Zum Kommunikationsfaktor in der Managervergütung: Wie wir die Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften verbessern

Unternehmen sind auf gute Kommunikation angewiesen. In der Pflicht sind aber nicht nur Kommunikationsprofis, sondern auch Top-Manager und Führungskräfte. Sie haben ebenfalls eine umfassende Kommunikationsverantwortung und wenn sie dieser nicht gerecht werden, hat das dramatische Folgen. Kommunikative und kulturelle Versäumnisse verursachen Schäden in Milliardenhöhe. Das erleben wir nicht nur bei Volkswagen, der Deutschen Bank und anderen Dax-Konzernen, auch im Mittelstand gibt es viele Beispiele.

Ein grundsätzliches Problem der Wirtschaft liegt darin, dass die Kommunikationsverantwortung von Führungskräften zu wenig reflektiert wird und für die Vergütung keine Rolle spielt. Oft werden Kommunikationsbelange in den Top-Etagen vernachlässigt, vor allem wenn alles an quantitativen Zielen wie Wachstum und Gewinn ausgerichtet ist. Das zu ändern, ist dringend notwendig. 

In der Kommunikationsgesellschaft können wir den Faktor Kommunikation als elementaren Teil des Managements nicht ausblenden.

Ich plädiere in diesem Beitrag für die Einführung eines Kommunikationsfaktors in der Managervergütung. Er lässt sich mit überschaubarem Aufwand festlegen und könnte zu einem Paradigmenwechsel zugunsten professioneller Kommunikation führen.

Lesen Sie hier, was ein solcher Faktor bringt und wie man ihn festlegen kann.

Qualitative Verbesserungen erfordern klare Anreize:
Kommunikationsverantwortung von Führungskräften auf dem Prüfstand

Die Verantwortung von Führungskräften betrifft zum einen das persönliche Kommunikationsverhalten und zum anderen die Fähigkeit, durch Entscheidungen richtige Weichenstellungen vorzunehmen.

Die kommunikative Verantwortung von Führungskräften leitet sich aus drei Rollen ab:

  1. Führungskräfte sind insbesondere im Top-Management wichtige Akteure der Kommunikation; sie prägen den internen und externen Auftritt und gestalten die Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens.
  2. Führungskräfte sind darüber hinaus auch als Multiplikatoren von Managemententscheidungen gefordert, als „Strippenzieher“ im Hintergrund und als Botschafter der Werte und Kultur ihres Unternehmens.
  3. Führungskräfte treffen außerdem kommunikationsstrategische Entscheidungen. Sie regen zum Beispiel Kommunikationsmaßnahmen an oder geben personelle und finanzielle Ressourcen frei – sei es als Vorgesetze, als Partner oder als Auftraggeber der Kommunikationsmanager im Unternehmen.

In allen drei Rollen müssen sie ihrem Kommunikationsauftrag gerecht werden und der besteht darin, die Erwartungen der jeweiligen Stakeholder zu erfüllen, die Chancen der Kommunikation für das Management zu nutzen und Risiken kommunikativ zu begegnen.

Wie unterschiedlich Manager dem tatsächlich gerecht werden, erleben wir täglich: Es gibt Führungskräfte, die eher kommunikationsfördernd tätig sind, und solche, die eher kommunikationshemmend wirken. Mit diesen Begriffen hatte ich vor einiger Zeit auch die Zusammenarbeit zwischen Top-Management und Kommunikationsleitung differenziert (siehe den Beitrag „Der CEO und sein Kommunikationschef – Typologie einer besonderen Partnerschaft“).

Nun bezweifelt zwar niemand, dass Führungskräfte mit verantwortungsbewusster Kommunikation erheblich zum Unternehmenserfolg oder zum Erfolg einzelner Projekte beitragen, aber einen Anreiz, um kommunikationsförderndes Verhalten zu belohnen und Fehler zu vermeiden, gibt es nicht. Die Kommunikationsleistung von Führungskräften bleibt damit trotz aller Professionalitätsfortschritte, die wir sonst in im PR-Metier erleben, ein Stück weit beliebig und unverbindlich.

Wie immer im Leben gibt es ohne Druck keine Veränderung. Daher brauchen wir ein verbindliches Instrument, mit dem Führungskräfte auch danach beurteilt werden, wie gut sie ihrem Kommunikationsauftrag gerecht geworden sind. Es sollte zur Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung beitragen, also beispielsweise über den Jahresbonus im Gehalt entscheiden.

