Wie entwickelt man eine Kommunikationsstrategie?

(Erweiterte und überarbeitete Fassung der Erstpublikation vom Herbst 2016)*

Terra incognita der Kommunikation

Strategische Fragen gehören zu den schwierigen und sensiblen Themen im Management. Das gilt besonders für Kommunikationsstrategien. Obwohl sie die Basis für einen nicht bloß erfolgreichen, sondern auch glaubwürdigen Auftritt sind, tun sich Kommunikationsverantwortliche schwer damit, den Kurs und die strategische Ausrichtung ihrer Arbeit klar zu formulieren.

Unternehmenspolitisch sensibel ist das Thema schon wegen der hohen Verbindlichkeit: Wer sich auf eine Kommunikationsstrategie festlegt, trifft damit eine Kursentscheidung, die oft das gesamte Unternehmen berührt und dessen Wahrnehmung langfristig beeinflusst. Das hat eine andere Dimension als sich bloß an Zielen messen zu lassen. Der Weg zur Kommunikationsstrategie ist zudem steinig und voller Hindernisse: Zum einen funktioniert sie nur richtig formuliert als Grundlage für ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement. Und zum anderen erfüllt eine definierte Kommunikationsstrategie nur dann ihren Zweck als Orientierungsinstrument, wenn sie intern gut vermittelt wird und andere Bereiche dann Ziele und Anspruch des Kurses kennen.

Bei der Kommunikationsstrategie sind drei Herausforderungen zu meistern:

  • die richtige Formulierung der Kommunikationsstrategie,
  • die unternehmensinterne Vermittlung und Erklärung sowie
  • die Steuerung und Kontrolle der konsequenten Umsetzung.

Erschwerend kommt hinzu, dass nicht alle kommunikationsrelevanten Felder auch im Einfluss- und Verantwortungsbereich von  Kommunikationsmanagern liegen. So werden beispielsweise im Personalbereich oder im Rechtsbereich sowie im Vertrieb und im Marketing zum einen eigene Kommunikationsentscheidungen getroffen (beispielsweise zu Themen des Employer Branding oder der Compliance), zum anderen werden Botschaften der Unternehmenskommunikation nach außen vermittelt. In beiden Fällen müssen PR- und Kommunikationsmanager kommunikationsstrategisch für andere Unternehmensbereiche mitdenken, um die Stimmigkeit im Auftritt zu sichern und kommunikationspolitische Interessen zu wahren. Das verkompliziert die Lage. Schon aus diesem Grund ist es für den Kommunikationserfolg von Unternehmen enorm wichtig, die Zuständigkeiten und Verantwortung für sämtliche Kommunikationsbelange nach Möglichkeit unternehmens- und gegebenenfalls konzernweit zu regeln.

Im Vergleich zu anderen viel diskutierten Themen der Kommunikationsbranche ist der Weg zur Erarbeitung der Kommunikationsstrategie weitgehend Terra incognita.

Man spricht über alles, aber viel zu selten darüber, wie man zur richtigen Kommunikationsstrategie gelangt.

Dabei ist ein definierter Kurs im unübersichtlichen PR-Geschäft für das gesamte Team unverzichtbar. Detailfehler im PR-Auftritt kann man kaschieren. Schwächen in Bezug auf die Kommunikationsstrategie fallen hingegen immer auf.

Wie also gelangt man am besten zu einer glaubwürdigen und tragfähigen Kommunikationsstrategie? Wie vermittelt man sie und stellt ihre Akzeptanz im Unternehmen sicher? Welche Fehler können passieren und wie entwickelt man sie weiter?

Hierzu liefert dieser Beitrag einige Anregungen.

Begriffsverwirrung zwischen Buzzword und Erfolgsfaktor

Nicht alle, die über Strategien in der Kommunikation reden, meinen auch dieses Thema.  Jeder versteht unter Strategie etwas anderes und besonders darüber, was eine Kommunikationsstrategie ist und was sie leisten muss, gibt es branchenweit kein einheitliches Verständnis (weder in der Unternehmenspraxis noch in der Fachwelt). Wir müssen daher zunächst einmal verschiedene Begriffe auseinanderhalten:

  • Strategische Kommunikation:
    Dieser Begriff wird in hohem Maße inflationär verwendet. Sehr oft soll er nicht mehr beschreiben als eine besonders reflektierte oder für das Unternehmen wichtige Art der Kommunikation. Diese Vereinfachung wird dem Anspruch professioneller Kommunikation jedoch nicht gerecht, denn „unreflektierte“ Kommunikation sollte es grundsätzlich nicht geben. Als Mittel, um der Ernsthaftigkeit von Kommunikationsinteressen Ausdruck zu verleihen, eignet sich der Begriff „strategisch“ jedoch nicht.Unter „strategischer Kommunikation“ ist vielmehr eine ganzheitliche und langfristige Orientierung von Kommunikationsmaßnahmen über kurzfristige Ziele hinaus zu verstehen. Das macht im praktischen Kommunikationsbetrieb Sinn, denn hier gibt es Beides: Aktivitäten, die auf langfristige Ziele einzahlen, und solche, die kurzfristig einen spontanen Kommunikationsbedarf erfüllen. In diesem Sinn ist strategische Kommunikation das Gegenstück zu rein taktischer Kommunikation.
  • Strategisches Kommunikationskonzept:
    Darunter versteht man ein Konzept für sämtliche Kommunikationsaktivitäten aus einem Guss, das auf Basis einer definierten Strategie erarbeitet und in einem Kommunikationsmaßnahmenplan abgebildet wird. Auch bei diesem Begriff kann man oft eine ungenaue Verwendung feststellen. Manche verstehen nicht mehr als die operative Maßnahmenplanung darunter – eine unzulässige Reduzierung. Ein strategisches Kommunikationskonzept zeichnet sich vielmehr durch einen erkennbaren roten Faden aus und beinhaltet in der Regel keine taktischen und operativen Details.
  • Kommunikationsstrategie => strategisches Gesamtkonzept für die Kommunikation
    Richtig eingebunden ist die Kommunikationsstrategie ein wesentliches Element im strategischen Gesamtkonzept für die Kommunikation. Dieses enthält auch eine genauere Analyse der Kommunikationsbedingungen, der Stakeholdererwartungen und der erzielbaren Wirkung. Mit der Strategie wird in solch einem Konzept der Anspruch festgelegt, was die Kommunikation überhaupt leisten soll. Sie beschreibt den Weg, wie die Kommunikationsziele unter sich verändernden Rahmenbedingungen und Einflüssen erreicht werden können und welche Wirkung damit langfristig angestrebt wird.

Man kann sich das wie bei einem Piloten vorstellen, der vor einem Flug nicht allein die Zielkoordinaten kennen, sondern auch mögliche Einflüsse während des Flugs berücksichtigen muss wie zum Beispiel Seitenwind, Turbulenzen, den Verkehr auf der Route sowie die Leistungsfähigkeit und Kapazitäten seines Flugzeugs. In der Unternehmenskommunikation zählen zu solchen sich verändernden Rahmenbedingungen beispielsweise die Erwartungen und Wahrnehmungen von Stakeholdern, plötzlich auftretende Gerüchte, aber auch andere Akteure, die mit ihren Botschaften die Aufmerksamkeit auf sich lenken, oder Vorgänge (Entscheidungen oder Entwicklungen) im Unternehmen, die schwer zu vermitteln sind , z.B. schlechte Nachrichten – kurz: alles, was vom Kommunikationskurs ablenkt.

Wie also muss die Definition des Begriffs Kommunikationsstrategie aussehen und wass muss der Begrif leisten? Es sollte klar werden, dass in einer Kommunikationsstrategie Ziele, Ausgangslage, Koordinaten und Einflussfaktoren des Kommunikationsgeschehens in ihren Wechselbeziehungen beschrieben und bewertet werden und so die Grundlage für Kommunikationsentscheidungen geschaffen wird. Dabei werden mögliche Störeinflüsse auf dem Weg zur Erreichung des Kommunikationsziels einkalkuliert. In der Praxis ist dies ein erfolgsentscheidender Aspekt, der genügend berücksichtigt werden muss, zumal sich die Störeinflüsse im Laufe des Kommunikationsprozesses in der Regel verändern und nicht immer leicht einzuschätzen sind.

Kommunikationswissenschaftler tun sich mit der klaren Definition schwer. Einigermaßen konkret ist aber bereits das Verständnis bei Claudia Mast (“Unternehmenskommunikation”, 2008, S.148), die zur Kommunikationsstrategie schreibt: „Sie ist der Plan zur Erreichung von Soll-Zielen, der die Bedingungen der jeweiligen Konstellation ebenso berücksichtigt wie Kräfte, die den Weg dorthin erleichtern oder erschweren können.”

Am besten kommen die Facetten des Strategiebegriffs in der komplizierten, aber praxisnahen Definition zum Ausdruck, die der Münsteraner Kommunikationswissenschaftler Klaus Merten 2012 im Beitrag „Strategie und Kommunikationsmanagement“ formuliert hat: “Eine Strategie ist die robuste Planung eines Plans von vorgeordneten Entscheidungen zur optimalen Erreichung eines Ziels, dessen Durchsetzung gegen Störungen immunisiert wird.“

Dies trifft den Kern: Auf Kurs bleiben und Störungen einkalkulieren: das unterscheidet ein strategisches Vorgehen von der bloßen Zielverfolgung auch in der Kommunikation. Das ist mehr als Taktik.

Dieses Verständnis der Kommunikationsstrategie stellt die einzelnen Aktivitäten in einen größeren Zusammenhang, wobei in der Praxis stets auch langfristige Unternehmensinteressen eine Rolle spielen.

