Wie fördern wir strategisches Denken und Handeln im Kommunikationsmanagement?

Kommunikation erfordert nicht nur Taktik, sondern Strategie

Gute Taktiker sind nicht unbedingt gute Strategen. Das gilt auch für die PR und Unternehmenskommunikation. Hier liegt die Aufmerksamkeit eher auf taktischen Maßnahmen und schnellem Kommunikationserfolg, während strategische Aspekte der Kommunikationspraxis oft unberücksichtigt bleiben. Der Kernauftrag der PR, die langfristige Unterstützung der Geschäftspolitik und des profitablen Wachstums, erfordert jedoch eine durchgängige strategische Ausrichtung. Nur so kann die Kommunikation ihre nachhaltige Wirkung entfalten, die Reputation des Unternehmens stärken, dessen Profil und Leistungsfähigkeit umfassend und glaubwürdig vermitteln und nicht zuletzt auch die Handlungsspielräume des Managements sichern.

Unternehmen profitieren von strategischer Kompetenz im Kommunikationsmanagement (weil sie Akzeptanz mit ihren Anliegen finden), die Kommunikationspartner profitieren (weil ihr spezifischer Kommunikationsbedarf erfüllt wird), aber auch die Kommunikationsmanager selbst haben einen Vorteil. Für sie ist strategische Kompetenz ist nämlich ganz klar ein Karrierefaktor. Reinen Taktikern fällt es schwerer, den Wertbeitrag ihrer Arbeit darzustellen, als Strategen. Für den beruflichen Erfolg und die Vergütung ist das nicht unerheblich.

Es gibt also guten Grund, die PR und Unternehmenskommunikation eher als strategisches und nicht als taktisches Business zu verstehen.

Welche Eigenschaften im Managerprofil eine besondere Rolle spielen und wie man strategische Kompetenz im Kommunikationsberuf fördern kann, ist Thema dieses Beitrags.

Strategisches Denken und Handeln ist eine Umsetzungskompetenz

Mit diesem Beitrag setze ich die Anregungen zur Entwicklung und Umsetzung von Kommunikationsstrategien fort, die ich unter dem Titel „Dreifache Herausforderung: Der steinige Weg zur glaubwürdigen Kommunikationsstrategie formuliert habe. Darin hatte ich angedeutet, dass strategische Kompetenz viele Facetten hat. Sie ist nämlich mehr als die Fähigkeit, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln und Unternehmen sowie Maßnahmen ziel- und wirkungsorientiert innerhalb des strategischen Korridors auszurichten. Sie bedeutet beispielsweise auch, andere Menschen (Projektbeteiligte oder Mitarbeiter generell) auf diesem Weg mitzunehmen und unternehmensweit ein Bewusstsein für Kommunikationszusammenhänge und Ziele zu schärfen. Sie bedeutet aber auch, die Auswirkungen von PR-Maßnahmen auf die Unternehmensreputation im Blick zu behalten (z.B. „Was zahlt auf das Profil ein?“, „Welche Maßnahmen könnten das Profil eher verwässern?). Dazu gehört außerdem die Fähigkeit, Strukturen und Wirkungsmechanismen im gesamten Unternehmenskontext immer wieder neu zu bewerten und auf dieser Basis die Themen, Botschaften und Kommunikationsformate zu justieren (z.B. „Wie profiliert man das Unternehmen mit neuen Themen?“, „Wie erschließt man wettbewerbsrelevante Zukunftsthemen für das Unternehmen und nutzt Profilierungschancen?“, „Wie sichert man die Vertrauen und Akzeptanz in kritischen Themenfeldern beugt Kommunikationsrisiken vor?“).

Strategische Kompetenz hinterfragt: „Wie lenken wir alle kommunikationsbezogenen Maßnahmen (also z.B. auch Management-Entscheidungen) in eine bestimmte Richtung, um dem Gesamtauftritt den richtigen Spin zu geben?“

Strategisches Denken ist nichts ohne strategisches Handeln. Es zeigt sich im Detail der konkreten Umsetzung von PR-Maßnahmen, und zwar in allen Dimensionen (z.B. im Inhalt und im Stil der Kommunikation, im Verhalten von Managern etc.). Wie weit und wie gut Maßnahmen einem definierten Kurs folgen und auf einen gemeinsamen strategischen Anspruch hin ausgerichtet sind, muss permanent beobachtet und optimiert werden – ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Und auch wenn die Kommunikationsstrategie nicht geändert wird, kann sich doch die optimale Form der Umsetzung verändern, und zwar abhängig von den sich wandelnden Rahmenbedingungen und den sich verändernden Erwartungen der Zielgruppen.