Nicht-finanzielle Vergütungskriterien werden immer beliebter: ein Kommunikationsfaktor ist leicht umsetzbar

Die weltweite Finanz- und Wirtschaftskrise ab 2007 hat unter anderem zu einem Umdenken in der Vergütung von Top-Managern geführt. Investoren erwarten seither eine stärkere Ausrichtung auf Nachhaltigkeit. In Deutschland spiegelt das Mitte 2009 verabschiedete Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) diese veränderten Erwartungen wider. Es bewirkt, dass immer mehr Unternehmen nicht-finanzielle, qualitative Kriterien zur Bemessung der variablen Vorstandsvergütung einführen (neben finanziellen Kennzahlen).

Einen guten Überblick über die jeweiligen Modelle bietet der lesenswerte Bericht „Spezial: Vorstandsvergütung im Zeitalter der Nachhaltigkeit“ von Volker Wittberg, Elisa Goldmann und Dominik Halter, erschienen 2015 in der Schriftenreihe der Fachhochschule des Mittelstands (FHM), Bielefeld, herausgegeben von Richard Merk und Bernd Seel.

So orientieren sich im Dax heute 10 der 30 Unternehmen in der Managementvergütung an qualitativen Kriterien:

  • Allianz (seit 2009; Kriterium: Unternehmen ist „bevorzugter“ Partner für alle Interessensgruppen)
  • BMW (seit 2009; Kriterien: ökonomische und ökologische „Innovationsleistungen“ wie Reduzierung der CO2-Emissionen, Führungskultur, Attraktivität als Arbeitgeber, Corporate Social Responsibility)
  • Deutsche Bank (seit 2013; Kriterien: Employee Commitment Index, Reputational Index, „Culture & Client“-Faktor, u.a.)
  • Deutsche Lufthansa (seit 2011; Kriterien: Umweltschutz, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiter-Commitment)
  • Deutsche Post (seit 2010; Kriterien: Mitarbeiterzufriedenheit, aktive Führungskultur u.a.)
  • Deutsche Telekom (seit 2010; Kriterien: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit)
  • Henkel (seit 2010; Kriterium: Führung)
  • RWE (seit 2010; Kriterien: unternehmensspezifischer Index zur Corporate Responsibility, Motivationsindex
  • SAP (seit 2010; Kriterien: Innovationsleistung, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität)
  • Volkswagen (seit 2009; Kriterien: Kundenzufriedenheit, Arbeitgeberattraktivität – Kriterien gelten nur bei gleichzeitigem finanziellen Erfolg).

In ihren Vergütungsberichten nennen die Unternehmen jeweils unterschiedliche Kriterien und Bewertungssysteme; meistens werden mehrere Aspekte kombiniert. Wie die Berechnung praktisch funktioniert, ist in den meisten Fällen von außen nur schwer nachvollziehbar.

Die Autoren der genannten Studie merken dazu an: „Im Vergleich der Unternehmen ist zu erkennen, dass Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit die häufigsten und somit sicher wichtigsten Kriterien nicht-finanzieller Vergütungskomponenten sind. Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit werden bei acht und ökologische Leistungen bei drei der zehn Unternehmen benannt. Bei den meisten Unternehmen ist durch eine undurchsichtige Bewertungslage davon auszugehen, dass die nicht-finanziellen Kriterien Teil einer Ermessenskomponente sind, also einer qualitativen Bewertung durch den Aufsichtsrat nach individueller Zielvereinbarung mit den Vorständen beruhen (Allianz, BMW, Deutsche Lufthansa, Henkel und SAP).“

Auch andere Unternehmen außerhalb des DAX-30 haben qualitative Kriterien bei der Bemessung der variablen Vorstandsvergütung eingeführt. Bei der Deutschen Bahn spielen ebenfalls Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit eine große Rolle. Und in der Metro Group wurde ein Nachhaltigkeitsfaktor beschlossen, der sich am Dow Jones Sustainability Index orientiert.

Alle Beispiele zeigen, dass es möglich ist, selbst komplexe qualitative Aspekte als Bemessungsgrundlage für die variable Managervergütung festzulegen. Die Einführung eines Kommunikationsfaktors stellt in diesem Zusammenhang keine schwierige Aufgabe dar.

Was genau sollte der Kommunikationsfaktor bewerten?

