verschärfte Wettbewerb führen zu völlig veränderten Anforderungen. Da wäre es geradezu fahrlässig, mögliche Verbesserungen in der Kommunikation auszublenden und sich nicht um Fortschritte zu bemühen. Impulse aus der Fachwelt für Innovationen und Optimierungen gibt es genügend. In der Praxis scheitern Veränderungen aber oft an der Frage: „Wie setzen wir das eigentlich um?“

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  • Basis einer neuen Kommunikationskultur: Wie wir Silos im Kommunikationsmanagement vermeiden

    In der Regel ist die Unternehmenskommunikation in Silos organisiert, ausgerichtet nach Kompetenzen und Zuständigkeiten der Kommunikationsmanager und aufgeteilt nach Zielgruppen. So gibt es in der Regel eine klare Trennung zwischen externer Kommunikation (oft primär Pressearbeit) und interner Kommunikation. Arbeiten diese beiden Aufgabenbereiche isoliert, kann sich das für die ganzheitliche Ausrichtung der Kommunikation im Sinne eines integrierten Wertschöpfungsprozesses und für die bedarfsorientierte Betreuung der Stakeholder als Hemmschuh erweisen. Deswegen müssen wir in der PR umdenken: Wir brauchen eine Kommunikationskultur, die Silodenken verhindert und eine ganzheitliche, effiziente Stakeholderbetreuung ermöglicht. Nur so können wir als Kommunikationsmanager das Höchstmaß an Flexibilität und Kundenorientierung beweisen, dass die digitale Gesellschaft uns abverlangt. Zeitgemäße Organisationsformen bieten hierfür die notwendige Grundlage. Worauf es dabei ankommt, schildere ich in diesem Beitrag.

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  • Impulse zur strategischen Profilierung: Wie die Assekuranz vom Handel lernen und ihr Kommunikationsprofil schärfen kann

    Wir möchten hier auf Basis eines Vergleichs zwischen Handel und Assekuranz einen kommunikativen Modernisierungsprozess der Versicherungsbranche anregen, damit die Unternehmen ihr facettenreiches Profil in der öffentlichen Wahrnehmung schärfen und ihren bedeutenden Wertbeitrag in Wirtschaft und Gesellschaft besser vermitteln.

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  • Führungsstärke im Kommunikationsmanagement: 10 Grundsätze sichern die Motivation im PR-Team

    Kommunikation ohne Begeisterung und Leidenschaft ist eigentlich schwer vorstellbar. Aber die einen erleben Abwechslung und täglich neue spannende Aufgaben, die anderen Monotonie. Die einen sehen sich als Beziehungsmanager geschätzt, die anderen sind von wechselnden und widersprüchlichen Stakeholdererwartungen genervt. Die einen fühlen sich gefördert, die anderen in der Karriere gebremst. Wie aber kann jemand als glaubwürdiger, engagierter Botschafter des Unternehmens auftreten, der mit seinen Arbeitsbedingungen unzufrieden ist? Vor diesem Hintergrund sollten Unternehmen die tatsächlichen Führungsqualitäten der leitenden Kommunikationsmanager prüfen und motivationsfördernde Arbeitsbedingungen in den Kommunikationsteams konsequent im Blick behalten. Ich schlage in diesem Beitrag vor, auf 10 Aspekte besonders zu achten.

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  • Drei Kernaufgaben der Konzernkommunikation: Neue Impulse für Wachstum und Modernisierung

    Für größere Konzerne ist es eine Herausforderung, den natürlichen Kreislauf von „Wachstum – Konsolidierung – kritischer Phase – Neuausrichtung – weiterem Wachstum“ zu beherrschen. Die Konzernkommunikation hat hierbei eine herausragende Rolle. Sie ist neben dem Top-Management der wichtigste  Impulsgeber für Wachstum und Modernisierung. Die Entwicklung des Unternehmens zu begleiten und funktionierende Kommunikationsprozesse sicherzustellen, genügt schon lange nicht mehr. Heute muss sie die Unternehmensentwicklung aktiv mit vorantreiben. Was das konkret bedeutet und welche drei Kernaufgaben sich für die Konzernkommunikation daraus ableiten, ist Thema der folgenden Überlegungen.

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  • Vom Wissen zum Added Value: Drei Argumente für eine effizientere Nutzung der Ressource Wissen

    Unternehmen sind in ihrem Wissensmanagement ganz unterschiedlich aufgestellt und längst nicht alle nutzen diese Ressource effektiv, um einen Mehrwert zu erreichen, beispielsweise um Impulse für Innovationen in der Wertschöpfungskette zu entwickeln. Wie also können wir Wissen verfügbar machen und konkret vom Wissen zum Added Value gelangen? Jedes Unternehmen wird auf diese strategisch wichtige Frage eigene spezifische Antworten finden. Die folgenden Betrachtungen regen dazu an.

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