Strategisches Denken und Handeln ist daher nicht nur als Entwicklungskompetenz, sondern als Umsetzungskompetenz für Kommunikationsprofis von höchster Relevanz.

PR-Branche mit strategischen Defiziten:
European Communication Monitor 2017 enthält auch unbequeme Wahrheit

Wie steht es generell um die strategische Kompetenz im Kommunikationsmanagement? Zu dieser auch für den Fortschritt der PR-Branche nicht unwichtigen Frage bietet der European Communication Monitor („ECM“) eine Einschätzung. Er ist die größte und bedeutendste Branchenstudie der PR und zeigt durch den Jahresrhythmus auch Entwicklungstendenzen über längere Zeiträume hinweg. Die gerade publizierten Ergebnisse des ECM 2017 zeigen ein ambivalentes Bild: viel Licht (sprich Fortschritte in etlichen Bereichen), aber mit Blick auf das strategische Verständnis der befragten Manager auch Schatten.

Strategische Kommunikationsthemen weniger wichtig als früher

Das für unsere Betrachtung relevante Kapitel heißt „Strategic issues and communication channels“. Hier wird dargestellt, welche strategischen Themen in der Kommunikationspraxis als bedeutend eingeschätzt werden und wie sich die strategischen Themenprioritäten im Laufe der Jahre verändert haben. Das wichtigste Chart (m.E. das interessanteste der gesamten Studie) ist Nr. 57.

Demnach liegen zwei Themen an der Spitze: nämlich die „Bewältigung des Digitalen Wandels“ („Coping with the digital evolution and the social web“) und die „Verbindung von Geschäfts- und Kommunikationsstrategie“ („Linking business strategy and communication“). Die Top-Priorisierung des ersten Issues ist als Ausdruck des wichtigsten gesamtgesellschaftlichen Trends, dem sich kein Unternehmen entziehen kann, verständlich. Das zweitplatzierte Thema berührt den unternehmerischen Kernauftrags der Kommunikation: Die optimale Ausrichtung der Kommunikationsstrategie entlang der Geschäftsstrategie. Auffällig sind allerdings die Bewertung dieser Issues im Jahresvergleich sowie die insgesamt niedrigen absoluten Werte. Sie zeigen nämlich, dass sich weniger als die Hälfte der Befragten um die wichtigsten Themen kümmert und zudem deren Bedeutung gegenüber früheren Jahren als geringer betrachten. Die Top-Priorisierung der digitalen Transformation liegt mit rund 40 Prozent deutlich unter früheren Höchstwerten, obwohl das Thema erst jetzt so richtig in der Wirtschaft in Fahrt gekommen ist und viele Unternehmen den digitalen Wandel noch gar nicht vollzogen haben. Dieser Befund steht also in Diskrepanz zur erlebten Realität in der Wirtschaft: Die Bedeutung der Kommunikation im digitalen Wandel wird viel zu gering (und geringer als früher) eingeschätzt.

Noch eklatanter ist der zweite Befund: Die Ausrichtung der Kommunikationsstrategie auf die Unternehmensstrategie ist die Geschäftsgrundlage von Kommunikationsjobs und müsste gerade in Zeiten des rasanten Wandels (auch des Wandels von Geschäftsmodellen) als vorrangiges Thema betrachtet werden. Mit 37,5 Prozent (in Deutschland noch darunter) liegt dieser „strategic issue“ aber auf dem Tiefststand in der Einschätzung der Kommunikationsmanager. Das könnte manchen CEO verleiten, an der Daseinsberechtigung von PR-Profis zu zweifeln.

Vertrauen hat auch nicht Top-Prio

Auch die anderen strategischen Themen zeigen eine beunruhigende Entwicklung: Entgegen dem allgemeinen Verständnis, dass Kommunikationsmanager Vertrauen und Glaubwürdigkeit des Unternehmens bei den Stakeholdern erreichen wollen, wird dem Issue „Building and maintaining trust“ keine entsprechend hohe Priorität beigemessen. Mit 32,8 Prozent (Deutschland noch darunter) dokumentieren die befragten Kommunikationsmanager nur mäßiges Interesse an diesem Themenfeld.

Es gibt keine Weiterentwicklung der PR hin zu mehr Vertrauen und Glaubwürdigkeit.

