Vorbemerkung: Seit der ersten Publikation im Oktober 2011 hat dieser Beitrag viel Aufmerksamkeit erfahren und in manchen Unternehmen Diskussionen angeregt. Die hier vorgestellte Typologie hat bis heute nicht an Bedeutung und Aktualität verloren, allerdings hat die Halbwertszeit von CEOs und Kommunikationsmanagern inzwischen doch kleinere Anpassungen notwendig gemacht. Auch in der PR- und Kommunikationsbranche sind die Vorbilder von heute nämlich oft morgen schon Geschichte. Aber genau das macht das Thema dieses Beitrags so spannend. Lesen Sie ihn ruhig immer wieder einmal!

Ein Perspektivwechsel kann gut tun. Wir sehen Top-Manager und Kommunikationsverantwortliche als externe oder interne Betrachter gewöhnlich in ihrer spezifischen Rolle. Wir wissen, welche Qualitäten aus unserer Perspektive einen guten CEO („Chief Executive Officer“) ausmachen und welche Anforderungen an einen Kommunikationschef zu stellen sind. Nach diesen Kriterien messen wir Erfolg und Effizienz im Management.

Dabei kommt eine wichtige Facette zu kurz, nämlich das perfekte Zusammenspiel zwischen dem Top-Manager und seinem obersten Kommunikationsprofi.

Ihr Verhältnis zueinander, trägt wesentlich zum Unternehmenserfolg und zur Glaubwürdigkeit der Kommunikation bei. Erfolgreiches Management basiert heute nicht nur auf der Exzellenz der einzelnen Führungskräfte, sondern immer mehr auf dem guten Zusammenspiel miteinander, auf gegenseitiger Ergänzung, auf einem tiefen Verständnis von Partnerschaft.

Diese grundlegende Einsicht gilt für den CEO und seinen Kommunikationschef in besonderem Maße, sie wird allerdings nur wenig berücksichtigt. Ihr Wirken lässt sich überhaupt erst im Zusammenspiel angemessen bewerten.

Beide Partner helfen sich gegenseitig, ihren Auftrag zu erfüllen: Die Person an der Spitze des Unternehmens ist unbestritten der wichtigste Kommunikator, der Kommunikationschef wiederum hat über seinen fachlichen Auftrag hinaus auch großen Einfluss auf das Metier des CEO, auf unternehmerische Entscheidungen und Strategien des Top-Managements. Schließlich ist er in der Pflicht, darauf zu achten, dass Entscheidungen und Vorgänge im Unternehmen gut vermittelbar sind (das ist die Grundlage für Akzeptanz und Vertrauen in der Öffentlichkeit). Beide Personen sind also auf erfolgreiche, kluge Kommunikation angewiesen und damit auf ein besonders enges, partnerschaftliches Zusammenwirken.

Aber: Ein engagierter CEO und ein versierter Kommunikationsprofi zusammen ergeben nicht zwangsläufig ein schlagkräftiges Kommunikationsteam. Neben Professionalität und Managementkompetenz kommt es auf weitere kommunikationsfördernde Facetten an: auf ihre Haltung, ihre Wertewelt, die persönliche Agenda der Beiden und vor allem auf die Struktur der persönlichen Beziehung. Diese Faktoren sind für den gemeinsamen Erfolg ausschlaggebend. Aus dieser Perspektive möchte ich das ambivalente Verhältnis zwischen CEO und Kommunikationschef hier näher beleuchten.

Das Verhältnis zwischen Vorstand und Kommunikationschef ist außergewöhnlich

Wie erlebt der CEO seinen Kommunikationsauftrag? Wie erlebt er die Zusammenarbeit mit seinem obersten PR-Experten? Und wie erlebt im Gegensatz dazu der Kommunikationsprofi die Zusammenarbeit mit dem Top-Manager an der Spitze? Was macht das besondere an diesem Verhältnis aus?

Mit dieser ungewohnten Perspektive befasst sich – zumindest was den CEO betrifft – erstmals eine Studie der Personalberatung Egon Zehnder International, die 2010 durchgeführt und 2011 publiziert wurde: „Kommunikation aus Sicht von Vorstandsvorsitzenden: eine unterschätzte Herausforderung?“ von Markus Will, Philipp J. Fleischmann und Matthias Fritton.

Sie basiert auf 11 ausführlichen Interviews von Top-Managern. Diese bekunden generell ein tiefes Vertrauensverhältnis zu ihrem Kommunikationschef. Es ist ihnen bewusst, dass sie ihren Auftrag zur Führung und erfolgreichen Weiterentwicklung des Unternehmens nur mit Hilfe einer guten, glaubwürdigen Kommunikation (CEO- und Unternehmenskommunikation) erfüllen können.