Wofür und wann benötigt man überhaupt eine Kommunikationsstrategie?

Generell erfordert effiziente Kommunikation in jeder Lage eine strategische Ausrichtung. Man braucht eine Strategie u. a. in folgenden Anwendungsfällen:

  • Eine Kommunikationsstrategie ist erforderlich als Basis der Kommunikationsjahresplanung, d. h. zur Kursbestimmung für das gesamte Kommunikationsmanagement in einem Zeitraum.
  • Eine definierte Kommunikationsstrategie ist erforderlich für Teilbereiche der Kommunikation, z. B. für die interne Kommunikation, aber auch für bestimmte abgegrenzte Felder wie etwa der Kommunikation von Innovationen, der CSR-/Nach-haltigkeitspolitik oder der Kommunikation von Compliance-Themen.
  • Außerdem ist die Orientierung an einer festgelegten Strategie zwingend notwendig in der prozessbeglei­tenden Kommunikation in besonderen Fällen wie etwa im Management von bedeutenden Change-Prozessen oder von Großprojekten eines Unternehmens.

Überzeugende Kommunikationsstrategien werden oft bei börsenrelevanten Vorgängen, etwa bei Fusionen oder der Übernahme von Unternehmensbereichen, verlangt. Sie müssen dann in besonderem Maße die Kapitalmarkt- oder Investorenanforderungen sowie die Einflüsse der Kapitalmärkte berücksichtigen.

Systematisches Vorgehen zur Erarbeitung, Umsetzung und Anpassung der Kommunikationsstrategie

Dreistufiger Prozess

Da in der Hektik des Alltagsbetriebs gerade im PR- und Kommunikationsbereich strategische Anforderungen leicht aus dem Blickfeld geraten, sollte man sich im Klaren sein, welche Arbeitsschritte für eine Kommunikationsstrategie notwendig sind und wie anspruchsvoll der Strategieprozess ist.

Die Erarbeitung und Formulierung der Strategie ist ein Vorgang, der selbst aus mehreren Schritten besteht, aber innerhalb eines übergeordneten Strategieprozeses als die erste von drei Stufen eingebettet ist. Diese drei Stufen sind:

  • Stufe 1: Erarbeitung und Formulierung einer Kommunikationsstrategie
  • Stufe 2: Vermittlung und interne Vermarktung der Kommunikationsstrategie
  • Stufe 3: Erfolgskontrolle, Anpassung und Weiterentwicklung der Kommunikationsstrategie

Für den Erfolg der Kommunikation ist es unverzichtbar, wirklich alle drei Stufen umzusetzen. Und idealerweise wird dieser Prozess auch kontinuierlich wiederholt und dabei immer wieder veränderten Anforderungen angepasst.

In langjähriger Berufspraxis als Berater und Interim Manager habe ich erlebt, dass viele Unternehmen den Prozess verkürzen wollen und sich nur um die erste Stufe des Strategieprozesses kümmern, also um die Festlegung der Kommunikationsstrategie, die internen Erklärungs- und Vermittlungsprozesse sowie die Erfolgskontrolle und Anpassung der Strategie aber vernachlässigen. Damit laufen sie Gefahr, die Weichen für die Unternehmenskommunikation falsch zu stellen. Die beste Strategie kann ihre Wirkung nämlich nicht entfalten, wenn sie nicht auch unternehmensintern verstanden wird und wenn man den Erfolg nicht beobachtet, um den Kurs anzupassen oder weiterzuentwickeln.

Jede Kommunikationsstrategie ist das Ergebnis eines Entscheidungsprozesses, der in Abhängigkeit von sich verändernden oder neu auftretenden Einflussfaktoren regelmäßig wiederholt und überprüft werden muss.

Verflechtung von Kommunikations- und Strategieprozess

Die Kommunikationsstrategie ist Grundlage und wesentlicher Bestandteil des Kommunikationsmanagements. Betrachtet man den Gesamtprozess der Kommunikation, der im Wesentlichen aus den drei Stufen Planen – Umsetzen – Kontrollieren besteht, wird klar, dass die Arbeiten an der Kommunikationsstrategie darin fest eingebunden sind in in den unternehmensstrategischen Prozess wie ein „Kreislauf im Kreislauf“.Wie entwickelt man eine Kommunikationsstrategie?

Erarbeitung und Formulierung einer Kommunikationsstrategie (Stufe 1)

Der zweifellos schwierigste Part im strategischen Gesamtprozess der Unternehmenskommunikation besteht in der Entwicklung und Festlegung der Kommunikationsstrategie. Diese erste Stufe des Strategieprozesses kann in fünf Schritte unterteilt werden, die systematisch und diszipliniert abzuarbeiten sind.

1. ) Klarheit über Unternehmensziele und Unternehmensstrategie gewinnen (Schritt 1)

Um kommunikationsstrategische Entscheidungen treffen zu können, braucht man zunächst Klarheit über die Situation und Rahmenbedingungen.

