Unternehmenskommunikation ist ein Spiegelbild der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklung. Wandel und Umbrüche liegen daher in der Natur dieses Berufsfelds, führen zu Innovationen und machen es spannend. Der wachsende Druck durch neue Technologien und Kommunikationsgewohnheiten, knappe Ressourcen und komplexe Stakeholdererwartungen hat die Arbeit in der Unternehmenskommunikation jedoch dramatisch verändert.

Nach 30 Jahren im Kommunikationsberuf, frage ich mich: Wie innovativ und attraktiv ist das Berufsfeld heute wirklich? Meine berufliche Vita hat mich seit Oktober 1992 von der Beratung über Dax-Unternehmen bis ins Interim Management geführt und seither habe ich Fortschritte, aber auch Stillstand in der Entwicklung des Kommunikationsbusiness erlebt. Zeit also für eine kritische Momentaufnahme: Ist die organisierte Kommunikation besser geworden oder hat sie sich nur veränderten Rahmenbedingungen angepasst? Und was müsste sich ändern, um die Attraktivität des Kommunikationsberufs auch künftig zu sichern?

Fortschritt und Umbruch in der Unternehmenskommunikation

Unternehmen haben in der Gestaltung und Professionalisierung ihrer Kommunikation einen weiten Weg zurückgelegt.

Um die Innovationskraft der Profession zu bewerten, müssen wir uns den Startpunkt in Erinnerung rufen. In den 90er Jahren war die Kommunikation noch hierarchisch ausgerichtet, in Silos organisiert und integrierte Ansätze eher selten. Die sogenannte Deutschland AG löste sich auf und die Globalisierung der Wirtschaft einschließlich der Finanzmärkte veränderte grundlegend die Kultur und damit auch die Kommunikation in Unternehmen. Getrieben durch den technischen Fortschritt (vor allem Internet und Mobilfunk), weltweite Mobilität, die Deregulierung und Liberalisierung der Weltmärkte und durch neue aufstrebende Märkte mit hohem Potenzial (vor allem in Asien) traten neue Player und Investoren mit neuen Erwartungen in nationale Märkte. In den Unternehmen standen die Ampeln auf Wachstum durch internationale Expansion, Fusionen oder Zukäufe und jeder wollte vom Internet-Hype profitieren. Dementsprechend wuchsen und internationalisierten sich auch die PR- und Kommunikationsabteilungen. Deren Arbeit veränderte sich durch die digitalen Technologien gravierend. Suchmaschinen schafften weltweit Transparenz, Orientierung, Chancen zur Profilierung im Netz und Ende der 90er Jahre begann das Google-Zeitalter. Mit dem Start von Wikipedia 2001 bahnte sich ein fundamentaler Wandel der Wissensgesellschaft an.

Die größten Veränderungen erlebte das Kommunikationsbusiness aber im ersten Jahrzehnt dieses Jahrhunderts. Ein maßgeblicher Treiber waren die sozialen Netzwerke: 2003 Start von Linkedin und OpenBC, heute Xing; 2004 Start von Facebook, worüber Privates öffentlich wurde und worüber Unternehmen die Bürger auch direkt und privat erreichen können, später über die Messenger-Dienste wie WhatsApp (seit 2009) oder Telegram (seit 2013). Der technologische Turbo dieser Entwicklung war der Siegeszug der Smartphones, beginnend mit dem ersten iPhone 2007, das Palms und Blackberrys vom Markt verdrängte. Die Unternehmenskommunikation musste sich auf die neuen Kommunikationsgewohnheiten im Social Media Zeitalter, andere Formate des Austauschs und der Meinungsbildung sowie den Wandel der klassischen Medienwelt einstellen.