Um gleich Missverständnissen vorzubeugen: Es geht nicht darum, die Performance der Kommunikation an sich zu bewerten – etwa Stärken oder Schwächen im Unternehmensauftritt oder in Teilbereichen. Der Kommunikationsfaktor sollte ausschließlich bewerten, ob eine Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich einen kommunikationsfördernden oder kommunikationshemmenden Beitrag leistet. Über den Faktor wird deutlich, ob und wie der Manager den an ihn gestellten Kommunikationsanforderungen gerecht wird und damit den Unternehmenserfolg unterstützt.

Kommunikativen Anforderungen sind je nach Position und Führungsrolle unterschiedlich, deswegen gestaltet sich die Bewertung des Kommunikationsfaktors in jedem Einzelfall anders. Details werden in den jährlichen Review-Gesprächen mit den Vorgesetzten bzw. bei Top-Managern mit dem Aufsichtsrat geklärt. Bei CEOs, die in der Regel die Gesamtverantwortung für die interne und externe Kommunikation tragen, umfasst der Kommunikationsfaktor natürlich ein breiteres Spektrum als bei Bereichs- oder Abteilungsleitern in der Linie.

Wie ermittelt man den Kommunikationsfaktor?

Es handelt sich um eine einfache, qualitative Bemessungsgrundlage, die sich an vorab festgelegten sachlichen Kriterien orientiert. Die Bewertung kann entweder den Jahresbonus erhöhen oder reduzieren. Man kann auch ähnlich verfahren wie RWE, wo die nicht-finanziellen Faktoren durch eine Malusregelung bewertet werden und zur teilweisen Einbehaltung der Jahrestantieme führen können (kurz gesagt: Wirtschaftlicher Erfolg zahlt sich für Manager persönlich nicht aus, wenn Standards der Corporate Responsibility ignoriert wurden).

Vorschlag für das Vorgehen im Top-Management

  1. Grundlage für die Bemessung des Kommunikationsfaktors für CEOs ist die SWOT-Analyse bzw. das Kommunikationsprofil des Vorjahres. Die SWOT-Analyse ist mit hilfe des kürzlich vorgestellten Due Diligence Verfahrens leicht umsetzbar (siehe das Factbook zur Due Diligence der Kommunikation) und muss als solide Grundlage für die Kommunikationsjahresplanung ohnehin erhoben werden. Ihre Erkenntnisse können für die Bemessung des Faktors genutzt werden.
  2. Aus dieser SWOT-Analyse wird ersichtlich, welche Kommunikationsanforderungen der CEO zu erfüllen hat, wobei auch ständig neue Herausforderungen im Laufe des Geschäftsjahrs zu berücksichtigen sind. Das bedeutet konkret: „Was kann und muss der CEO konkret beitragen, um in seiner Funktion kommunikationsfördernd zu wirken?“, „Welche Entscheidungen muss er dazu treffen und welche strategischen Weichen stellen?“, „Wie begrenzt er Risiken?“, „Wie sichert er eine leistungsfähige Kommunikationsinfrastruktur und funktionierende Prozesse?“
  3. Die Bewertung besteht darin, diese und weitere Fragen zu prüfen und die Wirkung des CEO übers Jahr in allen drei Rollen zu erfassen (aktive Kommunikationsrolle, Rolle als Multiplikator und Wertebotschafter und Rolle als oberster Entscheider von Kommunikationsmaßnahmen).
  4. Um die Komplexität nicht unnötig zu erhöhen, empfiehlt sich ein einfaches Bewertungsschema nach dem Muster: „kommunikationsfördernd“ oder „kommunikationshemmend“. Im ersten Fall ergibt sich ein  positiver Bonus, sonst eine geringere variable Vergütung. Eine „neutrale“ Bewertung nach dem Motto „er hat nicht geschadet, sich aber auch nicht aktiv für Kommunikationsbelange eingesetzt“ ist nicht sinnvoll: Top-Manager müssen grundsätzlich positive Impulse für gute Kommunikation setzen, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Natürlich ist auch eine differenzierte Bewertungsskala möglich.