Jeder Strategieprozess beginnt daher mit der Reflexion über die Ausgangslage. Man muss zwingend die Unternehmensziele und die übergeordnete Unternehmensstrategie kennen und verinnerlichen. Das Problem: Es ist längst nicht selbstverständlich, dass Unternehmen überhaupt eine klar definierte Unternehmensstrategie haben. Große Unternehmensberatungen bescheinigen deutschen Unternehmen eine generelle Strategieschwäche. Aber wenn es keine klare Unternehmensstrategie gibt oder diese vom Top-Management nicht vermittelt wird, worauf sollte die Kommunikation dann aufsetzen? In solchen Fällen müssen sich Kommunikationsmanager selbst behelfen und auf Basis eigener Markt- und Wettbewerbseinschätzungen in Verbindung mit den verfügbaren Signalen aus dem Top-Management die Grundlage so gut wie möglich definieren. Darauf verzichten kann man jedenfalls nicht!

Je nach Situation muss man neben der Strategie und den Zielen des gesamten Unternehmens  auch die einzelner Bereiche, z.B. die Marketing- oder Markenpolitik, beschreiben.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (1)

Zur Verdeutlichung beschreiben wir hier den Strategieprozess anhand eines fiktiven Beratungsunternehmens.

Wir stellen uns vor, dass wir als Kommunikationschef des Beratungsunternehmens aufgefordert sind, das Unternehmen am Markt kommunikativ besser zu positionieren und die Kommunikation daraufhin strategisch neu auszurichten.

Die Arbeit beginnt entsprechend den vorangehenden Ausführungen mit der genauen Analyse der Unternehmenslage. Wir verschaffen uns Klarheit, was unser Beratungsunternehmen leistet, wie es grundsätzlich im Markt positioniert ist und welche unternehmerische Zielsetzung es verfolgt.

2.) Profil und Profilierungsmöglichkeiten des Unternehmens klären (Schritt 2)

In einem zweiten Schritt werden im Rahmen einer SWOT-Analyse (Stärken/Schwächen/Chancen/Risiken-Analyse) die Ausgangslange des Unternehmens im Wettbewerb und mögliche Optionen zur Positionierung und Profilierung beschrieben. Hierbei sind vor allem die Erwartungen der Zielgruppen und Stakeholder gegenüber dem Unternehmen zu berücksichtigen.

Ein wesentlicher Glaubwürdigkeitsfaktor in den beiden ersten Schritten ist übrigens die Ehrlichkeit. Nicht selten wird der geschäftliche Rahmen nämlich viel besser dargestellt als er  ist. Das kann den gesamten Strategieprozess in die Irre führen.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (2)

Bezogen auf unser Beispiel geht es in der Stufe zwei darum, das aktuelle Unternehmensprofil des Beratungsunternehmens möglichst präzise zu beschreiben. Die SWOT-Analyse ist dazu ein probates Mittel. Wir stellen fest, dass diese Erhebung, die wir im engen Austausch mit der Unternehmensleitung erstellen, auch unangenehme Wahrheiten zu Tage fördert. So ist in unserem konkreten Fall das Leistungsprofil unscharf und die Unternehmenskultur widersprüchlich. Wir nennen jedoch alle Stärken und Schwächen ehrlich, weil wir sonst die Kommunikation von Anfang an falsch aufsetzen.

3.) Kommunikative Lage beschreiben und Optionen klären (Schritt 3)

Erst nach diesen beiden Analyseschritten kommt die Kommunikation ins Spiel. Aufsetzend auf der SWOT-Betrachtung muss man jetzt die aktuelle Kommunikationslage (des Unternehmens, Bereichs oder Projekts) beschreiben. Dazu gehört die Einschätzung der aktuellen Wahrnehmung (auch wie sich die Wahrnehmung und die Reputation verändert haben), aber es wird an dieser Stelle auch der Anspruch im Kommunikationsmanagement formuliert (was soll, kann und muss die Unternehmenskommunikation grundsätzlich leisten?).

Damit werden die Kommunikationsziele festgelegt. Aus denen ergeben sich dann strategische Optionen für die Kommunikation, das heißt, mögliche Wege, um die Kommunikationsziele zu erreichen. Ein nützliches Instrument für diese Analyse ist das von Manfred Piwinger und mir entwickelte Kommunikationsaudit-Verfahren „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (3)

Auf dieser Stufe beschreiben wir genau die aktuelle Kommunikationssituation des Unternehmens. Das hier betrachtete Beratungsunternehmen ist im Markt unbekannt und verfügt über kein klares und glaubwürdiges Profil. Wir analysieren die Optionen und legen als grobes Kommunikationsziel fest, dass wir die Bekanntheit bei bestimmten Entscheiderzielgruppen erhöhen und dort als Thought Leader und Impulsgeber wahrgenommen und geschätzt werden wollen.