Aber, der Untertitel der Studie deutet es bereits an, Top-Manager unterschätzen im allgemeinen die Herausforderung, die eine gelungene Kommunikation an sie persönlich stellt, z.B. den notwendigen Zeitaufwand für die Festlegung und Abstimmung zentraler Botschaften, die Notwendigkeit und den Zeitaufwand für die internen und externen Kommunikationsaktivitäten des CEO, eine hohe Sensibilität für kommunikative Mechanismen und die öffentliche Wahrnehmung usw. Das oberste Kommunikationstandem erkennt und akzeptiert die gegenseitige Abhängigkeit, ob die Dimension der gemeinsamen Herausforderung für den Unternehmenserfolg aber stets hinreichend bewusst ist, bleibt fraglich. Sie unterschätzen vor allem die gemeinsame Herausforderung.

Es ist auffällig in diesem Zusammenhang, dass die Zehnder-Studie zwar die Erwartungen von CEOs an den Kommunikationschef formuliert (vor allem: strategische Kompetenz, generelle Managementkompetenz und als Grundvoraussetzung eine gemeinsame „Chemie“), die besonderen Facetten des wechselseitiges Zusammenspiel aber nicht oder nur indirekt erwähnt.

Der Kommunikationschef prägt und beeinflusst die Arbeit des CEO in hohem Maße – mehr als man es gemeinhin gerne zugibt. Das Verhältnis beider Akteure unterscheidet sich auch maßgeblich von anderen Linien- oder Stabsfunktionen, die nicht unbedingt solch eine große Nähe und besondere „Chemie“ erfordern.

Es gibt kommunikationsfördernde Partnerschaften und kommunikationshemmende. Solche, in denen beide Akteure ihre Kräfte gemeinsam bündeln, und solche, in denen unterschiedliche Interessen oder Meinungsdifferenzen Geschlossenheit und Einheitlichkeit im Kommunikationsauftritt eher behindern. Jene CEOs, die ihren Kommunikationschef als Partner, Ratgeber und Wegweiser auf Augenhöhe, quasi als Alter Ego, akzeptieren und seine Bedeutung besonders in Krisen und Konflikten respektieren, nutzen das Potenzial der Partnerschaft mehr als solche, die in ihrem Kommunikationschef vorrangig einseitig einen exekutierenden Dienstleister sehen. Die zumeist (früher über längere Zeit, heute eher über kürzere Zeiträume hinweg) gut funktionierenden Kommunikationstandems in der Spitze der großen Unternehmen (DAX 30, MDAX, Fortune 500) soll dabei nicht die Realität in anderen Unternehmen ignorieren, in denen nicht wenige Kommunikationsverantwortliche eine ungenügende Wertschätzung und geringere Einflussmöglichkeiten bemängeln (siehe hierzu die Studien „Profession Pressesprecher“).

Besondere Kommunikationstandems

Kommunikations- und PR-Manager in deutschen Unternehmen leisten einen für den Unternehmenserfolg außerordentlich bedeutenden Job. Es soll hier aber nicht um ihre Kompetenzen und Fähigkeiten gehen, die sie dazu einbringen, sondern um die Art des Zusammenwirkens. Selbst der beste PR-Profi kann nämlich sein Potenzial nicht optimal ausschöpfen, wenn er die Kommunikation nicht in enger persönlicher Verbundenheit und Partnerschaft auf Augenhöhe zusammen mit dem Top-Management steuern kann. Es gibt besonders konstruktive, vertrauensvolle und im Denken und Handeln gleichgerichtete Kommunikationstandems, die dieses Kriterium erfüllen – manche gelten oder galten sogar als legendär.

Kurz bevor die Erstfassung dieses Blogbeitrags publiziert wurde, erhielt beispielsweise die Volkswagen AG im Rahmen des Internationalen Deutschen PR-Preises den Deutschen Image-Award 2011. Diese Auszeichnung galt dem Tandem Martin Winterkorn und Stephan Grühsem, das über lange Zeit als ein Beispiel für eine tiefe, vertrauensvolle und dadurch besonders effiziente Kommunikationspartnerschaft galt.

