Wie verbessert die Due Diligence Qualität und Planung in der Unternehmenskommunikation?

Reden wir über Qualität!

Über Geschmack lässt sich bekanntlich streiten, über Qualität eigentlich nicht. In der Kommunikationsbranche ist Qualität allerdings ein schwieriges Thema.

  • Was macht gute Kommunikation aus?
  • Wie kann man Qualitätsstandards sicherstellen?
  • Welche Schlüsselfaktoren verbessern die Qualität der Kommunikationsaktivitäten und machen ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg deutlich?

In bestimmten Situationen ist es unverzichtbar, diese Fragen für das eigene Unternehmen klar beantworten zu können und den eigenen Reifegrad sowie die Potenziale zu kennen:

Man braucht eine sichere Einschätzung der kommunikativen Leistungsfähigkeit zum einen als Basis für die jährliche Kommunikationsplanung, zum anderen aber auch in Phasen der Neuausrichtung, etwa nach einem Wechsel im Top-Management oder der Kommunikationsleitung.

Neue Lösung für eine große Herausforderung

Bisher gibt es zwar gute Ansätze zur Qualitätsmessung und Effizienzverbesserung, z.B. rund um das Kommunikationscontrolling, aber branchenweit einheitliche Qualitätsstandards haben wir nicht. Die wird es auch so schnell nicht geben, dazu sind die Organisationen und Player in der Kommunikationsbranche und ihre Interessen viel zu unterschiedlich. Wir haben ja nicht einmal ein einheitliches Selbstverständnis, was den Auftrag und die Verantwortung von Kommunikationsmanagern betrifft.

In der Regel hat jedes Unternehmen seinen eigenen Qualitätsanspruch und die Kunst liegt darin, diesen Anspruch über alle Kommunikationsprojekte und -maßnahmen hinweg sowie unter veränderten Rahmenbedingungen zu erfüllen und möglichst noch leistungsfähiger zu werden. Zur Reflexion und Bewertung des eigenen Kommunikationsmanagements fehlt allerdings im entscheidenden Moment oft die Zeit, die Bereitschaft zur Bestandsaufnahme und manchmal auch die Einsicht in die Notwendigkeit. Das hat zur Folge, dass die Kommunikation in vielen Unternehmen nicht systematisch geplant wird.

Viele Kommunikationsmanager sind Planungsmuffel.

Und das wiederum kann den Kommunikationserfolg erheblich beeinträchtigen.

Mit der „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“ – einem neuen Kommunikationsaudit – haben Manfred Piwinger und Wolfgang Griepentrog ein leicht umsetzbares Verfahren erarbeitet, mit dem man sich ein umfassendes Bild vom Profil und der Qualität der eigenen Kommunikation machen und auf dieser Basis weitere Planungen aufsetzen kann. Dieses Prüfverfahren ist jetzt als Arbeitsbüchlein mit konkret einsetzbaren Frage- und Bewertungsbögen in der essential-Reihe des Verlags SpringerGabler erschienen. titel-due-diligence-in-der-unternehmenskommunikationFragebögen für eine darauf aufbauende, umfangreichere, vertiefende Kommunikationsanalyse stehen auf der Verlagsseite kostenlos zum Download bereit.zusatz-screenshots

In einem Factbook „Due Diligence der Kommunikation“ habe ich das Prüfverfahren, den Ablauf als Selbsttest oder vertifende Analyse, die 10 Prüfbausteine, die Bewertungskriterien  und Hintergründe dargestellt.

Wer zunächst eine rasche, aussagekräftige, wenngleich weniger tiefergehende Selbsteinschätzung vornehmen will, kann die Analyse als Selbsttest mit Hilfe des Arbeitsbüchleins „Die Diligence in der Unternehmenskommunikation“ durchführen. Für die vertiefende Analyse steht der entsprechende Fragenkanon, allerdings in angepasster Formulierung zur Verfügung. Das Factbook mit weiteren Details und Hintergrundinfos kann man hier online lesen.

