Chancen der Krisen-PR: Wie Lebensmittelunternehmen Vertrauen aufbauen

Hinweis: Eine aktualisierte Version dieses Beitrags findet sich im Buch „Glaubwürdig kommunizieren“ von Wolfgang Griepentrog.

Kaum eine Branche leidet so sehr unter Skandalisierung tatsächlicher oder vermeintlicher Qualitätsvorfälle wie die Ernährungswirtschaft. Vor diesem Hintergrund müsste die Kompetenz im Umgang mit Krisen und Reputationsrisiken in der Food-Branche besonders ausgeprägt sein. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren ihre Krisenkommunikation weiter professionalisiert. Und doch erleben wir immer wieder, dass die Branche oder dass einzelne Unternehmen Getriebene sind und leicht die Nerven verlieren, wenn Produkte oder Geschäftstätigkeit ins Kreuzfeuer der öffentlichen Kritik gelangen. Dabei kann eine falsche Reaktion, und sei es auch nur im Detail, die Eskalation sogar verstärken. Wie muss sich ein Unternehmen in dieser Situation verhalten? Gibt es Patentrezepte, die in Krisen Glaubwürdigkeit und Vertrauen bewahren? Zuletzt hat die Hatz auf den Hühnchenproduzenten Wiesenhof, der einer Kampagne der Tierrechtsorganisation PETA ausgesetzt war, Aufsehen erregt und nachdenklich gemacht.

Krisen-PR ist grundsätzlich kein Zauberwerk, sondern erfordert lediglich eine besonders sensible, strategisch durchdachte, engagierte und vor allem gut umgesetzte Kommunikation. To Dos und Abläufe kann man in zahlreichen Ratgebern und Handbüchern abrufen (auch wenn manch etablierte Fachbücher zu kompliziert sind, um im Krisenfall pragmatisch Orientierung zu bieten). Spezialisten für Krisenkommunikation helfen außerdem dabei, das Vertrauen von Kunden, Öffentlichkeit und Stakeholdern zu sichern oder zurückzugewinnen.
Nachhaltig erfolgreich ist Krisenkommunikation allerdings nur, wenn Unternehmen einige simple Grundsätze berücksichtigen. Damit befasst sich dieser Beitrag:

  1. Es kommt darauf an, dass Unternehmen die spezifische Krisensituation in ihrer Komplexität verstehen und richtig bewerten.
  2. Es kommt nicht auf eine Fülle von Kommunikationsmaßnahmen an, sondern auf kleine Details, vor allem auf die richtigen Signale und Zwischentöne. Was zählt, ist die Exzellenz in der Umsetzung.
  3. Es kommt schließlich darauf an, die Krise als Chance zu begreifen und den PR-Radius gezielt zu erweitern, beispielsweise durch kluge, integrierte Themenkampagnen zur Kommunikation der eigenen CSR-Kompetenz.

Bei Krisen-PR geht es um die Glaubwürdigkeit, vor allem aber um die Effizienz des Kommunikationsauftritts. Beides, Glaubwürdigkeit und Effizienz guter Kommunikation, erweist sich vor allem schwierigen Situationen. Für die Lebensmittelwirtschaft gilt in besonderem Maß: Sie muss und kann in der Krisenkommunikation ihre Integrität und ihren Wertbeitrag für die Gesellschaft beweisen. Unabhängig davon, wie die Unternehmen die jeweiligen Krisensituationen meistern, hat der zunehmende Trend zur Skandalisierung nämlich eine Auswirkung auf die Lebensmittelbranche insgesamt: Er führt zu einem negativen Grundrauschen und verstärkt den generell eher skeptischen Blick der Verbraucher auf die Ernährungswirtschaft.