4.) Entscheidung für eine Kommunikationsstrategie und Formulierung (Schritt 4)

Im nächsten Schritt geht es darum, die Entscheidung für eine spezifische Kommunikationsstrategie vorzubereiten und dann zu treffen. Genauer betrachtet heißt das, zunächst die verschiedenen kommunikationsstrategischen Optionen zu prüfen, z.B.:

  • Welcher Weg zur Erreichung der Kommunikationsziele ist besonders erfolgversprechend?
  • Welcher mögliche Weg ist gut oder weniger gut umsetzbar?
  • Welche Art der Kommunikation passt zur Marke und zur Unternehmensidentität?
  • Welche Aspekte sind für den unternehmensstrategischen Kurs besonders relevant?
  • Usw.

Wenn all dies gründlich geklärt ist (Achtung: hier liegt in der Praxis eine Quelle für strategische Fehler!), kann die Entscheidung für eine bestimmte Kommunikationsstrategie gefällt werden.

Mit der Kommunikationsstrategie werden dann Prioritäten und Schwerpunkte für die Kommunikationsarbeit bestimmt.

Nachdem in dieser Weise die Kommunikationsstrategie entschieden wurde, hängt alles davon ab, sie im Sinne einer kommunikativen Leitidee auch gut und anschaulich zu formulieren. Sie soll ja schließlich richtig verstanden werden. Dazu ist eine narrative Umsetzung erforderlich, kurzum:  Man muss die Strategie als „Story“ formulieren. Diese muss einfach, eingängig, verständlich und in jeder Beziehung markenkonform sein.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (4)

Die Prüfung der strategischen Optionen für die Kommunikation hat ergeben, dass wir angesichts begrenzter Budget- und Personalressourcen keine breitenwirksamen Kommunikationsmaßnahmen wählen, sondern eher auf eine hochwertige und tiefe Kommunikation setzen. In Frage kommen anspruchsvolle Dialogformate und Inbound-Marketing in Verbindung mit herausragenden Studienprojekten, die einen besonderen Mehrwert bieten. Dagegen verzichten wir auf Anzeigenwerbung, auf teure und nichtssagende Imagepublikationen und auf Mailing­ aktionen mit gekauften Adressen.

Unter diesen Vorzeichen formulieren wir eine Kommunikationsstrategie in wenigen Sätzen, die in besonderem Maße die Problemlösungsfähigkeit der Berater und die spezifische kundenorientierte Unternehmenskultur in den Vordergrund stellt. Wir beschreiben, wie wir ein unverwechselbares Kommunikationsprofil aufbauen und langfristig sichern wollen. Zu den strategischen Festlegungen gehört in unserem Fall auch, dass wir gezielt den guten Ruf des CEO unserer Beratung für die Corporate Reputation nutzen. Das Gesicht des CEO wird als Gesicht unserer Unternehmensmarke wahrgenommen.

Wir entwickeln zur Konkretisierung eine Storyline, die Kernbotschaften formuliert und eine einprägsame und einheitliche Kommunikation entlang einem erkennbaren roten Faden sicherstellt.

5.) Strategische Kommunikationsplanung (Schritt 5)

Nun haben wir eine solide Basis für die Planung von Kommunikationsmaßnahmen. Die anfangs nur grob skizzierten Ziele werden zusammen mit passenden Kommunikationsbotschaften weiter ausgearbeitet und Maßnahmen mit Blick auf die zeitliche Taktung und den Ressourceneinsatz geplant. Auch hier geht man schrittweise vor und erstellt zunächst einen strategischen Kommunikationsplan. Dieser hat eher Fahrplancharakter und konzentriert sich auf die zur Umsetzung der Kommunikationsstrategie besonders wichtigen Maßnahmen. Nach und nach wird dieser Plan zu einem umfassenden operativen Maßnahmenplan erweitert.

Einsatz der “Sechs W-Fragen”

Bei der Erarbeitung von Kommunikationsplänen nuzen viele Kommunikationsmanager gerne einen als „Sechs W-Fragen“ bekannten Kanon. Die Fragen allein dienen nur der Struktur des Plans, haben aber nicht unmittelbar strategische Relevanz. Die Aufgabe besteht vielmehr darin, jeweils die Verbindung zur definierten Kommunikationsstrategie herzustellen. Die Ergänzungen in Klammern sollen diesen Bezug verdeutlichen:

  • „Wer ist die Zielgruppe der Kommunikation (und wie wird durch die Kommunikationsstrategie sichergestellt, dass diese Zielgruppe optimal erreicht werden kann)?“
  • „Worum geht es (und welche Themen lassen sich aus der Kommunikationsstrategie ableiten)?“
  • „Was bzw. welche Botschaften sollen vermittelt werden (und inwiefern sind die Botschaften für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie relevant)?“
  • „Wie/mit welchen Maßnahmen soll das erfolgen und welche Prioritäten für die Umsetzung dieser Maßnahmen lassen sich aus der Strategie ableiten?“
  • „Welche Ressourcen werden eingesetzt (und kann mit den vorhandenen Ressourcen die Strategie erfolgreich umgesetzt werden)?“
  • „Wann soll was kommuniziert werden (um im Sinne der Strategie rasch Ergebnisse zu erzielen)?“

Ein strategischer Kommunikationsplan sollte auch Erfolgsfaktoren („KPI“) festlegen, anhand derer man später die Wirkung der Maßnahmen und den Erfolg der Strategie messen kann.