Interessant ist auch der tiefe Fall von CSR- und Nachhaltigkeitsthemen auf knapp 17 Prozent (in 2008 noch über 40 Prozent), was in gewissem Widerspruch zur immer umfangreicheren Nachhaltigkeitsberichterstattung der Unternehmen und den dort vermittelten Botschaften steht.

Dieser Befund wird übrigens auch an anderer Stelle der Studie bestätigt: Bei der Ausrichtung der Kommunikation auf die Anforderungen der „hypermodernen“ Gesellschaft im Gegensatz zur heutigen „modernen“ Gesellschaft, die in einem eigenen Kapitel untersucht wird, sinkt der Faktor der Werteorientierung von 56 auf 40 Prozent.

Das Originalchart aus dem ECM 2017 zeigt die Entwicklung im Überblick:

Besserwerden – kein Leitprinzip

Wie schwer sich die Kommunikationsbranche mit der konsequenten Professionalisierung und (strategischen) Weiterentwicklung tut, zeigt sich auch im Qualitätsmanagement. „Benchmarking and quality management“ heißt das entsprechende Kapitel im ECM 2017, wobei die Autoren der Studie ein verkürztes Verständnis von Benchmarking gelten lassen (Benchmarking bezeichnet sonst eher einen komplexen und aufwändigen Prozess, der über Social Media Monitoring hinausgeht). Thomas Dillmann fast dieses Ergebnis aus dem ECM 2017 im PR-Journal so zusammen: „Die kontinuierliche Verbesserung durch ein systematisches Qualitätsmanagement ist in Kommunikationsabteilungen weniger verbreitet als im Marketing, in der Produktion und in anderen Organisationseinheiten. Wenn Kommunikationsabteilungen und Agenturen ihre Aktivitäten bewerten und vergleichen, dann geschieht das primär durch eine Evaluation der eigenen Botschaften und deren Wirkungen. Ganzheitliche Benchmarkings zum Beispiel von Kommunikationsabteilungen anhand allgemein anerkannter Standards spielen dagegen nur eine untergeordnete Rolle.“

Da das Bemühen, die Kommunikationsperformance zu steigern und diese Verbesserung auch gegenüber dem Top-Management aufzuzeigen, Ausdruck strategischen Denken und Handelns ist, ist dieser Befund nicht unproblematisch.

Wenn das Besserwerden kein Leitprinzip ist, haben es PR-Profis schwer, Gehör und Akzeptanz zu finden. Optimierung bedeutet Fortschritt.

Strategisch fit für die Zukunft?

Mein Fazit zu den Ergebnissen des ECM 2017: Die Einschätzungen der Kommunikationsmanager machen – neben allen erkennbaren Fortschritten – auch Defizite im strategischen Denken und Handeln deutlich. Die für den langfristigen Erfolg und den Wertbeitrag der Kommunikation zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bedeutendsten Themen erfahren nicht die angemessene Aufmerksamkeit. Qualitätsverbesserung in der PR wird als Anforderung nicht ernstgenommen. Der positiven Bewertung von Ansgar Zerfaß, eines der Autoren der Studie, kann ich mich nicht anschließen. Er sagt: „Was in diesem Jahr besonders hervorsticht ist der Nachweis des gewichtigen operativen und strategischen Beitrags, den die Kommunikation zum Gesamterfolg leistet.“ Die Zahlen wecken Zweifel, ob der Anspruch eines hohen Wertbeitrags der Kommunikation generell gilt.

Strategische Kompetenz ist ein Karrierefaktor für Kommunikationsmanager

Der Markt für Kommunikationsberufe ist volatil. Dabei sind die zahlreichen Wechsel gewiss nur zum Teil auf veränderte Unternehmensanforderungen zurückzuführen oder auf persönliche Veränderungswünsche der Kommunikationsmanager. Auffällig ist zudem die große Bandbreite in der Vergütung, die auch der European Communication Monitor jährlich ausweist. 37,4 Prozent der befragten Kommunikationschefs verdienen demnach mehr als 100.000 €, 28,5 Prozent verdienen zwischen 60.000 und 100.000 € und 34,1 Prozent liegen darunter. Auch in den Hierarchieebenen darunter gibt es eine weite Spreizung von unter 30.000 € bis über 150.000 € Jahreseinkommen für vergleichbare Kommunikationsberufe. Wie erklären sich die darin zum Ausdruck kommende unterschiedliche Wertschätzung sowie die hohe Volatilität des Jobmarkts? Statistische Untersuchungen dazu sind mir nicht bekannt, aber es gibt Indizien. Die Wertschätzung von Kommunikationsberufen hängt in vielen mir bekannten Fällen (aus dem Interim- und Beratungsgeschäft sowie aus eigener Managererfahrung) nicht unwesentlich davon ab, wie der Wertbeitrag der Kommunikation zum Geschäftserfolg ganz spezifisch im Unternehmen gesehen wird. Sichtbare strategische Kompetenz und der Nachweis des strategischen Nutzens der Kommunikationsarbeit tragen zum Karriereerfolg und zum Verbleib von Kommunikationsmanagern im Job bei und beeinflussen nicht selten die Gehaltsentwicklung. Schon aus Eigennutz sollte man sich daher strategisches Denken und Handeln zu eigen machen.