1.: Bewusst machen, was passiert: mit Augenmaß und Souveränität die Dinge einordnen

Krisen im Lebensmittelbereich beruhen meistens auf Qualitätsvorfällen, auf tatsächlichen oder gefühlten Risiken. Manche Krisen werden aber auch durch breit angelegte medienwirksame Kampagnen gezielt ausgelöst, so auch jüngst bei Wiesenhof. Sie folgen einer Dramaturgie, die auf maximale Aufmerksamkeit und Emotionalisierung ausgerichtet ist. Im Beitrag „Fluch und Segen der Transparenz: vom heiklen Umgang mit einem hohen Gut“ habe ich die Mechanismen skizziert. Die in jenem Blogartikel genannten Merkmale finden sich auch in der Kampagne gegen Wiesenhof: hohe Aufmerksamkeit (auch durch cross-mediale Vermarktung des Themas und des ARD-Films), ein emotionalisierender, militanter Sprach- und Bildstil, Vereinfachung komplexer Zusammenhänge und Vermischung mit Nebenthemen (bei Wiesenhof z.B. „Grundwasser“ und „Leiharbeiter“). Ob zugegeben oder nicht, die Storyline der Kampagne steht vorher fest, denn sie folgt bestimmten Zielen und Interessen. Vor allem nutzen die Akteure solcher Kampagnen den „First Mover Vorteil“, sie zwingen Unternehmen zur Reaktion und haben damit von Anfang an die Themenhoheit. So sehen sich insbesondere die Lebensmittelunternehmen leicht in die Rechtfertigungsecke gedrängt, aus der sie nur schwer herauskommen. Um nicht in hektischen Aktionismus zu verfallen, ist es daher hilfreich, sich auf diese Dramaturgie kommunikativ einzustellen. Vor allem gilt es, sich überhaupt bewusst zu machen, dass hier eine taktisch angelegt Dramaturgie vorliegt, in der Unternehmen ebenso wie die Akteure der Kampagne eine definierte Rolle haben. Zu akzeptieren ist auch: Unternehmen können sich solchen Krisen nicht entziehen; sie gehören zum Alltag und sind Teil des unternehmerischen Risikos. Je höher die Flut der tagtäglichen Kommunikationsimpulse in der Gesellschaft wird, desto mehr benötigen auch NGOs und Interessengruppen ihre „Bühne“ als „Aufdecker“ und „Mahner“, um mit den eigenen Themen und (berechtigten) Anliegen öffentlich Gehör zu finden. Dazu sind viele von ihnen professionell aufgestellt.

Die Konsequenz für die Unternehmen ist eine doppelte. Erstens: Sie sollten grundsätzlich mögliche Reputationsrisiken ihres Geschäfts im Blick behalten und sich mit einer perfekten Kommunikationsinfrastruktur (einschließlich Krisen- und Risikokommunikation) für alle Eventualitäten rüsten. Konsequentes Reputationsrisikomanagement ist übrigens quer über alle Branchen hinweg ein sträflich vernachlässigtes Aktionsfeld.
Zweitens: Unternehmen sollten mit gesundem Selbstbewusstsein und Realitätssinn für kommunikative Prozesse ihre jeweilige Krisensituation genau analysieren und darauf ihre Kommunikation aufbauen. Sie sollten Krisen nicht nur aus der Unternehmensperspektive betrachten (und Vorfälle oder Kritik am Geschäftsprozess auf richtig und falsch prüfen), sondern vor allem die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und die Erwartungen der verschiedenen Stakeholdergruppen berücksichtigen. Entscheidend ist in der Krisenkommunikation (wie auch generell) nämlich nicht allein, was richtig und falsch ist, sondern was vermittelbar ist. Die Wahrheit ist zweifellos eine Grundbedingung für Glaubwürdigkeit, wichtiger aber ist die Wahrnehmung in der Öffentlichkeit. Es kommt nicht darauf an, Recht zu haben, sondern die eigenen Standpunkte glaubwürdig zu vermitteln, zu begründen und Verständnis dafür zu wecken. Dieser banale Umstand wird regelmäßig verkannt.

Verteidigung: ja oder nein?