Warum sind Qualitätsdiskussionen in der Kommunikationsbranche so schwer?

Damit fängt die Diskussion über Qualität, systematische Planungsprozesse und das Besserwerden in der Kommunikation aber erst an. Manch einer mag sich fragen:

  • Warum wurden gerade diese 10 Prüfbausteine ausgewählt und nicht andere?
  • Kann man die Fragen und Aspekte der Due Diligence überhaupt alle im Blick behalten?
  • Und was bringt solch eine Analyse wirklich?

Diese Fragen sind berechtigt, daher möchte ich hier auf einige Argumente zum Sinn dieses neuartigen Prüfverfahrens genauer eingehen.

  1. Die Kommunikationsszene glänzt nicht durch Bescheidenheit, aber unternehmensintern wird es oft versäumt, Kommunikationsleistungen und Wirkungszusammenhänge angemessen und selbstbewusst darzustellen. Das hängt eben auch damit zusammen, dass oft nicht reflektiert wird, welche Stärken im Auftritt genutzt werden, an welchen Schwachstellen Verbesserungen angestrebt werden und wie man den spezifischen Chancen und Risiken gerecht wird. Dabei machen die Kollegen aus dem Marketingbereich vor, wie man sich gut verkauft und den Leistungsbeitrag darstellt (z.B. durch Analysen der Markenwahrnehmung o.ä.). Die Unternehmenskommunikation hängt dem Marketing (wie so oft) hinterher.
  2. Gerade weil sie nicht als unternehmens- und erfolgsrelevante Disziplin besonders herausragt, wird von der Kommunikation erwartet, dass sie schlicht funktioniert und „exekutiert“. Bequemer und reibungsloser ist es, einen einmal eingeschlagenen Kurs fortzusetzen, als kritisch zu hinterfragen. Das könnte zusätzlichen Aufwand und im Falle notendiger Veränderungen „unkalkulierbare Folgen“ bedeuten. Bei dieser Haltung besteht die Gefahr, dass sich Kommunikationsmanager in der Fülle des operativen Geschäfts  verzehren und zu wenig zwischen den Pflichtaufgaben der Kommunikation (die perfekt umgesetzt werden müssen, aber keine außergewöhnliche Wertschätzung erfahren) und beispielsweise Highlight-Maßnahmen differenzieren, in denen eine ganz besondere Kommunikationsqualität zum Ausdruck kommt. Gefühlt sind dann alle Maßnahmen wichtig. Wenn aber alle Maßnahmen gleichermaßen bedeutend sind, erübrigt sich jede Qualitätsdiskussion.
  3. Kommunikationsmanager sehen primär ihre Expertenfunktion und berücksichtigen oft  zu wenig, dass sie auch Manager sind, mit anderen Worten, dass die Unternehmenskommunikation an den Prinzipien guten Managements ausgerichtet sein muss. Würden sie stärker ihre Managementrolle akzeptieren, dann wären SWOT-Betrachtungen, Ziel- und Erfolgsmessungen und generell die unternehmerische-betriebswirtschaftliche Perspektive selbstverständlich.
    Die Liste der Gründe ließe sich fortsetzen. Aber schon diese Beispiele machen deutlich, warum Qualitätsdiskussionen in der Kommunikationsbranche ein heikles Thema sind.

Fallstricke der Qualität aus Beratersicht … und wie die Prüfmodule sie aufgreifen

Wer den Perspektivwechsel zwischen Unternehmensseite und Beratungsicht kennt, macht im Laufe der Jahre immer wieder die gleichen Erfahrungen:  Kommunikationserfolge und -misserfolge lassen sich an bestimmten wiederkehrenden Faktoren festmachen. Genau diese Faktoren bestimmen die Prüfbausteine der Due Diligence.

