Impulse für die Kommunikationsplanung: Sechs Fragen, über die Sie Klarheit gewinnen sollten

Seit Peter Drucker Generationen von Managern zum Hinterfragen der eigenen Konzepte bewegt hat, wissen wir: Es sind scheinbar einfache, aber unbequeme Fragen, die uns Impulse zur besseren Selbsteinschätzung liefern. Im Kommunikations-Business kommt es ganz besonders auf die richtigen Fragen an, genauer gesagt, auf das kritische Hinterfragen von scheinbar Selbstverständlichem. Das gilt für den generellen Review der Leistungsfähigkeit im Kommunikationsmanagement (siehe den kürzlich angeregten „Stresstest“), es gilt aber vor allem für Weichenstellungen wie die Kommunikationsjahresplanung.

Hier gibt es große Unterschiede im praktischen Vorgehen. Für manche ist die Kommunikationsplanung nicht mehr als ein lästiges Ritual, das jährlich fortgeschrieben wird – hier und da angepasst, von der Unternehmensleitung abgenickt, aber nicht grundsätzlich hinterfragt. Andere prüfen dagegen sehr genau, wie sich die Ausgangslage für die künftige Kommunikation verändert hat, auf welcher Basis geplant werden kann und was die Kommunikation nach gründlicher Abwägung leisten kann und muss.

So rasch, wie sich Umfeldbedingungen heute verändern, macht es Sinn, bei der Kommunikationsplanung anstelle eines vorschnellen „alles gut – weiter so!“ einmal den Advocatus Diaboli zu spielen, und sich auf unbequeme Fragen einzulassen. Das trägt zur Effizienz der Kommunikation bei. Und da es längst nicht überall gängige Praxis ist, möchte ich hier sechs aus meiner Sicht wichtige Fragen in Erinnerung rufen.

Klarheit hilft

Wer seine Ausgangsbasis nicht richtig einschätzt, kann den Weg zum Ziel und die Kommunikationsziele selbst kaum überzeugend aufzeigen. Ohne den Startpunkt genau zu kennen, sollte man nicht loslaufen. Diese banale Regel auf die Praxis der Unternehmenskommunikation zu übertragen, ist aber gar nicht so einfach.

Das Nachdenken über die hier vorgeschlagenen Basisfragen bestätigt nebenbei die Erkenntnis, dass sich die Unternehmenskommunikation überhaupt nur zum Teil planen lässt. Der Reiz des Kommunikationsgeschäfts liegt ja gerade darin, dass immer wieder unerwartete und unvorhersehbare Ereignisse sämtliche Strategien und Planungen zur Makulatur machen. Dann zeigt sich, wie flexibel die Kommunikation aufgestellt ist und die Lage eingeschätzt wird.

Wer seine Stärken und Potenziale kennt, kann übrigens auch möglichen Einwänden, die Arbeit von Kommunikationsmanagern sei beliebig, Wirkung und Wertbeitrag seien nicht nachvollziehbar, besser begegnen.

Status und Kurs der Unternehmenskommunikation sollte jeder kennen

Kurs und Profil der Kommunikation sind für alle interessant: Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft muss wissen, wie das Unternehmen von außen gesehen wird und wie gute Kommunikation zum Unternehmenserfolg beiträgt. Jeder ist Teil eines großen Getriebes und beeinflusst mit seinem Handeln die Wahrnehmung der Marke. Wer die Fallstricke nicht kennt, kann leicht mit einem falschen Wort oder Fehlverhalten die Marke beschädigen. Das gilt besonders für Bereiche, in denen die Grenzen zwischen beruflicher und privater Kommunikation verschwimmen, etwa wenn sich Mitarbeiter in den Social Media engagieren. Kommunikationsmanager müssen daher für Transparenz sorgen und die Kommunikation erklären.

Welche sechs Fragen sind für die Kursbestimmung der Kommunikation unerlässlich – und warum?

Es soll hier ausschließlich um die Betrachtungen im Vorfeld der Kommunikationsplanung gehen. Für Details der Planung selbst verweise ich auf den Beitrag „Glaubwürdigkeit und Effizienz sind planbar: Anregungen zur Kommunikationsplanung“.

Kommunikationspläne sollte man nicht linear fortschreiben, aber auch nicht so tun, als würden die Uhren der Kommunikation jedes Jahr erneut auf „null“ gestellt. Konsistente Kommunikation bewegt sich zwischen beiden Koordinaten: Kontinuität und Innovation. Dass aber eine wirkungsvolle Kommunikation den sich permanent wandelnden Rahmenbedingungen gerecht werden muss, ist selbstverständlich.

Ohne Reflexion darüber passieren leicht Fehler. Im Prinzip lassen sich Schwächen der Kommunikation in der Regel auf einige wenige Aspekte zurückführen:

Falsche Einschätzung des eigenen Kommunikationsprofils
Fehlende Stimmigkeit zwischen Unternehmensstrategie und Kommunikation
Fehlende Stimmigkeit zwischen Identität, Corporate Brand und Kommunikationsauftritt
Mangelnde Resilienz der Kommunikation
Fehlende Innovationskraft
Unprofessionelle Ressourcensteuerung

Und um genau diese kommunikationshemmenden Aspekte mit Fragen zu identifizieren, darum geht es hier.