Nach dem Jahr 2015, in dem sich das Tandem Winterkorn & Grühsem zunächst in einem unglaublichen konzerninternen Machtkampf durchsetzte, dann einen Modernisierungkurs einleitete, kurz darauf aber im Zuge des Abgasskandals von der Bildfläche verschwand, wird man die Kommunikationsleistung der beiden Manager differenzierter sehen. Man wird von nun an im Hinterkopf behalten, dass auch (und vielleicht gerade) die Kommunikationserfolge an der Unternehmensspitze zeitlich begrenzt sind. Und man wird sich fortan noch bewusster werden, dass der „sichtbare“ Teil der Kommunikationsleistung nur eine Seite der Medaille darstellt, der „nicht sichtbare“ Teil aber, nämlich die strategischen Weichenstellungen im Umgang mit zentralen Herausforderungen und Erwartungen, die andere Seite ausmacht. Trotzdem: Vergangene Erfolgsbilanzen sollten durch spätere Fehlentwicklungen nicht negiert werden. Ansonsten hätte ich wirklich Schwierigkeiten, hier überzeugende Praxisbeispiele zu nennen.

Wie lange Zeit bei VW kann man auch bei etlichen anderen DAX 30 und MDAX Unternehmen über die Jahre hinweg außergewöhnlich erfolgreiche Partnerschaften dieser Art zwischen CEO und Kommunikationschef erleben. Mir selbst ist noch die lange Jahre hindurch erfolgreiche Entwicklung der Metro Group vom Hidden Champion zu einem international bedeutenden und geschätzten Unternehmen in Erinnerung. Ohne die vertrauensvolle Zusammenarbeit des für damalige Verhältnisse besonders kommunikationsaffinen CEO Hans-Joachim Körber mit den wesentlichen Akteuren im Kommunikationsmanagement wäre der rasante Reputationsgewinn kaum vorstellbar gewesen.

Das Verhältnis zwischen CEO und Kommunikationschef ist stets ambivalent. Es ist in beide Richtungen fordernd und fördernd. Komplexität und Reichweite beider Positionen sind ähnlich, die Anforderungen sind breit gefächert, die inhaltlichen Überschneidungen beträchtlich. Zentraler Auftrag des Kommunikationsverantwortlichen ist es, die Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die effiziente Umsetzung zu steuern, die interne und externe Kommunikation zu organisieren (beispielsweise die Führungskräfte zu befähigen, ihre spezifische Kommunikationsfunktion gut zu erfüllen), Anliegen aus kommunikativer Sicht zu bewerten, Chancen und Risiken zu erkennen.

Herausforderung des CEO ist es dementsprechend, mit dem Kommunikationsmanager zusammen eine Sensibilität für Szenarien und Stimmungen zu entwickeln (Akzeptanz, Widerstand, Verständnis, Unverständnis von unternehmerischen Entwicklungen und Entscheidungen), den Freiraum für ein ganzheitliches Kommunikationsmanagement über die Pressearbeit hinaus zu sichern und selbst aktiv zu kommunizieren. Die Anforderungen in der CEO-Kommunikation sind vielfältig und umfassen nicht nur konkrete interne und externe Kommunikationsmaßnahmen, sondern auch das Management der Stakeholdererwartungen und das Management komplexer Beziehungen.

Der CEO hat dabei einen Kommunikationsauftrag, der nicht delegierbar ist, aber teilbar. Dieses Verständnis macht den Unterschied zu einer „normalen“ Arbeitsbeziehung aus. Der Kommunikationschef ist neben seinem Auftrag als oberster Manager der internen und externen Kommunikationsbeziehungen nicht nur Ratgeber und Sparringpartner des Vorstands, sondern auch sein Alter Ego (dies zeigen auch Zitate aus den Interviews in der Zehnder-Studie). Beide verbindet das Interesse an nachhaltig erfolgreicher Kommunikation.

Es gibt vier Typen von Kommunikationspartnerschaften auf Top-Ebene – kommunikationsfördernde, aber auch kommunikationshemmende

Konflikte zu lösen, den Anliegen des Unternehmens Gehör zu verschaffen und sie zu erklären, Vertrauen und ein positives Meinungsbild bei internen und externen Stakeholdern zu erreichen: das und vieles mehr ist das Geschäft der Unternehmenskommunikation. Strategie und Ziele des Unternehmens soll sie unterstützen.

Angesichts verschärfter Kapitalmarkt- und Transparenzanforderungen sowie gesetzlicher Regelungen, einer sensiblen öffentliche Wahrnehmung und kritischer Stakeholdererwartungen bedeutet dies gerade für das Tandem aus CEO und Kommunikationschef eine besondere Herausforderung.

Manche Partnerschaften sind auf diese Herausforderung besonders gut eingestellt, sie sind kommunikationsfördernd und unterstützen durch ihr Zusammenspiel einen gelungenen Kommunikationsauftritt.