So veränderte sich nicht nur die externe Stakeholderkommunikation. Auch die interne Kommunikation, bis dahin ein weitgehend unterschätztes Randgebiet, gewann an Bedeutung und entwickelte sich vom eindimensionalen Kanal für Top-down-Informationen des Managements zur kulturwirksamen Plattform für den lebendigen Dialog aller internen Stakeholder. Entsprechend wurden auch Silostrukturen aufgelöst, die strikte Abgrenzung zwischen interner und externen Kommunikation aufgehoben und mit dem Newsroom neue Formen der Kooperation in und zwischen den Kommunikationsteams etabliert. Die ständige Präsenz in Internet und sozialen Medien, die alles bemerken und nichts vergessen, erfordert seither eine viel höhere Kommunikationsfähigkeit der Unternehmen, besonders aber auch der Top-Manager. So haben sich im Zuge dieses gesellschaftlichen Umbruchs auch die Managerprofile grundlegend gewandelt – und insbesondere die Kommunikationsanforderungen an Spitzenmanager: konkret die Kanäle, der Stil und Radius der CEO-Kommunikation – bis hin zum „social CEO“. Auch die Rolle von Kommunikationschefs hat sich erweitert hin zum Sparringpartner, Coach und „Regieführer“ des CEO-Auftritts.

Parallel dazu hat sich die Unternehmenskommunikation auch durch die Auswirkungen der vielen globalen Krisen und Risiken sowie den zunehmenden Kosten- und Wettbewerbsdruck verändert. Quer durch die Wirtschaft gehören seither tiefgreifende Restrukturierungen und Transformationsprozesse zum Unternehmensalltag. So entwickelten sich in den ersten 10 bis 15 Jahren des Jahrhunderts auch der Markt des Change Managements und des Krisen Managements sowie die entsprechende Kommunikationsbegleitung. Und last but not least prägen seit Jahren auch wachsender Kosten- und Effizienzdruck den Kommunikationsberuf.

Die Entwicklung der Unternehmenskommunikation liegt folglich in einem permanenten Bemühungen um eine immer höhere Leistungsfähigkeit.

Alles gut also?

Nein. Denn zum einen muss man dem entgegenhalten, dass sich Innovationen in der Kommunikation in sehr unterschiedlichem Tempo durchsetzen. So hat es z.B. viele Jahre gebraucht, bis sich die integrierte Kommunikation, beflügelt durch das Modell des Newsrooms, in den Unternehmen etabliert hat. Auch die Einführung von Issue Management Systemen, die heute ein selbstverständlicher Baustein im Kommunikationsbetrieb sind, hat viele Jahre gedauert (in der Metro Group haben wir das schon 2005 eingeführt, andere Dax-Größen zogen erst Jahre später nach). Auch in der Nachhaltigkeitskommunikation sind die unterschiedlichen Geschwindigkeiten markant, trotz der großen strategischen Bedeutung des Themas: So hat die Metro Group z.B. 2006 als damals größtes Handelsunternehmen ihren ersten Bericht dieser Art publiziert, während Europas heutige Nr.1 erst 14 Jahre später damit startete. Viele weitere Beispiele könnte ich nennen. Und zum anderen gibt es neben dem unterschiedlichen Innovationstempo gibt es auch Reformbedarf im Kommunikationsbetrieb.

Reformpotenziale in einzelnen Feldern des Kommunikationsgeschäfts

Den Fortschritten in der PR und Unternehmenskommunikation stehen kritische Entwicklungen gegenüber, die die Leistungsfähigkeit in der Praxis beeinträchtigen. Ich möchte das an fünf Punkten verdeutlichen, die mich in all den Berufsjahren immer wieder beschäftigt haben.

1. Die Organisation von Kommunikationsabteilungen wird auf Effizienz, nicht aber auf Effektivität und Resilienz getrimmt

Wie wichtig die Organisation der Unternehmenskommunikation ist, wird oft unterschätzt. Sie beeinflusst erheblich die Leistungsfähigkeit. Zwar werden Personalstärke, Struktur und Aufgabenverteilung, Profile der Mitarbeiter, aber auch Führung, strategische Ausrichtung und Priorisierung der Maßnahmen unter dem wachsenden Kostendruck immer wieder überprüft, aber vielen Unternehmen gelingt die optimale Aufstellung nicht. Vielerorts sind die Kommunikationsbereiche schlicht zu groß, wobei die Größe nicht nur die Kosten in die Höhe treibt, sondern auch die Innovationsfähigkeit und die Flexibilität der Organisation schwächen kann. Zudem sind die Kapazitäten oft schlecht verteilt, teils mit Über- teils mit Unterdeckung, was die Abläufe und damit die Effektivität stört. Die Neuausrichtung von Kommunikationsabteilungen folgt meist dem falsch verstandenen Mantra der Effizienz und die Lösung heißt dann Personalreduzierung, was regelmäßig zu Zeitdruck und Aufgabenüberlastung führt. Darunter leidet vor allem die Resilienz, die eigentlich das wesentliche Kriterium einer Organisation sein sollte, besonders auch um Krisen, Change-Prozesse oder strategisch bedeutende Großprojekte kommunikativ begleiten zu können.