Vorschlag für das Vorgehen bei anderen Führungskräften

  1. Grundlage ist die Betrachtung des Bereichs oder der Abteilung aus Kommunikationssicht. Dabei können besondere strategische oder aktuelle Herausforderungen im Vordergrund stehen, zum Beispiel das Gelingen eines Veränderungsprozesses.
  2. Aus der Betrachtung der Bereichs- oder Abteilungssituation ergeben sich spezifische kommunikative Anforderungen, die die Führungskraft erfüllen muss, um die operative Leistungsfähigkeit und die Innovationskraft der Organisation zu sichern und zu verbessern.
  3. Die Bewertung besteht darin, zu prüfen, wie die Führungskraft ihrem Kommunikationsauftrag gerecht geworden ist und verantwortlich gehandelt hat (durch eigene aktive Kommunikationsmaßnahmen oder durch bestimmte Entscheidungen).
  4. Auch hier lautet die Bewertung durch den Vorgesetzten bei der Gesamtbetrachtung des Wirkens der Führungskraft übers abgelaufene Geschäftsjahr hin entweder „kommunikationsfördernd“ oder „kommunikationshemmend“, was den Jahresbonus erhöht oder reduziert.

Wer ist für die Bewertung zuständig und wer hilft sonst noch?

Zuständig für die Bewertung ist jeweils die vorgesetzte Führungskraft oder das entsprechende Aufsichtsgremium. In beiden Fällen ist eine fachliche Unterstützung notwendig, um die Einschätzung begründen und transparent machen zu können. Bei Führungskräften unterhalb der Top-Ebene könnten die Kommunikations- und Personalbereiche mit fachlicher Einschätzung zur Seite stehen.

Wenn die Kommunikationsfähigkeit des CEO bewertet wird, ist hingegen eine fachliche Unterstützung durch einen unabhängigen externen Experten ratsam (am einfachsten realisierbar im Kontext der „Due Diligence der Kommunikation“). Bei börsennotierten Gesellschaften müsste der Kommunikationsfaktor auch im Vergütungsbericht erklärt werden.

Neueinführung oder Anpassung?

Unternehmen, die bislang keine qualitativen Kriterien zur Bemessung der variablen Managervergütung nutzen, sollten den Kommunikationsfaktor einführen – idealerweise in Verbindung mit weiteren nicht-finanziellen Aspekten.
Die anderen Unternehmen sollten prüfen, wie sie bestehende qualitative Kriterien zur Bemessung der variablen Führungskräftevergütung anpassen und erweitern können. Der Kommunikationsfaktor führt dabei vielleicht auch zu einer differenzierten Betrachtung anderer Qualitätsmerkmale für gutes Management wie der Mitarbeiter- und Kundenorientierung (die nur begrenzt aussagekräftig sind; „das Commitment der Mitarbeiter“ oder die „Loyalität und Kaufbereitschaft von Kunden“ zu erheben, wäre zielführender).

Wie profitieren Unternehmen vom Kommunikationsfaktor?

Wir scheinen manchmal zu vergessen, dass ein guter, nachhaltig wirkungsvoller Unternehmensauftritt nicht nur ein starkes PR-Management, sondern auch eine entsprechende Professionalität in den Führungsetagen voraussetzt. Das ist auch daran erkennbar, dass vor allem im mittleren Management fachliche Expertise oft mehr zählt als klassische Managementskills wie die Kommunikationsfähigkeit. Als ein Massstab in der variablen Vergütung rückt der Kommunikationsfaktor das Bild zurecht. Er schafft nicht nur Anreize für mehr Verantwortung, Initiative und Kompetenz des Managements in Kommunikationsbelangen, er schafft auch Verbindlichkeit in puncto Kommunikation.

Die Vorteile lassen sich so auf den Punkt bringen:

  1. Beliebige Kommunikationsentscheidungen im Management oder ein fahrlässiges, kommunikationshemmendes Verhalten sind nicht mehr ohne Rechtfertigung möglich  (Wieviele Konzernchefs reden sich vor laufender Kamera um Kopf und Kragen, ohne dass dies jemand kritisch hinterfragt?). Das bedeutet einen Paradigmenwechsel hin zu mehr Professionalität im Kommunikationsverhalten von Managern. Und davon profitieren wir alle! Kommunikation wird als integraler Bestandteil des Managements ernst genommen und Führungskräfte daran gemessen.
  2. Die Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften (und ggf. auch die Entscheidungskompetenz in Kommunikationsfragen) steigt, weil es einen persönlichen (finanziellen) Anreiz gibt.
  3. Der Kommunikationsfaktor schafft Transparenz und verhindert eine (keineswegs seltene) unrealistische Selbsteinschätzung der eigenen Kommunikationskompetenz von Führungskräften.
  4. Das Unternehmen wird insgesamt „kommunikativer“. Die Expertise des Kommunikationsbereichs wird dazu möglicherweise noch stärker von Führungskräften in Anspruch genommen.
  5. Der Wertbeitrag der Kommunikation zum Unternehmenserfolg (bzw. Bereichserfolg oder Projekterfolg) wird nicht nur deutlich gemacht, sondern auch gewürdigt bzw. Verbesserungen angemahnt.
  6. Auch in den Aufsichtsgremien werden Kommunikationsbelange stärker berücksichtigt, um Einschätzungen zum Kommunikationsfaktor vornehmen zu können. Damit wird ein weiteres zentrales Problem in börsennotierten Gesellschaft behoben: Nicht-finanzielle Ziele wie Kommunikation, Kultur, Führung, Compliance und Governance haben gewöhnlich auch in den Aufsichtsräten nicht die angemessene Priorität. Zwar gibt es hier prominente positive Beispiele wie Paul Achleitner, AR-Chef der Deutschen Bank, dem man ein aktives Kommunikationsverständnis nach innen wie nach außen unterstellen kann. Das dürfte aber insgesamt in den Aufsichtsräten eher die Ausnahme sein.
  7. Und vielleicht das Wichtigste: Der Faktor führt dazu, dass über Kommunikationsbelange nicht nur in der Fachabteilung, also im PR-Bereich, gesprochen wird, sondern auch im Management. Dort entsteht ein tieferes Bewusstsein für kommunikative Zusammenhänge, für die Wirkungsweise von Managerentscheidungen und Botschaften und für die Kommunikationsverantwortung von Führungskräften. Mit dem Kommunikationsfaktor als Kriterium der Managervergütung sind Unternehmen daher auch besser gerüstet, um den verschärften Rahmenbedingungen der Kommunikationsgesellschaft und veränderten Erwartungen gerecht zu werden.

Wer ist jetzt gefordert?

Mit dem hier präsentierten Vorschlag möchte ich die Diskussion über die weitere Professionalisierung der Kommunikation in den Unternehmen und in den Organisationen der PR- und Marketingbranche intensivieren.

Im nächsten Schritt ist es Sache der Unternehmen, die Einführung des Kommunikationsfaktors zu prüfen und die unternehmensspezifischen Details zu klären.

Verbände wie die DPRG, die GPRA oder der Pressesprecherverband sollten sich ebenfalls für mehr Verbindlichkeit und Wertschätzung der Kommunikation in den Unternehmen stark machen und die Einführung eines Kommunikationsfaktors unterstützen.

Das Thema ist hier nur angerissen. Bei tieferer Betrachtung stellen sich viele Fragen (vor allem zur praktischen Umsetzung) und damit gibt es viel Stoff für eine spannende, intensive, branchenübergreifende Debatte.

Fazit

Die Kommunikationsfähigkeit von Führungskräften beeinflusst in erheblichem Maße den Unternehmenserfolg. Wenn wir sie verbessern wollen, müssen wir einen Anreiz schaffen und die Kommunikation zu einem Maßstab in der Managervergütung machen (neben anderen qualitativen Aspekten).

Mit dem Kommunikationsfaktor wird deutlich, ob die Leistung einer Führungskraft mit Blick auf ihren Kommunikationsauftrag im Geschäftsjahr eher kommunikationsfördernd oder kommunikationshemmend war. Das schafft Transparenz: Beliebigkeit, Fahrlässigkeit und persönliche Interessen im Kommunikationsverhalten von Managern werden vermieden.

Die Orientierung an nicht-finanziellen Kriterien in der variablen Vergütung von Managern ist in immer mehr Unternehmen üblich. Mit der Einbeziehung eines Kommunikationsfaktors würde diese positive Entwicklung konsequent fortgeführt.

Und nicht zuletzt dient der Kommunikationsfaktor in der Managervergütung auch der Glaubwürdigkeit und der Effizienz in der professionellen Kommunikation.

Daran müssen sich Führungskräfte nämlich messen lassen!

Brauchen Sie weitere Argumente für die interne Diskussion über den Kommunikationsfaktor? Oder möchten Sie wissen, wie Sie konkret in Ihrem Unternehmen die Kommunikationsleistung in die Vergütung der Führungskräfte einfließen lassen können? Dann rufen Sie mich an oder nutzen Sie das Kontaktformular!

 

, , , , , , , , , , , , , , ,

Comments are closed.