Folgende Facetten gehören dazu (ich beschränke mich hier auf eine grobe Auswahl):

• Strategieorientierung, z.B. Ausrichtung der Kommunikation an Chancen und Risiken der nachhaltigen Profilierung
• eigenes Kommunikationstalent, z.B. Freude und Bereitschaft zur offenen, engagierten Kommunikation (siehe hierzu auch die Ausführungen in der Zehnder-Studie)
• Aufmerksamkeit für neuen Themen und Kommunikationsbedarf
• Kompetenz zur integrierten Kommunikation, die über die Pressearbeit hinaus alle Stakeholder bedient (besonders wichtig und oft unterschätzt ist die Bedeutung der internen Kommunikation)
• Werteorientierung: Kommunikation nach dem Vorbild des Ehrbaren Kaufmanns; hier rücken die Aspekte des Glaubwürdigkeitsprinzips in den Vordergrund wie Mut, Respekt, Ehrlichkeit oder Transparenz.

Solche kommunikationsfördernden Eigenschaften reflektieren den Respekt und die Wertschätzung des Top-Managements für den Wertbeitrag der Kommunikation zum Unternehmenserfolg.

Dass die Kommunikationspartnerschaft aus CEO und oberstem PR-Profi diese Aspekte berücksichtigt, ist aber nicht selbstverständlich und auch nicht überall der Fall. Oftmals ist das Zusammenspiel aus vielfältigen Gründen eher kommunikationshemmend. „Kommunikationsbehinderung“ kommt gehört ebenfalls zum Alltagsgeschäft im Kommunikationsmanagement.

Das tägliche Ringen um nachhaltigen Kommunikationserfolg ist zum Beispiel geprägt von der Unsicherheit der Top-Manager im Handling von Krisen und Risiken.

Wie schwer es fällt, in kritischen Situationen Mut, Transparenz und Offenheit zu beweisen, zeigt sich in vielen prominenten Fällen, in denen Vertrauen und Glaubwürdigkeit durch falsche, unprofessionelle oder schlicht mutlose Krisenkommunikation beschädigt wird. Oft gibt es auch unternehmensspezifische Interessen oder persönliche Gründe, die einer offenen, überzeugenden, Vertrauen schaffenden Kommunikation entgegenstehen.

Oft ist Angst vor Kontrollverlust oder vor der möglicherweise fehlenden Akzeptanz bestimmter Managemententscheidungen ein Grund für kommunikationshemmendes Verhalten. Manchmal ist es auch die fehlende Souveränität, zwischen Kapitalmarktanforderungen und unternehmensspezifischen Interessen den richtigen Weg zu finden. Und manchmal führt auch die allzu große und nicht immer beherrschbare Komplexität von Themen und Wahrnehmung in der Öffentlichkeit zu einem ängstlichen, defensiven oder zaudernden Kommunikationsverhalten.

All dies ist normal und kommt vor.

Typologie von Kommunikationspartnerschaften auf Top-Ebene

Auf dieser Grundlage kann man grob vereinfacht vier Typen des Zusammenwirkens von CEO und Kommunikationschef feststellen, die den unterschiedlichen kommunikationsförderndem oder kommunikationshemmenden Charakter beider Personen Rechnung tragen.

Das Schaubild zeigt die Typen in der Übersicht:

TYP I: Kommunikationsstarker CEO &  kommunikationsschwacher PR-Chef: Diese Konstellation wird in der Regel rasch aufgelöst, weil sich ein kommunikationsaffiner CEO einen Kommunikationschef auf Augenhöhe sucht. Manchmal hält der CEO aber auch bewusst einen eher defensiven Kommunikationschef, zum Beispiel wenn er Stil und Inhalt im Kommunikationsauftritt mit seiner Person weitgehend selbst dominieren will. Eine Sonderform dieses Typs sind Unternehmen, die überhaupt keinen Kommunikationschef installieren.

TYP II: Beide Personen sind gleichermaßen kommunikationsstark: Dies ist der Idealfall.

TYP III: CEO und Kommunikationschef sind beide eher zögerlich oder defensiv in der Kommunikation. Oder es sind starke Kommunikatoren, die aber gemeinsam einer falschen  Strategie folgen und trotz umfangreicher Kommunikationsbemühungen nicht den Anforderungen und Erwartungen der Öffentlichkeit und der Stakeholder gerecht werden. Auch hierfür gibt es zahlreiche Beispiele, selbst aktuell unter den DAX 30 Unternehmen.