Strategieentwicklung im Workshop

Die vorangehend skizzierten Schritte der ersten Stufe des Strategieprozesses erfordern nicht nur genügend Zeit zur Reflexion, sondern auch Informationen und Impulse. Deswegen ist das Format, in dessen Rahmen eine Kommunikationsstrategie entwickelt wird, nicht unwesentlich für den Erfolg. Je nachdem, für welchen Zweck an einer kommunikativen Strategie gearbeitet wird, empfiehlt sich dazu ein Workshop-Format.

Soweit externe Dienstleister wie Berater oder Agenturen mit der Formulierung der Kommunikationsstrategie beauftragt werden, ist ganz besonders auf die frühzeitige Einbindung des Kommunikationsteams zu achten. Eine Kommunikationsstrategie entsteht nicht im luftleeren Raum, sondern in enger Abstimmung mit denen, die sie später umsetzen und mit Maßnahmen füllen müssen.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (5)

Auf Basis der Kommunikationsstrategie und Leitstory entwickeln wir im Fall unseres Beratungsunternehmens einen auf ein Jahr angelegten Kommunikationsplan, in dem die einzelnen Maßnahmen terminlich und inhaltlich im Zusammenhang abgebildet werden. Einzelne Kommunikationsideen, Kampagnen, Highlight-Maßnahmen werden schon genauer beschrieben. Der Plan zeigt, mit welchen Maßnahmen der Kommunikationsbedarf der Stakeholder im Sinne der Strategie bedient wird.

Blick in die Praxis:
Nicht immer passt die Kommunikationsstrategie

Warum die vorangehend genannten Schritte so wichtig sind, zeigt auch ein oberflächlicher Blick in die Praxis. Manche Strategien, die mit Verve verfolgt werden, sind nämlich unpassend:

  • Beispiel 1: Ein  mittelständisches Unternehmen – ein Hidden Champion – verfügt über eine herausragende Fachexpertise. Um einer bestimmten Technologie zum Durchbuch zu verhelfen und Marktanteile zu gewinnen, setzt es auf eine Informationsstrategie, z.B. über Präsentationen in der Fachwelt. Da die Firma zwar in Fachkreisen eine hohe Reputation genießt, sonst aber unbekannt ist, führt dieser Typ der Kommunikationsstrategie nicht zum Ziel. Hilfreich wäre eher eine Aufmerksamkeitsstrategie, die die Bekanntheit über die Fachkreise hinaus erhöht.
  • Beispiel 2: Eine große deutsche Bank setzt in Verbindung mit einem neuen Produktangebot auf eine Informations- und Aufmerksamkeitsstrategie, um Marktanteile zu gewinnen. Nun ist die öffentliche Aufmerksamkeit in Bezug auf den Bankensektor bekanntlich ohnehin hoch und zudem negativ. Positive Botschaften werden kaum wahrgenommen. Da das am erschütterten Systemvertrauen in die Bankenbranche liegt, würde sich hier eher eine Beziehungsstrategie empfehlen, also eine Kommunikationsstrategie, die auf die Stabilisierung von Vertrauen und auf bessere Stakeholderbeziehungen ausgerichtet ist. Damit tun sich alle Institute schwer.

Ob und wie gut eine Kommunikationsstrategie zur Lage und zu den Zielen des Unternehmens passt,  zeigt jedenfalls immer die vorangehende Analyse (Schritt 1 bis 4).

Die Vermittlung und Vermarktung der Kommunikationsstrategie (Stufe 2)

Nach Durchlaufen von Stufe 1 des Strategieprozesses liegt eine tragfähige Kommunikationsstrategie vor. Ein wesentlicher Teil des gesamten Strategieprozesses beginnt jedoch erst jetzt: die Vermittlung, Erklärung und unternehmensinterne Vermarktung des Kommunikationskurses.

Zur Vermittlung des Kommunikationskurses bieten sich unterschiedliche Formate an, z. B.:

  • Vermittlung und Erklärung in Board-Meetings und in Führungskräfteveranstaltungen,
  • Präsentationen in Workshops oder in Roadshows in in den einzelnen Unternehmensbereichen oder über interne Arbeitsplattformen,
  • Einzelgespräche.

Alle in irgendeiner Weise kommunikationsrelevanten Unternehmensbereiche müssen die Kommunikationsstrategie kennen, verstehen, akzeptieren und auf die eigenen Aktivitäten übertragen können. Dies bedeutet für das Kommunikationsteam einen großen und dauerhaften Aufwand.