Dies wirft die schwer und stets im Einzelfall zu entscheidende Frage auf: Wie weit können und müssen sich Unternehmen im Krisenfall verteidigen? Ist es zum Beispiel strategisch sinnvoll, im Rahmen der Krisenkommunikation mit Beschwerden über „Kampagnenjournalismus“, „Verleumdung“, „schlechte Recherche“ oder „bewusstes Skandalisieren“ in die Gegenoffensive zu gehen (wie es Wiesenhof tat)? Hilft es überhaupt, wenn sich ein krisenbedingt negativ assoziiertes Unternehmen gegen etwas Negatives wehrt? Die ungünstige öffentliche Wahrnehmung kann dadurch unter Umständen verstärkt werden, auch wenn die Verbraucher die alltäglichen Skandalgeschichten und Enthüllungen in den Medien nicht mehr wirklich ernst nehmen, sondern eher als „Unterhaltung“ betrachten. Besser ist es aber in der Regel, sich als Unternehmen mit positiven Botschaften zu profilieren, etwa dem Appell an einen branchenweiten Dialog (so ebenfalls bei Wiesenhof). Übrigens sollte man sich aus den genannten Gründen auch genau überlegen, gegen eine Darstellung in den Medien mit Rechtsmitteln vorzugehen, selbst wenn man sich im Recht wähnt.
Verteidigung: ja oder nein: Strategie und Maßnahmen der Krisenkommunikation müssen natürlich auch mögliche wirtschaftliche Konsequenzen eines Skandals berücksichtigen. Auch hier sind Ruhe und Augenmaß angesagt, denn oft ist ein Skandal in der Öffentlichkeit rasch wieder vergessen und hat kaum Auswirkungen auf das Kundenvertrauen und das operative Geschäft. Entscheidend ist hier, genau zu erkennen, ob ein Skandal die aus Sicht der Kunden erwartete Kernkompetenz eines Unternehmens berührt. Nur wenn diese erschüttert ist, beschädigt eine Krise die Geschäftsentwicklung. Dies ist der Grund, weshalb beispielsweise Lidl vor einiger Zeit sein öffentlich negativ diskutierter Umgang mit den Mitarbeitern weit weniger geschadet hat als vor Jahren der Fleischskandal bei Real. In der Krise ist also das sensible Bewusstsein eines Unternehmens für die Erwartungen der Kunden und Stakeholder besonders wichtig.

Bei der kritische Einschätzung der jeweiligen Situation müssen Unternehmen auch prüfen, ob sie Vorwürfe oder Beanstandungen überhaupt glaubwürdig entkräften oder erklären können. Gerade bei (ethischen) Fragen rund um die Corporate Social Responsibility von Lebensmittelunternehmen, also beim Vorwurf einer nicht verantwortungsbewussten Geschäftspraxis, ist das schwierig. Sie bewegen sich nämlich oft an Konfliktlinien, die in der Gesellschaft ausgeblendet oder tabuisiert werden. So freut man sich beispielsweise am appetitlichen Fleisch auf dem Teller, möchte aber nichts darüber wissen, dass dies bei der Herstellung Schlachtung, Blut und Zerlegung voraussetzt. Man kauft gerne Wurst- und Fleischwaren in großer Vielfalt und zu günstigen Preisen, blendet aber den ökologischen Preis dafür und den Zusammenhang mit den niedlichen Tieren auf der Weide oder im Käfig aus. Unkenntnis und Ignoranz der Verbraucher sind aber ein gutes Umfeld für eine Skandalisierung von Vorfällen, das oft den notwendigen Gesamtzusammenhang vermissen lässt. Die Konsequenz für die betroffenen Unternehmen ist dann, dass sie nicht primär auf einzelne Aspekte oder Vorwürfe reagieren, sondern den Wert ihrer Geschäftstätigkeit in einem größeren Zusammenhang vermitteln.