TYP IV: Zögerlicher oder kommunikationsschwacher CEO & kommunikationsstarker PR-Profi an der Spitze. Dies ist vielleicht der häufigste Typ, was damit zusammenhängt, dass Top-Manager oftmals kein große Kommunikationserfahrung haben.

Welche Konsequenzen ziehen wir daraus?

Diese kleine Typologie mag dazu anregen, die Qualität und Leistungsfähigkeit der der Beziehung zwischen CEO und Kommunikationschef zu prüfen. Man sollte sich immer wieder fragen, ob jenseits der Professionalität des Kommunikationsmanagements die Zusammenarbeit eher kommunikationsfördernd oder kommunikationshemmend ist. Man sollte prüfen, wie man sie verbessern kann. Angestrebt werden sollte stets Typ Nr. II.

1. Der CEO soll sich nicht allein auf die Exzellenz und Kompetenz seines obersten Kommunikationsmanagers verlassen. Der CEO hat einen Kommunikationsauftrag, der nicht delegierbar ist, sondern den er mit dem Kommunikationsmanager teilt. Umgekehrt darf der Kommunikationschef nicht allein sein Metier im Blick haben, sondern muss die Kommunikationskompetenz seines CEO stärken und trainieren. Es ist nicht seine Aufgabe, dem CEO zu gefallen oder zu Munde zu reden, sondern eine kritische, aufmerksame, engagierte und zukunftsorientierte Partnerschaft aufzubauen, die erst im Zusammenspiel den bestmöglichen Kommunikationserfolg für das Unternehmen gewährleistet.
2. Die Personalauswahl, sowohl auf Top-Managementebene als auch bei Kommunikationsprofis ist auf Exzellenz, Kompetenz und Managementstärke der einzelnen Person ausgerichtet. Aspekte, die eine erfolgreiche Partnerschaft begründen wie „Chemie“, Werteorientierung und persönliche Haltung, werden nur am Rande berücksichtigt. Die Personalberatungen sollten diesen Umstand stärker in den Fokus ihrer Empfehlungen rücken.

Weitere Überlegungen …

Wer sich auf diese Betrachtungen einlässt und an die eine oder andere kritische Entwicklung in bedeutenden Konzernen denkt, gelangt rasch in weitere Themenfelder. So wäre zum Beispiel zu fragen, ob kommunikationsförderndes Zusammenwirken gestärkt werden kann, wenn die Kommunikationsleistung in die Managervergütung einfließt. Einige Unternehmen nutzen bereits ähnliche Kriterien. Überlegungen hierzu habe ich im Beitrag „Zum Kommunikationsfaktor in der Managervergütung“ angestellt.

Und noch ein anderer Aspekt kann beim Zusammenwirken zwischen CEO und führenden Kommunikationsmanager wichtig werden: An der Unternehmensspitze wird die Realität oft anders wahrgenommen. Aufgrund vielfältiger Abhängigkeiten und einer verbreiteten Tendenz zur „Isolation“ können „Inseln der Unmündigkeit“ entstehen, wenn sich Manager von anderen Kriterien als von ihrer eigenen Vernunft und ihrem kritischen Einschätzungsvermögen leiten lassen und darüber entscheidende Entwicklungen ignorieren. Wozu das führen kann und was dagegen hilft, habe ich ebenfalls in einem eigenen Beitrag beschrieben: „Zwischen Macht und „Unmündigkeit“: Was CEOs und PR-Manager von Immanuel Kant lernen können“.

Zum Schluss möchte ich noch daran erinnern, dass die Weichen für den Kommunikationserfolg eines CEO und für eine gute Zusammenarbeit zwischen Top-Management und führenden Kommunikationsprofis schon zu Beginn der Amtszeit gestellt werden. Die beschriebene Typologie des obersten Kommunikationsteams sollte daher bei einem CEO-Wechsel schon frühzeitig berücksichtigt werden. Auch hierzu empfehle ich eine vertiefende Betrachtung, beispielsweise im Beitrag „Kommunikation im CEO-Wechsel“.

Fazit

Für die Glaubwürdigkeit und den nachhaltigen Erfolg der Kommunikation eines Unternehmens schafft die gut funktionierende Partnerschaft aus CEO und Kommunikationschef die Grundlage.

Es lohnt sich, die Qualität dieser Gemeinschaftsleistung immer wieder kritisch zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Das schärft den ganzheitlichen Blick auf Dinge. Auch wenn der CEO letztendlich ganz allein die Marke bzw. sein Unternehmen personifiziert, ist er doch auf das vertrauensvolle, professionelle Zusammenwirken mit seinen führenden Kommunikationsmanagern angewiesen.