Betrachten wir zum Beispiel den Personalbereich. Hier werden Themen- und Maßnahmenfelder erarbeitet wie Employer Branding, Employee Communications, oft auch Executive Communications, die in höchstem Maß interne und öffentliche Aufmerksamkeit generieren und das Kommunikationsprofil des Unternehmens beeinflussen. Selbstverständlich müssen diese Aktivitäten zum definierten Kommunikationskurs passen. In der Realität kommt es hier aber oft zu Diskrepanzen im Auftritt, weil HR-Bereiche gerne eine eigene Kommunikationspolitik verfolgen. Der Abstimmungsaufwand zwischen Kommunikationsmanagern und HR-Kollegen ist entsprechend hoch.

Eine hohe Akzeptanz der Kommunikationsstrategie im Personalbereich ist unverzichtbar und liegt im Unternehmensinteresse.

Ähnliches gilt für den Investor Relations Bereich. Erfahrungsgemäß verfolgt die Kapitalmarktkommunikation andere Ziele als die übrige PR. Unternehmensbotschaften, die am Kapitalmarkt gut ankommen, können in der Presse- oder der Kundenkommunikation negativ wahrgenommen werden – und umgekehrt. Ohne ein einheitliches Verständnis der übergeordneten Kommunikationsstrategie des Unternehmens käme man hier nie auf einen grünen Zweig.

Die Beispiele ließen sich fortsetzen. Darüber hinaus entsteht auch ein beträchtlicher Aufwand für das Kommunikationsteam darin, die Strategie Tochtergesellschaften oder einzelnen großen Unternehmensbereichen mit eigenem Kommunikationsmanagement zu erklären, natürlich auch standortübergreifend und international.

Der Wert einer guten Vermittlung des Kommunikationskurses für das Unternehmen insgesamt ist nicht zu unterschätzen.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (6)

Auch im hier fiktiv beschriebenen Beratungsunternehmen ist es nicht einfach, den beschlossenen Kurs der Kommunikation zu erklären und für Unterstützung zu werben. Der Aufwand ist zunächst deswegen hoch, weil alle geschäftsführenden Partner an anderen Standorten arbeiten, die zudem durch unterschiedliche Kulturen geprägt sind. Außerdem werden die Profilierungs- und Marktchancen und die Erfolgsaussichten der Kommunikationsstrategie unterschiedlich eingeschätzt. Am Ende aber erweist sich die definierte Kommunikationsstrategie als ein Band, das intern den Zusammenhalt und die Kooperation stärkt und gegenüber den Kunden glaubwürdig vermittelbar ist.

Einfluss der Kommunikationsstrategie auf andere Bereiche

Auf Stufe 2 des Strategieprozesses kommt es aber nicht nur darauf an, die Kenntnis der Kommunikationsstrategie unternehmensweit sicherzustellen, sondern auch die Konsequenzen für andere kommunikationsrelevante Bereiche genau zu kennen und zu nutzen. Wenn beispielsweise die Kommunikationsstrategie im Rahmen eines tiefgreifenden Restrukturierungsprojekts erarbeitet wurde, das auch einen Stellenabbau vorsieht, berührt das nicht nur die Arbeit der Kommunikationsmanager, die intern und extern den Vorgang erklären, begründen und generell gut begleiten müssen, es beeinflusst auch die Arbeit der Personalmanager, die beispielsweise für eine positive Wahrnehmung bei Arbeitnehmervertretern sorgen müssen, oder die der Finanz- und IR-Managern, die den Vorgang gegenüber Investoren und Anlegern vermitteln. Kommunikationsprozesse entfalten oft eine unternehmensweite Dynamik.

Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung der Kommunikationsstrategie (Stufe 3)

Rund um das Thema Kommunikationscontrolling, die systematische Erfolgskontrolle und Steuerung der Unternehmenskommunikation mit Hilfe definierter Kennzahlen und Indikatoren, sind heute viele Ansätze verbreitet, wie man den Erfolg von Kommunikation messen und optimieren kann. Dies betrifft auch die Kommunikationsstrategie, für die man schon während der Erarbeitung entsprechende Erfolgsmaßstäbe festlegen sollte. Dabei muss man nicht nur im Blick behalten, ob die jeweiligen Kommunikationsziele erreicht werden, sondern ob alle wesentlichen Koordinaten des Kurses die Unternehmensstrategie bzw. die übergeordnete Marketing- oder Projektstrategie wirkungsvoll unterstützen. Wichtig ist die Erfolgskontrolle der Kommunikationsstrategie in besonders kritischen Projekten, beispielsweise bei Strategien im Change Management.

Ein unverzichtbarer Teil des Entwicklungs- und Umsetzungsprozesses von Kommunikationsstrategien besteht also darin, regelmäßig zu prüfen, ob sich diese bewähren oder angepasst werden müssen.

Eine Kommunikationsstrategie muss nicht nur wirkungsvoll, sondern auch effizient sein. Wird ihre Wirkung nicht hinterfragt, hat sie keinen Wert.