2.: Exzellente Umsetzung im Detail entscheidet über den Erfolg der Krisenkommunikation

Natürlich ist Offenheit im Krisenfall oberstes Gebot, allerdings nicht unbegrenzt und unkontrolliert. Es kommt nicht darauf an, besonders umfangreich zu kommunizieren (im Gegenteil: wenn Unternehmen bislang eher weniger kommuniziert haben, könnte dies in der Öffentlichkeit sogar Misstrauen erwecken), sondern darauf, Orientierung zu stiften und Transparenz zu fördern. Was Transparenz praktisch bedeutet und welches Maß angebracht ist, habe ich kürzlich im Beitrag „Zehn Irrtümer über Glaubwürdigkeit“ skizziert. Der zentrale Anspruch in der Krisenkommunikation lautet vielmehr: Wie kann man die Strategie der Offenheit glaubwürdig und effizient umsetzen? Welche Botschaften, welche Wortwahl, welche Kommunikationsmittel sind notwendig, um Transparenz zu schaffen und der Öffentlichkeit die richtige Einordnung eines Krisenfalls zu ermöglichen? Hier geht es nicht darum, eine Story festzulegen, die bloss ein positives Unternehmensimage zeichnet, sondern darum, Kritiker und kritische Öffentlichkeit substanziell zu überzeugen.

Bei der Umsetzung der Krisen-PR kommt es entscheidend darauf an, alles zu vermeiden, was die sensibilisierte Öffentlichkeit irritiert oder eine Emotionalisierung vorantreibt. Hier nur einige Beispiele aus dem jüngsten Fall bei Wiesenhof:
Wichtig sind de-eskalierende Botschaften und ein Wording, das Vertrauen schafft:

  • Es ist richtig, dass Wiesenhof dem Fehlverhalten von Mitarbeitern mit klaren (arbeits)rechtlichen Schritten begegnet. Ungünstig ist es aber, dies „mit aller Härte“ zu tun. Diese Wortwahl konterkariert völlig unnötig das Handeln und kostet Sympathien in der Öffentlichkeit, die sich eher mit entlassenen Mitarbeitern solidarisiert.
  • Eine Überschrift wie „Wiesenhof zieht Konsequenzen aus Fernsehbildern“ ist unglücklich, da sie den Eindruck erweckt, das Unternehmen würde nur auf die Medienaktivitäten an sich reagieren, sich aber nicht substanziell mit den Angelegenheiten befassen.
  • Spitzfindige, wenngleich sachlich begründete, Wordings, wie die Unterscheidung zwischen artgerecht und tiergerecht, erzeugen eher ein Störgefühl und sind strategisch nicht sinnvoll.

Wichtig ist auch eine definierte Rollenverteilung im öffentlichen Auftritt des Unternehmens. Wer sagt was? Wie werden die Personen in Sprecherfunktion wahrgenommen? Symbolisieren diese Empathie und Aufklärungswillen des Unternehmens? Hier kommt es entscheidend auf Stil und Tonlage an, um den Vertrauensaufbau nicht zu gefährden (dem Thema angemessen, nicht „beherrschend“). Interviews (vor allem in TV) müssen akribisch und bis ins Detail vorbereitet und trainiert werden. Schnellschüsse führen zu Widersprüchen und Irritation. Sie können die in der Krisenkommunikation alles entscheidende Souveränität beeinträchtigen.

Wichtig ist auch die Wahl geeigneter Kommunikationsmaßnahmen, insbesondere solcher, die Wissen und Information bündeln und in gut aufbereiteter Form bereitstellen. Ob hierfür ein Newsroom oder eher eine themenspezifische Microsite (oder mehrere) das geeignete Mittel sind, um die Kommunikationserwartungen der Stakeholder zu befriedigen, ist zu überlegen.