Belastbar und widerstandsfähig zu sein mit Blick auf neue, rasch auftretende Herausforderungen, das sollte ein gut organisiertes Kommunikationsmanagement auszeichnen.

Eine zweite Schwachstelle der Organisation von Kommunikationsabteilungen liegt im oftmals fehlenden oder unkonkret formulierten Selbstverständnis des Leistungsbeitrags. Die Unternehmenskommunikation muss viele in Art, Umfang, Aufwand und Priorität unterschiedliche Projekte zur Erfüllung der Stakeholdererwartungen meistern. Das erfordert ein klares eigenes Business Modell für die Kommunikation, das den Leistungsumfang, das Vorgehen und die Haltung des oder der Kommunikationsteams in der unternehmensweiten Zusammenarbeit beschreibt. Meistens werden zwar die einzelnen Kommunikationsprozesse beschrieben, ein Betriebsmodell der Unternehmenskommunikation, das im Übrigen auch die Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen klar definiert, haben jedoch nur wenige Unternehmen.

Hier zeigt es sich, dass die Unternehmenskommunikation grundsätzlich zu wenig unternehmerisch gemanagt wird.

2. Schwindende Seniorität und zu wenig praktischer Wissensaustausch

Seit vielen Jahren geht ein Gespenst um in den Kommunikationsabteilungen der Unternehmen: das Downsizing. Ältere, erfahrene Führungskräfte werden durch jüngere Manager mit geringerer Vergütung ersetzt. Ein Trend, der zu einem Abfluss an Seniorität und Erfahrungswissen vor allem im strategischen und konzeptionellen Bereich führt und der die Leistungsfähigkeit und auch die Innovationskraft von Kommunikationsabteilungen beeinträchtigt.

Es gibt auch wenig Interesse, beispielsweise in den Verbänden, das Wissen erfahrener Experten gezielt zu bündeln. Es gibt für ältere, ausgeschiedene Kommunikationsmanager auch keinen „Zweitmarkt“, denn nicht jeder hat das Talent und das Geschäftsmodell, um erfolgreich als Unternehmer oder Freiberufler zu starten.

Spätestens im Alter von 45 bis 55 endet daher für viele die Attraktivität des Kommunikationsberufs.

Da sich die Organisationen und Verbände bis heute vorrangig um Angebote für den Nachwuchs kümmern und keine jobwirksamen Plattformen und Netzwerke für ältere, erfahrene Experten bieten, geht wertvolles Wissen innerhalb der Profession verloren.

Neben der schwindenden Seniorität wird oft beklagt, dass Entscheidungen im Kommunikationsmanagement zu wenig wissens- und erfahrungsbasiert erfolgen. Es wird ständig eine unüberschaubare Fülle von Studien, praktischen Erfahrungsberichten und substantiierten Anregungen publiziert. Diese finden jedoch kaum Niederschlag im Praxisbetrieb der Kommunikation und werden auch nicht in größerem Umfang diskutiert. Stattdessen gibt es immer wieder neue Untersuchungen zu den gleichen Themen, ohne dass vorhandene Quellen einbezogen werden. In diese Kritik beziehe ich in Teilen auch den Wissenschaftsbetrieb an den bekannten Hotspots ein. Es entsteht der Eindruck, dass Studien heute eher der Imageprofilierung und öffentlichen Aufmerksamkeit dienen und nicht als Beitrag zum branchenweiten Lernen und Wissenstransfer genutzt werden. In dieser Hinsicht ist die Profession wirklich nicht innovationsfördernd.