Fiktives Beispiel: Kommunikationsstrategie für ein Beratungsunternehmen (7)

Im Fall des Beratungsunternehmens wurden frühzeitig Erfolgsparameter festgelegt, um die Wirkung des neuen Kommunikationskurses zu messen. Dazu zählen qualitative KPIs wie zum Beispiel die Qualität der Berichterstattung in Fachmedien, die Qualität von Kundenfeedbacks, die Zahl und Wertigkeit von Interviewanfragen, die Präsenz und Durchsetzungsstärke in relevanten Verbänden und Organisationen, aber auch quantitative KPIs wie die steigende Zahl von Teilnehmern bei Dialogveranstaltungen, die Zahl der Fachpublikationen des Unternehmens oder die Empfehlungsquote.

Wie hilft ein strategischer Kommunikationsberater im Strategieprozess?

Strategische Kommunikationsberatung sollte mehr sein als nur ein hübscher Modebegriff. Dahinter stehen nicht nur bestimmte Kompetenzen, sondern vor allem eine bestimmte Haltung, die Kommunikation als Managementaufgabe begreift – im Gegensatz zum operativ orientierten, schnelllebigen klassischen Agenturgeschäft.

Strategische Kommunikationsberatung kann auf allen drei Stufen des Strategieprozesses einen spürbaren Mehrwert leisten:

  • Bei der Analyse der Ausgangslage und Rahmenbedingungen helfen die neutrale Sicht und die unabhängige, professionelle Einschätzung aus betriebswirtschaftlicher und PR-fachlicher Sicht, die richtige Interpretation von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken im Wettbewerbsvergleich, die realistische Einschätzung der aktuellen Kommunikationsperformance und möglicher Szenarien etc.: all diese Leistungen sind für den Kommunikationserfolg bedeutend. Für Manager auf Unternehmensseite sind hier Partner hilfreich, die die Reflexion beflügeln und systematisch begleiten.

    Reflexion kommt im Kommunikationsgeschäft regelmäßig zu kurz.

  • Ein strategischer Kommunikationsberater hilft zudem, Zusammenhänge aufzuzeigen, Konsequenzen zu erklären und damit eine solide Entscheidung vorzubereiten.
  • Außer strategischen Empfehlungen bietet er auch Unterstützung bei der Formulierung und der narrativen Umsetzung in Form einer funktionierenden Storyline.
  • Auf Stufe 2, bei der unternehmensinternen  Vermittlung und Vermarktung der Kommunikationsstrategie, unterstützt ein strategischer Kommunikationsberater beispielsweise mit guten Argumenten und Erklärstrategien, die zur Akzeptanz beitragen.
  • Und auf Stufe 3 liegt die Unterstützung u.a. in der Erarbeitung oder individuellen Anpassung von Systemen zur Erfolgsmessung  und der Erhebung von KPIs.

Man sollte sich diese Unterstützung holen und davon profitieren.

Fazit und Learnings

Ohne Strategie ist alles nichts, auch in der Kommunikation. Man sollte ihr daher große Aufmerksamkeit widmen.

  1. Die richtige Kommunikationsstrategie ist das Fundament einer glaubwürdigen und effizienten Unternehmenskommunikation.
  2. Die Kommunikationsstrategie ist das Ergebnis eines systematischen Entscheidungsprozesses.
  3. Die Erarbeitung und Formulierung erfolgt in mehreren Schritten. Diesen Prozess sollte man nicht verkürzen!
  4. Kommunikation ohne definierte Strategie ist riskant.
  5. Jede Strategie muss „erzählbar“ sein und aktiv kommuniziert werden. Dazu braucht man eine glaubwürdige Storyline.
  6. Der größte Aufwand entsteht nicht bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie, sondern darin, ihre Akzeptanz und Berücksichtigung unternehmensweit zu sichern.
  7. Kommunikationsstrategische Fehler sind nicht selten. Dann ist entweder die Strategie falsch an sich oder die Formulierung ungeeignet.
  8. Eine Kommunikationsstrategie ist nicht identisch mit einem strategischen Kommunikationskonzept, sondern ein Teil davon. Ein solches Konzept ist komplex, eine Kommunikationsstrategie hingegen einfach.

Mein Wunsch:
Bleiben Sie in der Kommunikation stets mit einer klaren Strategie auf dem richtigen Kurs!

*) Hinweis:
Die Erstfassung dieses Beitrags wurde im Herbst 2016 unter dem Titel “Dreifache Herausforderung: Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie” publiziert. In erweiterter Form erschien der Beitrag in Februar 2018 in “Kommunikationsmanagement”.

Lesen Sie als Ergänzung auch den Beitrag “Wie fördern wir strategisches Denken und Handeln im Kommunikationsmanagement”. Er befasst sich u.a. mit den für die strategische Kompetenz notwendigen Profileigenschaften.

 

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