Expertise und Rat externer Profis nutzen

Kommunikation ist eine vorrangige Aufgabe der Unternehmensführung und in vielen Fällen nicht delegierbar. Wenn Unternehmen die Sprecherfunktion outsourcen (durch eine Agentur oder einen Interim Manager), müssen die jeweiligen Akteure in der öffentlichen Wahrnehmung das Unternehmen repräsentieren. Agenturauftritte sollten hier soweit wie möglich in den Hintergrund treten. PR hat eine dienende Funktion – das gilt für Krisenfälle ganz besonders. Der Einsatz externer Beraterunterstützung in der Krisenkommunikation empfiehlt sich aus vielerlei Gründen:

  • Krisen sind in der Regel hoch emotionale Situationen, die einen kühlen Kopf und die kritische Einschätzung der Lage erfordern. Externe Spezialisten können mit distanziertem Blick dazu beitragen, die Lage ohne emotionale Verwässerung richtig zu bewerten.
  • Wichtig ist die Einschätzung, wie die ergriffenen PR-Maßnahmen voraussichtlich wirken werden. Dies erfordert ebenfalls eine besondere Expertise (Kommunikationscontrolling ist in der Krisen-PR besonders wichtig).
  • Krisenkommunikation bedeutet Aufwand und bindet personelle und zeitliche Ressourcen, die vor allem in mittelständischen Unternehmen in der Regel knapp bemessen sind. Ohne professionellen Support und zusätzliche Ressourcen ist dies kaum effizient zu leisten.

3.: Krisen sind Chancen, um das Unternehmensprofil neu zu schärfen und Verantwortung zu beweisen

Krisen kann man nicht verhindern, aber man kann durch eine vertrauensbildende, Verantwortungsbewusstsein demonstrierende Kommunikation der Eskalation in gewissem Grad vorbeugen. Wer auch sonst Vertrauen geniest, ist in Krisen weniger angreifbar.

Manche reputationsgefährdende Kampagnen von Interessengruppen und Qualitätsvorfälle eskalieren deswegen leicht zur Krise, weil es die Lebensmittelwirtschaft bislang versäumt hat, den Wert von Lebensmitteln und den gesellschaftlichen Wertbeitrag der Ernährungsindustrie im öffentlichen Bewusstsein zu verankern. Deswegen steht die Branche vor allem bei Kritik an ethischen, sozialen oder ökologischen Aspekten der Wertschöpfung (Zuchtbedingungen bei Wiesenhof, Konsequenzen der Rohstoffbeschaffung etwa bei Wasser oder Palmöl, genetisch veränderte Zutaten usw.) oft hilflos da. Dass die Ignoranz der Verbraucher gegenüber dem Wert von Lebensmitteln und die weitgehende Unkenntnis der aufwändigen Wertschöpfungskette grundsätzlich ein gesellschaftliches Problem ist, habe ich verschiedentlich dargestellt.

Krisen sind gute Aufhänger, dies zu ändern. Unternehmen in der Krise „genießen“ Aufmerksamkeit und können nur gewinnen. Welcher Zeitpunkt wäre also geeigneter, um aus solcher Situation heraus das Profil neu zu schärfen und durch durch ein stärkeres und erlebbares Engagement für wichtige gesellschaftliche Anliegen im eigenen Kompetenzfeld eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung zu demonstrieren. Lebensmittelunternehmen (nicht nur Wiesenhof) sollten diese Chance nutzen.

Fazit

Krisenkommunikation erfordert Professionalität und große Sensibilität im Detail. Gerade in der Lebensmittelwirtschaft kommt es in solchen Fällen darauf an, im Kommunikationsauftritt die richtigen Signale zu setzen. Unternehmen sollten nicht hektisch reagieren, sondern mit kühlem Kopf, mit Selbstbewusstsein, aber auch mit spürbarer Empathie ihr Vorgehen überlegen. Gut ist es, wenn Unternehmen Krisen als Chancen begreifen und zum Anlass nehmen, ihr Profil in der Corporate Social Responsibility mit substanziellen Maßnahmen zu schärfen.

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