3. Was ist „gute“, was ist „schlechte“ Kommunikation? Standards und Werte bleiben diffus

Kommunikationsprofis fällt es seit jeher schwer, den eigenen Wertbeitrag aufzuzeigen und damit den Aufwand für Kommunikationsleistungen zu rechtfertigen. Es gibt nämlich keine allgemein gültigen, verbindlichen Standards für gute und schlechte Unternehmenskommunikation und auch keinen innovativen Ansatz hierzu in der Branche. Die Erfolgsmessung und der Performancevergleich werden daher teilweise beliebig behandelt.
Mit der Disziplin des Kommunikationscontrolling und den gemeinsam mit dem Controller-Verein erarbeiteten Parametern gibt es zwar eine gute Basis für die KPI-basierte Steuerung der Unternehmenskommunikation: Diese Arbeitsmittel sind aber schon rund 10 Jahre alt.

Eine Weiterentwicklung und branchenweite Diskussion des Kommunikationscontrollings gibt es schon seit vielen Jahren nicht mehr. Der Fortschritt der Kommunikationsbranche ist in diesem Punkt definitiv steckengeblieben.

Wenn schon die Qualitätskriterien in der Unternehmenskommunikation diffus sind, ist das Wertefundament der Kommunikationsmanager desto wichtiger. Aber auch hier gibt es abgesehen von der einen oder anderen feurigen Debatte aber keine gemeinsame Orientierung. Bei einigen Werten wie z.B. Ehrlichkeit und der Frage, wieviel Raum Lüge und Täuschung in der professionellen Kommunikation haben dürfen, ist die Branche gespalten. Weder haben das von mir vor 10 Jahren in den Ring geworfene Glaubwürdigkeitsprinzip noch Institutionen wie die Wertekommission oder andere Versuche, Kolleginnen und Kollegen für eine werteorientierte Unternehmenskommunikation zu begeistern, wesentliche Früchte getragen.

In Zeiten von Kommunikationskriegen und Desinformationskampagnen wäre ein klar formuliertes Wertebekenntnis im Kommunikationsberuf nicht nur unternehmerisch, sondern auch gesellschaftlich relevant.

4. Sinnstiftung und Verantwortung: die Mission des Kommunikationsberufs

Unternehmen müssen sich aktiv um das Vertrauen ihrer Stakeholder bemühen. Daran hängt die sogenannte „Licence to operate“, grob gesagt die Akzeptanz des Geschäftsmodells in der Öffentlichkeit. Es kann zur Überlebensfrage werden, wenn Manager Entscheidungen treffen, die umstritten und in der Öffentlichkeit kaum kommunizierbar sind oder sich im Nachhinein als falsch herausstellen. Beispiele hierfür sind u.a. das Russland- und das Chinaengagement deutscher Unternehmen (auch die Türkei ist ein ethisch problematischer Standort), ethisch fragwürdige Einkaufs-, Lieferanten- oder Produktionsbedingungen, aber auch Sponsoringverbindungen können sich als fatal erweisen. So musste der Gesetzgeber z.B. nur wegen des mangelnden freiweilligen Engagements der Wirtschaft das Lieferkettengesetz verabschieden.

Mit Blick auf die „Licence to operate“ liegt eine zentrale Mission der Unternehmenskommunikation darin, das gleichermaßen unternehmerisch wie gesellschaftlich verantwortungsbewusste Handeln der eigenen Organisation in immer wieder neuen Facetten überzeugend aufzuzeigen.

Dabei spielen zwei Innovationsfelder eine zentrale Rolle: Nachhaltigkeit und Digitalisierung.Beides sind längst nicht mehr als „Themenfelder“ zu betrachten.

Nachhaltigkeit ist ist kein Trend, sondern Ausdruck einer etablierten gesellschaftlichen Haltung, die ökonomische, ökologische und soziale Interessen im Unternehmensbetrieb in Einklang bringt.

Und Digitalisierung ist weit mehr als der Einsatz digitaler Schlüsseltechnologien, nämlich die umfassende Veränderung von Prozessen und Geschäftsmodellen, und damit ein kulturwirksamer Veränderungsprozess des gesamten Unternehmens.

In beiden Feldern, Nachhaltigkeit und Digitalisierung, beweist sich die Innovationsstärke eines Unternehmens. Sie müssen sich wie ein roter Faden durch die Kommunikationsarbeit ziehen.

Ich habe in verschiedenen Interim Mandaten die Erfahrung gemacht, dass dies auch heute noch keineswegs selbstverständlich ist.