Faktor „Mensch“

So steht am Anfang aller Betrachtungen die Tatsache, dass Qualität und Leistungsprofil in der Kommunikation durch die handelnden Personen bestimmt werden. Das ist eigentlich eine Banalität, aber ihr wird in der Praxis nicht immer die gewünschte Bedeutung beigemessen:

  • Sonst würde schon bei der Besetzung leitender Kommunikationsfunktionen weniger nach „Politik“, „Proporz“ oder persönlichen Präferenzen des Top-Managements, sondern eher nach Passgenauigkeit ausgewählt werden. Man würde eher auf Querdenker und echte Managementtalente achten, die ihren Kommunikationsjob ganzheitlich und auch mit unternehmerischem Spirit betrachten. Kommunikation würde überhaupt im Personalmetier eine größere  Rolle spielen – de facto gibt es zum Beispiel nur wenige Personalberater, die einen Expertiseschwerpunkt im Kommunikationsbereich haben. Offensichtlich gilt der Kommunikationsbereich nicht als so wichtig, das man für Stellenbesetzungen auf Experten von außen zugreift.
  • Auch ein weiteres kritisches Handlungsfeld der Kommunikation würde sonst eine stärkere Gewichtung in der Kommunikationspraxis bekommen: die Befähigung wichtiger Akteure bzw. Personengruppen im Unternehmen für ihre spezifische Kommunikationsrolle. In fast jedem großen Change-Prozess erlebe ich beispielsweise, dass die für das Veränderungsmanagement besonders  wichtige mittlere Führungsebene nicht angemessen trainiert, unterstützt und zu guter Kommunikation befähigt wird. Sie wird allein gelassen, was regelmäßig zu Konflikten führt. Das passiert, weil es meist gar nicht im Blickfeld der Kommunikationsmanager liegt, dass hier ein  Bedarf besteht und Kollegen für ihre Kommunikationsrolle fit gemacht werden müssen.
  • Schließlich würde man generell stärker auf die Interaktion und die Zusammenarbeit im Kommunikationsteam, auf motivierende Maßnahmen und professionelle Teambildung achten, wenn man die „handelnden Personen“ in den Vordergrund stellte.
  • Man würde sich überhaupt auch mit dem Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter im Kommunikationsteam befassen. Das kann man nämlich entfalten und weiterentwickeln.

Wie im Factbook berichtet, verbergen sich hinter den einzelnen Detailfragen in diesem ersten Prüfmodul teilweise komplexe Themenfelder. Sie lassen sich aber im Sinne einer Bestandsaufnahme im Rahmen der SWOT-Betrachtung leicht auf den Punkt bringen. Deutlich wird jedenfalls, wie wichtig dieses Prüfmodul für das Kommunikationsprofil insgesamt ist.

Faktor „Arbeitsumfeld und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit“

Auch der zweite Themenkomplex, der in der Due Diligence bewertet wird, gehört zu den  am meisten unterschätzen Handlungsfeldern im Kommunikationsmanagement: Der Einfluss der Infrastruktur und Organisation auf die Leistungsfähigkeit der Kommunikation. Auch hier scheint der Zusammenhang zunächst völlig banal zu sein: Klar, je besser die personelle, finanzielle und technische Ausstattung ist und je besser die Organisations-, Ablauf- und Abstimmungsprozesse geregelt sind, desto besser, schneller, flexibler kann man kommunizieren.

Und warum kommt es dann immer wieder zu Engpässen? Warum sind Zuständigkeiten oft unklar oder werden Abstimmungswege nicht eingehalten? Warum bedeutet „gute Kommunikation“ in den Köpfen der Akteure nicht grundsätzlich auch „effiziente“ Kommunikation?

Zahllose Studien belegen übrigens den Zusammenhang zwischen guter Organisation des Arbeitsumfelds und Leistungsmotivation der Mitarbeiter; warum nimmt man trotzdem in vielen Unternehmen in Kauf, dass die Mitarbeiter im Kommunikationsteam oft an der Belastungsgrenze arbeiten, obwohl eine flexiblere Organisation und Infrastruktur leicht zu erreichen  und der Motivation zuträglich wären?