Wie kann man strategisches Denken und Handeln im Kommunikationsmanagement fördern?

Was also ist zu tun? Ich sehe drei Ansätze, die Kommunikationsmanager dabei unterstützen könnten, stärker auf ihre strategische Kompetenz zu achten:

  1. Management muss Verbindlichkeit und Wertschätzung von langfristig orientiertem strategischem Denken und Handeln erhöhen
    Die erste Anregung richtet sich an CEOs und Kommunikationsverantwortliche. Um strategische Kompetenz als eine spezifische Denk- und Handlungsweise im gesamten Kommunikationsteam zu fördern, sind entsprechende Signale erforderlich. Strategie statt Taktik, langfristig wirkungsvolle Kommunikation, die Ansehen und Reputation des Unternehmens stabilisiert, statt Quick Wins, ganzheitliches Denken statt punktueller Aktivitäten: Hierfür sollte man klare Wertschätzung zum Ausdruck bringen. Es wäre sogar vorstellbar, strategische Aspekte als Kriterium in der (variablen) Vergütung oder in Gratifikationssysteme einfließen zu lassen. Das würde an meinen Vorschlag anknüpfen, einen Kommunikationsfaktor in der Managervergütung einzuführen, den ich vor einiger Zeit hier im Blog vorgestellt habe. Strategische Vorgaben dürfen auch in der PR und Unternehmenskommunikation nicht nur auf dem Papier stehen, sondern müssen ernst genommen werden. Auch das Top-Management muss sich an definierte Kommunikationsstrategien oder –regeln halten und strategiekonform auftreten. Durch gut definierte, individuell festgelegte KPI oder Scorecrad-Systeme kann man die Planung und damit die Orientierung an definierten Zielen und Strategien ebenfalls unterstützen. Ob all das gelingt, hängt von der Qualität der Unternehmenskultur und insbesondere der Führungskultur ab.
  2. Strategische Kompetenz als Profilmerkmal von Kommunikationsmanagern prüfen, fördern und durch richtigen Mix im Kommunikationsteam sichern
    Die zweite Anregung ist noch umfassender. Sie betrifft alle, die an Personalentscheidungen im Kommunikationsmanagement oder an der Teamzusammensetzung beteiligt sind. Diese sollten alle Profilmerkmale, die für strategisches Denken und Handeln wichtig sind, konsequent berücksichtigen. Sie sollten dafür sorgen, dass entsprechende Profilmerkmale bei Kommunikationsmanagern gepflegt und weiterentwickelt werden. Bei der Personalauswahl darf dieses Kriterium nicht unter den Tisch fallen, aber auch nicht bei der Zusammenstellung von Kommunikationsteams. Strategisches Denken und Handeln wird im Kommunikationsbereich durch eine Mischung verschiedener Profilmerkmale gefördert. Das Schaubild zeigt die wesentlichen Faktoren:Man sieht, dass neben der kommunikativen Fachkompetenz und insbesondere der Fähigkeit, strategische Themen zu identifizieren und zu entwickeln, sowie planerischen und konzeptionellen Fähigkeiten, weitere Profileigenschaften gefragt sind, die auch jenseits von Strategiethemen im Kommunikationsmanagement wichtig sind. Dass Führungskompetenz strategische Fähigkeiten als Grundbedingung hat, mag jedem einleuchten. Aber entscheidend ist auch das Denken in Szenarien, das Aufspüren und Identifizieren kommunikationsrelevanter Entwicklungen sowie eine konsequente unternehmerische Haltung. Bei letzterem gilt es z.B., bei Partikularinteressen (beispielsweise von Vertrieb, Marketing, Risikomanagement oder der Untenehmensführung) stets die übergeordneten Unternehmensziele und -interessen im Blick zu behalten. Die für strategische Kompetenz aus meiner Sicht wichtigste Eigenschaft kann man indes nicht trainieren, sondern sich nur im Laufe der Berufswegs aneignen: Erfahrung. Strategisches Denken und Handeln setzt eine solide Projekt- und Managementerfahrung voraus. 