Damit hängt eine weitere, ebenfalls unterschätzte Herausforderung des Kommunikationsberufs zusammen: Er muss Chancen und Risiken unternehmerischen Handelns transparent machen und dabei auch aufzeigen, was kommunizierbar ist und was nicht. Ein Job, der Mut erfordert, denn wer thematisiert schon gerne intern problematische Managemententscheidungen.

Trotz der Erfahrung vieler geopolitischer, ökologischer, sozialer und ökonomischer Krisen und Risiken, mit denen die Wirtschaft heute konfrontiert ist, werden Unternehmen und ganze Branche immer wieder von weltpolitischen oder anderen globalen Entwicklungen überrollt.

Die Unternehmenskommunikation kann und muss ihrer sensibilisierenden Rolle noch viel besser gerecht werden. Risiko- und Kommunikationsmanagement müssen stärker verzahnt und die fachlichen Einschätzungen auch der Kommunikationsprofis auf Top-Ebene gehört werden.

Nur wenn Kommunikationsmanager diese vielseitige Mission erfüllen, ist ihre Arbeit sinnstiftend und hat eine Daseinsberechtigung.

5. Trivialisierung des Kommunikationsberufs

Der letzte Aspekte in der Entwicklungsgeschichte der Unternehmenskommunikation, den ich kritisch sehe, berührt das Ansehen der Profession. Es hat sich in den 30 Berufsjahren kaum ins Positive verändert. Um Anerkennung als herausragende, erfolgsrelevante Unternehmensdisziplin mit hohem Wertbeitrag für das Unternehmen müssen viele PR-Profis auch heute noch kämpfen. Gelingt das nicht, sind ihre Gestaltungsspielräume eingeschränkt und Kommunikationsanliegen finden dann nicht immer Gehör – von einer „Leuchtturmfunktion“ der Kommunikation ganz zu schweigen. Das Profil der Branche hat sich zwar durch eine höhere Sichtbarkeit und Professionalisierung der Kommunikationsverbände geschärft, aber sie versäumt es, von wenigen Köpfen wie z.B. Sascha Lobo abgesehen, die Brücke zwischen Profession und Öffentlichkeit zu schlagen, bedeutende Kommunikationsentwicklungen einem breiten Publikum zu erklären, überhaupt Stellung zu beziehen zu den Fragen der Zeit. Stattdessen feiert sich die Branche bei Preisverleihungen und Events.

Noch schlimmer: Ich erlebe eine schleichende Trivialisierung der Profession beispielsweise durch Protagonisten wie aktuelle oder ehemalige Geschäftsführer großer Agenturen. Sie fluten die sozialen Medien wie Twitter, Facebook & Co mit Quatsch und Persönlichem, statt das Kommunikationsgeschehen in Wirtschaft und Gesellschaft zu erklären.

Damit verbreitet sich der falsche Eindruck, Unternehmenskommunikation sei ein Metier der „Unterhaltung“.

Wichtig wäre aber zu vermitteln: „Unternehmenskommunikation ist Business“, professionell gesteuert und gemanagt, mit unternehmerischem Auftrag, aber mit ethischer Haltung verantwortungsbewusst umgesetzt.

Die Trivialisierung der Unternehmenskommunikation schadet massiv, wenn beispielsweise über Strategien, Mandate oder auch Vergütung verhandelt wird.

Aufruf zur Reform! Fünf Hausaufgaben im Kommunikationsberuf

Der Kommunikationsberuf ist ständig im Wandel. In manchen Bereichen ist das Innovationstempo hoch, aber in anderen verändert sich wenig oder gar nichts. Letzteres sollten wir mit Nachdruck angehen. „Reform“ bedeutet, sich neu und zukunftsorientiert aufzustellen. In diesem Sinne rufe ich zur Reform entlang der fünf aufgezeichneten Potenzialfelder auf, damit der Kommunikationsberuf auch in Zukunft einflussreich, innovativ und attraktiv ist. Jeder Kommunikationsmanager kann sich in seinem Wirkungskreis daran beteiligen.

1.) Überprüft die Größe, den richtigen Zuschnitt und die Organisationsform des Kommunikationsbereichs!