Auch bei diesem Punkt wird deutlich: 

Wenn wir über Qualität in der Unternehmenskommunikation reden, geht es auch um Umsetzung von eigentlich selbstverständlichen Rahmenbedingungen.

Deswegen ist es so wichtig, regelmäßig zu prüfen, wie gut das Kommunikationsmanagement in den einzelnen Bereichen  aufgestellt ist. Die Due Diligence schafft hier Transparenz und beflügelt damit ganz praktisch den Qualitätsgedanken.

Faktor „Markenrelevanz“

Betrachten wir als weiteres Beispiel Modul 4 „Stimmigkeit von Unternehmenskommunikation, Unternehmensmarke und Identity Management“. Dass der Auftritt eines Unternehmens unprofessionell erscheint, wenn er uneinheitlich und in sich nicht stimmig ist – zum Beispiel weil sich Mitarbeiter nicht an die Guidelines der Corporate Identity halten oder weil Managemententscheidungen im Widerspruch zu den Unternehmenswerten stehen, leuchtet jedem ein. Das allgemein gültige Prinzip lautet: eine Unternehmensmarke strahlt „von innen her “, das heißt, sie schafft nur dann nach außen hin einen glaubwürdigen Auftritt,  wenn die Mitarbeiter entsprechend den Werten und Identitätsmerkmalen des Unternehmens handeln. Darum aber kümmern sich Kommunikationsmanager oft nur am Rande.

Dabei sind die dahinter stehenden Fragen wichtig für den Unternehmenserfolg: Wie zahlen die Kommunikationsmaßnahmen wirkungsvoll auf die Unternehmensmarke ein? Wie kann man überhaupt die Unternehmensaktivitäten stärker an der Marke ausrichten? Wie kann die Kommunikation dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu stärken und weiterzuentwickeln? Identity Management und Corporate Marketing, die Gegenstand dieses Prüfmoduls sind, müssen ernst genommen werden. Das ist kein „Nice to have“-Spielfeld. Die Due Diligence rückt das ins Blickfeld.

Ein ausgewogenes Gesamtbild ist notwendig, aber in der Praxis längst nicht selbstverständlich

Auch die übrigen Prüfbausteine könnte man in dieser Form differenzierter betrachten. Der Fragenkatalog ist so aufgebaut, dass alle zur Bewertung des Kommunikationsprofils wichtigen Aspekte abgedeckt sind. In der Praxis ist es nicht einfach, all diese Dinge ganzeitlich im Blick zu behalten. Je vielfältiger die Themen- und Handlungsfelder der Kommunikation und je komplexer die Unternehmensstrukturen, desto schwieriger ist es. Die Systematik und das diziplinierte Abarbeiten der Fragen im engen Zeitkorsett sowie die Anforderung, die Zwischenergebnisse je Modul in knapper Form genau auf den Punkt zu bringen, erleichtern aber die Analyse der aktuellen Performance. Und der Aufhänger, eine zuverlässsige Entscheidungsgrundlage für die Kommunikatinsplanung zu bekommen, regt dazu an, sich mit dem notwendige Gesamtbild (immer wieder) zu befassen.

Fünf Bewertungskriterien stehen für Aspekte moderner, leistungsfähiger Kommunikation

Wie bewertet man Kommunikation generell, vor allem wenn die Qualitätsansprüche unterschiedlich sind? Die Kriterien müssen sich am Bedarf orientieren, also an dem, was die Kommunikationsaktivitäten leisten müssen. Es sind die Eigenschaften, die dafür sorgen, dass Kommunikationsprojekte ihr Ziel erreichen, Kommunikationsbeziehungen funktionieren und die Unternehmenskommunikation insgesamt ihren Auftrag erfüllen kann. Es sind zugleich Eigenschaften, die ein modernes und leistungsfähiges Kommunikationsmanagement ausmachen:

  • Bedarfs- und Stakeholderorientierung,
  • Innovationsstärke bzw. Modernität,
  • Wirkung und Effizienz,
  • Chancen- und Risikoorientierung,
  • Offenheit und Transparenz („Kommunikationsaffinität“).