    Erfahrung ist besonders im Kommunikationsgeschäft ein kostbares Gut.

    Strategieorientierte Manager sorgen dafür, dass im Kommunikationsteam stets genügend Erfahrung vorhanden ist. Anders gesagt: Sie sichern und fördern strategische Kompetenz im Kommunikationsteam durch einen guten Mix aus erfahrenen und weniger erfahrenen (dafür anderweitig talentierten) Mitarbeitern.
    Last, but not least: Natürlich sollten Kommunikationsmanager auch selbst im Zuge der persönlichen Weiterentwicklung auf ein hohes Niveau in den genannten Profilfeldern achten.
  3. Strategisches Denken und Handeln muss zu einem Leitthema der PR und Unternehmenskommunikation werden.
    Die dritte Anregung richtet sich an die gesamte Kommunikationsszene: Auch wenn Strategiethemen gerne bagatellisiert werden, brauchen wir mehr Diskussionen über strategische Themen und vor allem über die Fähigkeit, im Praxisalltag der Kommunikation strategische Anforderungen im Blick zu behalten. Das beginnt mit der Erarbeitung oder Weiterentwicklung der Kommunikationsstrategie und reicht bis zu Umsetzungsdetails und möglichen Konflikten zwischen taktischem und strategischem Vorgehen. Und diese Konflikte gibt es in der Praxis natürlich permanent. Taktisches Vorgehen ist einfacher und bringt direkte Wirkung, strategisches Kommunikationsmanagement ist aufwändiger, erfordert den ganzheitlichen Blick, kann zu unbequemen Entscheidungen führen, stärkt aber dafür langfristig die Reputation und den Erfolg des Unternehmens. Die Organisationen und Verbände der PR, die Medien, aber auch die Wissenschaftler sind hier als Impulsgeber gefordert (besonders jene, die sich explizit mit „strategischer Kommunikation“ befassen). Ich erlebe, dass der Kenntnisstand in den Unternehmen in puncto strategische Kompetenz sehr unterschiedlich ist (was für manche Neuland ist, ist für andere Standard).

Fazit

Die Fähigkeit zum strategischen Denken und Handeln ist im Kommunikationsberuf von herausragender Bedeutung.

Gute Taktik ist nicht unwichtig, führt aber zu kurzfristigem Kommunikationserfolg, die konsequente strategische Ausrichtung zahlt sich dagegen langfristig für das Unternehmen aus. Gute Kommunikation ist weniger ein taktisches als ein strategisches Business.

Strategisches Denken ist nichts ohne strategisches Handeln. In diesem Sinne ist strategische Kompetenz primär als Umsetzungskompetenz zu verstehen. Neben der Formulierung der richtigen Kommunikationsstrategie kommt es auf deren konsequente Umsetzung an. Sonst ist die Strategie Makulatur.

Der European Communication Monitor 2017 zeigt Handlungsbedarf. Kommunikationsmanager schenken den relevanten strategischen Themenfeldern, die zum Kommunikationsauftrag gehören, zu wenig Aufmerksamkeit. Das mag aus der Dynamik des schnelllebigen PR-Geschäfts heraus erklärbar sein, ist aber für die Zukunftsfähigkeit der Branche nicht unbedenklich.

Allerdings kann man einiges tun, um die strategische Kompetenz von Führungskräften und Mitarbeitern im Kommunikationsbereich konkret zu fördern:

  • Man kann dafür sorgen, dass strategische Kompetenz bei Kommunikationsmanagern wertgeschätzt und belohnt wird.
  • Man kann Profileigenschaften, die für strategisches Denken und Handeln wichtig sind, in Personalentscheidungen stärker berücksichtigen. Im hier vorgestellten Schaubild sind diese Profileigenschaften zusammengestellt.
  • Man sollte über strategische Kompetenz mehr diskutieren. Ihre vielfältigen Facetten sind praxisrelevant und sollten im Branchendiskurs stärker aufgegriffen werden. Was ist strategische Kommunikation? Was ist eine Kommunikationsstrategie? Was bedeutet strategisches Denken und Handeln? Viele Kommunikationsmanager brauchen in diesen Fragen mehr Klarheit.

Strategische Kompetenz beeinflusst gerade in der PR und Unternehmenskommunikation auch die berufliche Entwicklung – als Fähigkeit, als Anspruch, als Haltung. Sie ist ein zentraler Karrierefaktor.

Machen Sie etwas daraus!

 

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