Wenn notwendig, verschlankt die Kommunikationsabteilung und richtet sie nicht nur auf Effizienz, sondern auf Resilienz aus. In vielen Unternehmen sind die Kommunikationsbereiche zu groß. Zu prüfen sind nicht nur die erforderlichen Kapazitäten, sondern vor allem die Organisationsstruktur. Alternativ zur herkömmlichen Abteilung mit angestellten Mitarbeitern kann die Überführung in ein Agenturmodell sinnvoll sein, bei dem feste Agenturteams in Verbindung mit einem kleinen Kernteam im Unternehmen ein definiertes Set an Kommunikationsleistungen erbringt. Sinnvoll ist u.U. auch die Transformation des gesamten Kommunikationsbereichs in eine interne Kommunikationsagentur, die wie ein Profitcenter mit einem definierten Geschäfts- und Verrechnungsmodell arbeitet. Bei größeren Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern im Kommunikationsbereich und vielfältiger Gruppenstruktur eignet sich auch die Überführung in eine rechtlich eigenständige Kommunikationsgesellschaft.Grundsätzlich sind stabile Netzwerke aus festen und freien Mitarbeitern und Interim Managern zeitgemäß. Gerade im Kommunikationsbereich leisten Interim Manager mit der Verbindung von fachlicher Expertise und Managementerfahrung einen hohen Wertbeitrag.Wichtig ist in jedem Fall ein verbindliches einfaches und transparentes Betriebsmodell für die Unternehmenskommunikation. Es schafft für alle Beteiligten, für die Kommunikationsteams ebenso wie für die unternehmensinternen Auftraggeber, Klarheit über den Prozess von der Bedarfsermittlung bis zur Umsetzung von Kommunikationsvorhaben und über das Selbstverständnis in der Kommunikationsbetreuung. Es erleichtert auch die richtige Priorisierung von Maßnahmen.

2.) Achtet auf einen gesunden Mix aus senioren und jüngeren Profilen im Team und achtet darauf, dass wertvolles Expertenwissen dem Unternehmen erhalten bleibt!

Trefft Kommunikationsentscheidungen erfahrungs- und wissensbasiert und bezieht vorhandene Studien und Anregungen aus der Praxis (z.B. Benchmarks) mit ein.

3.) Definiert verbindlich und transparent den Qualitätsanspruch in der Kommunikation!

Damit macht man externen wie internen Stakeholdern deutlich, welche Standards sie in der Kommunikation des Unternehmens erwarten können.

Führt ein regelmäßiges, verbindliches Kommunikationsaudit ein! Nutzt das Audit als Qualitätsausweis und Basis für eine KPI-basierte Erfolgsmessung der Kommunikation. Dies muss kein aufwändiger Prozess sein. Das vor wenigen Jahren entwickelte Auditverfahren der „Due Dilligence in der Unternehmenskommunikation“ ist eine praktikable und in Eigenregie leicht umsetzbare Grundlage dafür.
Idealerweise wird auch die Kommunikationsfähigkeit des Managements regelmäßig bewertet.

4.) Achtet auf sinnstiftende und kulturwirksame Kommunikation!

Sie muss das gleichermaßen unternehmerisch wie auch gesellschaftlich verantwortungsbewusste Handeln im Unternehmen reflektieren. Betrachtet das Kommunikationsmanagement dabei auch als Chancen- und Risikomanagement, das neben Trends und Entwicklungen im Unternehmensumfeld stets auch die Kommunizierbarkeit von Managemententscheidungen prüft und das bei all dem die Kultur des Unternehmens widerspiegelt!

5.) Kämpft gegen die Trivialisierung des Kommunikationsmetiers!

Tragt als Erklärer des Kommunikationsverhaltens in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft zur positiven Profilierung des Kommunikationsberufs bei! Macht deutlich, dass PR und Unternehmenskommunikation nicht Unterhaltung, sondern integraler Bestandteil des Business sind – eine Profession und nicht eine angeboren Managerfähigkeit.

Der Kommunikationsberuf ist permanent im Wandel, denn das Management der Unternehmenskommunikation ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Aber letztlich entscheidet jeder Kommunikationsmanager selbst mit seinem Engagement über Fortschritt und Stillstand des Berufsfelds. Ich bin optimistisch, dass die Profession des Kommunikationsmanagers mit diesen Reformschritten die ihm angemessene Wahrnehmung erfährt.