Geprüft wird, inwieweit diese Kriterien erfüllt sind, verbesserbar oder überhaupt nicht gegeben sind. Die Due Diligence ist eine qualitative Analyse. Als Planungsbasis ist es ihr Ziel, festzustellen, was gut läuft und wo das Kommunikationsprofil vielleicht geschärft bzw. die Qualität verbessert werden sollte. Die Einschätzung nach den genannten Bewertungskriterien ist somit ein Qualitätsindikator, aus dem man praktisch weitere Empfehlungen und Weichenstellungen ableiten kann.

Häufig gestellte Frage: Wie gehen wir vor?

Eine Frage wird in Mandaten oder Beratungsprojekten häufig gestellt: „Wie gehen wir vor? Fachkompetenz ist eine Sache, Methodenkompetenz ein andere. Oft verbirgt sich hinter der Frage aber nicht nur der Wunsch, rasch und mit überschauberem Aufwand zum Ergebnis (bzw. zu einer guten Einschätzung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Kommunikation) zu gelangen, sondern auch die Befürchtung, dass  die Erkenntnisse die Entscheidungsfreiheit einengen und bestimmte Weichenstellungen vorwegnehmen könnten. Die Frage „Wie gehen wir vor?“ meint dann eigentlich: „Wie gehen wir so vor, dass wir mit der SWOT-Betrachtung gut arbeiten können und uns nicht selbst unter Druck setzen?“ Die Tatsache, dass die Due Diligence kein Beratungstool ist, das einer bestimmten Philosophie folgt, sondern ein neutraler Arbeitsprozess, dürfte diese Befürchtung entkräften. Analyse bzw. Bewertung und Empfehlungen sind klar getrennt. Dadurch wird die sensible Qualitätsdiskussion auf eine sachliche/unabhängige Ebene gehoben.

Fazit:
Was bringt die Due Diligence für die Qualität der Kommunikation?

„Wenn Du eine weise Antwort verlangst, musst Du vernünftig fragen“, hat Johann Wolfgang von Goethe gesagt.

Die Due Diligence in der Unternehmenskommunikation bringt das, was man Kursbestimmung oder Kurssicherheit nennt. Kommunikation ohne klaren Kurs bedeutet Ressourcenverschwendung. Nur wenn die Richtung klar ist – und dazu muss man eben den Startpunkt kennen –  kann die Unternehmenskommunikation wirkungsvoll sein.

Auf den kleinen Zwischenschritt zwischen Formulierung des Anspruchs und Planung der Maßnahmen kommt es an:  nämlich den richtigen Ausgangspunkt für künftige Maßnahmen zu definieren. Dazu braucht man Zeit zur Reflexion und muss die richtigen Fragen stellen.

Nutzen Sie die das neue Due-Diligence-Verfahren als Impuls für gute und effiziente Kommunikation!

Link zum Arbeitsbüchlein aus der essential-Reihe „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“ auf der Verlagsseite von Springer Gabler

Link zum online Factbook „Due Diligence der Kommunikation“ mit weiteren Details und Infos zur Anwendung des Kommunikationsaudits

Link zum ergänzenden Beitrag „PR zwischen Kostensenkung und Qualitätssteigerung: Wie optimiert man Kommunikationsprozesse?“

Verschaffen Sie sich Klarheit über die Leistungsfähigkeit und Optimierungspotenziale Ihrer Unternehmenskommunikation! Ich unterstütze Sie beim Audit, bei der Identifikation von Hebeln für mehr Effektivität und Effizienz sowie bei notwendigen Weichenstellungen. Rufen Sie mich an unter +49 (0) 177 8 23 75 81 oder nutzen Sie das Kontaktformular!

 

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