Die Herausforderungen sind allgemein bekannt – und wurden auch hier im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ vielfach erörtert. Aber am Umgang mit diesen kommunikationshemmenden Faktoren ändert sich seit Jahren wenig. Übrigens auch nicht auf Agenturseite. Längst nicht alle Kommunikationsagenturen thematisieren performance- und erfolgsrelevanten Fragen in der Beratung ihrer Kunden kontinuierlich und angemessen.

1. Frage: Wie gut können wir eigentlich Status, Fortschritt und Perspektiven unserer Kommunikation einschätzen? Wissen wir wirklich, was unsere Stakeholder brauchen und erwarten?

Man muss nicht Kommunikationsprofi sein, sondern schlicht Kinder im Teenager-Alter haben, um hautnah mitzubekommen, wie rasant sich Prozesse und Kommunikationsverhalten in der Konsumgesellschaft verändern. Da mitzuhalten, ist für niemanden leicht. Die Interaktion zwischen Gesellschaft und Wirtschaft verändert sich im Zuge der Digitalisierung permanent. Für Unternehmen heißt das: Sie müssen schlicht anders kommunizieren als früher und sich auf veränderte Kommunikationsumfelder einstellen. Wie die Unternehmenskommunikationden Anforderungen der digitalen Gesellschaft gerecht wird, habe ich im Beitrag Basis einer neuen Unternehmenskultur genauer beschrieben.

Der unterschiedliche Erfahrungshorizont von Kommunikationsmanagern, etwa denen der frühen „Generation Y“ und denen der „Generation X“, macht es übrigens nicht leichter, Klarheit zu gewinnen, wie passgenau und zeitgemäß der eigene Kommunikationsauftritt wirklich ist.

Man kann das vor allem bei Mittelständlern erkennen, deren Kommunikation sich oft durch Anachronismus auszeichnet und von offenkundiger Fehleinschätzung oder Ignoranz des eigenen Kommunikationsprofils zeugt.

Frage 1 zu reflektieren, bedeutet auch die neuen etablierten Formen der Interaktion und der Contentverbreitung ernst zu nehmen. Dabei geht es nicht nur um die Qualität, sondern auch um das Tempo der Kommunikation: „Verändert sich die Leistungsfähigkeit der Kommunikation eigentlich genauso schnell wie das Verhalten unserer Stakeholder?“ Für die Kommunikationsplanung bedeutet das dann zum Beispiel: „In welchen Kanälen können wir die PS vielleicht besser auf die Straße bringen?“ Konkretes Beispiel: „Schöpfen wir die Potenziale des Corporate Bloggings optimal aus, um unser Markenprofil gut zu vermitteln? Können wir Kompetenz und Leadership auch künftig verteidigen?“ Oder auch auf spezielle Situationen bezogen: „Binden wir die sozialen Netzwerke in die interne und externe Krisenkommunikation richtig ein?“

Das alles zu verstehen, ist Voraussetzung für eine gute Kommunikationsplanung. Welche Schlüsse man daraus zieht, ob man zum Beispiel grundsätzlich den Kurs der Kommunikation ändert, ergibt sich dann automatisch.

2. Frage: Wie gut zahlt die Kommunikation auf die Unternehmensstrategie ein? Welchen Wertbeitrag hat das, was wir als Kommunikationsmanager tun, wirklich für den Unternehmenserfolg?

Zugegeben, das ist die „Killerfrage“ derjenigen, die nichts von Kommunikation verstehen, die den PR-Bereich gar für teuer und überflüssig halten. PR-Profis aber kennen ihren Wert, auch wenn die Wechselbeziehung zwischen Unternehmens- und Kommunikationstrategie nicht immer klar zu beschreiben ist. Aus Planungssicht heißt die Frage nämlich nicht „Was bringt´s?“, sondern eher „Bringen andere Strategien und Maßnahmen möglicherweise mehr?“

3. Frage: Wie gut passt unser Auftritt zur Marke? Wird die Kommunikation den Prinzipien und Werten des Unternehmens gerecht? Wie gut trägt sie zum Corporate Marketing bei?

Jeder, der die Kommunikation eines Unternehmens beeinflusst, ist moralisch „zwangsverpflichtet“, immer wieder die Frage zu stellen: „Wofür stehen wir eigentlich?“, „Was sind die Werte und Leistungsversprechen unserer Marke?“, „Was macht unsere Identität aus?“ und vor allem: „Wie werden wir dem in der Praxis gerecht?“, „Und was heißt das konkret für die Kommunikation?“ Diese Fragen sind überhaupt nicht banal, aber sie geraten im Alltagsbetrieb leicht aus dem Blick. Schon kleinste Unstimmigkeiten zwischen Markenversprechen und Realität führen zu Irritationen und gefährden die Akzeptanz in der Öffentlichkeit. Mit den Praxis-Anforderungen an das Corporate Marketing als Kernaufgabe glaubwürdiger Unternehmenskommunikation befasse ich mich in einem eigenen Beitrag, den ich hier als empfehle.

Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass das Leitbild des Unternehmens praktikabel und seine Umsetzung für die Stakeholder nachvollziehbar ist. Genauere Ausführungen zu diesem spezifischen Aspekt findet man in einem weiteren Beitrag, dessen Lektüre ich empfehle: „Konzerne mit unklarer Mission: Warum Unternehmen ohne praktikable Leitbilder keine Zukunft haben“ . Darin wird u.a. die Verantwortung der Kommunikationsmanager für die Funktionsfähigkeit und Aktualität der im Leitbild formulierten Marken- und Unternehmenswerte beschrieben. Der Beitrag ist übrigens vor einiger Zeit unter dem Eindruck eines aktuellen Mandats entstanden, das genau dieses Problem zur Ursache hatte. Ein bedeutendes Modeunternehmen hatte über Jahre hin seine eigenen Markenwerte ignoriert und war darüber in Schieflage geraten. Die existenzielle Frage, welche Werte das Unternehmen ausmachen, war aus dem Blick geraten. Fazit: Wer seine Identität ignoriert, kann nicht gut kommunizieren und nicht planen.

4. Frage: Was hält unser Kommunikationsmanagement aus? Können uns Krisen, Risiken und Engpässe aus der Bahn werfen?

Resilienz ist ein zentrales Schlagwort moderner Managementkultur. Man versteht darunter die Fähigeit, Belastungen und negative Situationen gut zu meistern. Die Kommunikationsszene hat diesen Ball noch nicht aufgenommen, obwohl kommunikative Resilienz ein Erfolgsfaktor ist. Aber erfahrungsgemäß kümmern sich Unternehmen erst dann darum, wenn sie selbst den ersten ganz großen Krisenfall erlebt haben.

Resilienz bezieht sich auf zum einen auf Personen, zum anderen auf die Organisation. Aus Kommunikationssicht bedeutet die Frage nach der Resilienz also:

Wieviel halten die Kommunikationsmanager in Krisen-, Belastungs- oder Engpass-Situationen aus? („Fitness des Kommunikationsmanagers“ war auch der zweite Themenkomplex im „Stresstest für die Kommunikation“)
Wie robust ist die Organisation bzw. die Infrastruktur der Kommunikation? Können unvorhergesehene Belastungen den Auftritt gefährden und zur „Kommunikationsunfähigkeit“ führen?

Resilienz und Robustheit der Kommunikation haben viel mit der Fähigkeit zu tun, Krisen, Risiken und Engpässe rasch abzufedern, ohne dass das Unternehmen Schaden nimmt oder Handlungsspielraum des Managements verloren geht.

Die Kenntnis der spezifischen Kommunikationsrisiken ist dabei zweifellos wichtig, soll aber hier nicht vertieft werden. Die Chancen-/Risiken-Analyse der Kommunikation ist vielmehr ein separates großes Themenfeld und Teil jeder Kommunikationsplanung. Trotzdem: Wer plant, muss wissen, welche Maßnahmen oder Prozessverbesserungen die Kommunikation insgesamt robuster machen können.

5. Frage: Ist unsere Kommunikation wirklich innovativ? Begnügen wir uns mit Standardlösungen oder lassen wir Neues zu? Sind wir Trendsetter?

Das Prinzip „innovate or die“ gilt auch für die Kommunikation.

Anspruchsvolle Stakeholder begeistert man nicht durch „Langeweile“. Die Kommunikationsleistung muss sich mit den Gewohnheiten und Ansprüchen erneuern. Das heißt nicht, dass man in der Kommunikation auf jeden Trend aufspringen soll, jedes neue Social Media Format nutzt oder sich zwanghaft den Touch des Neuen gibt. Auch Innovationen im Kommunikationsbereich müssen zur Marke passen.

Ein gutes Spielfeld, um hier Innovationsstärke zu beweisen, ist zum Beispiel die frühzeitige Belegung neuer, spannender Themenfelder. Wer Themen auf die öffentliche Agenda setzt, die noch niemand auf dem Radar hat, und hierzu mit passenden Kommunikationsformaten einen Mehrwert bietet, macht sich attraktiv und unverwechselbar. Auch inhaltliche Tabubrüche, das Sicheinlassen auf unbequeme Themen in Verbindung mit neuen Dialogformaten wird als innovativ bewertet.

6. Frage: Wie effizient setzen wir eigentlich unsere personellen und finanziellen Ressourcen ein? Kann unsere Kommunikation an Ressourcenengpässen und fehlender Flexibilität scheitern?

Gute Kommunikation ist definitiv nicht eine Frage des Preises oder hoher Budgets. Aber von der Ressourcenplanung hängt viel ab. Wer plant, muss vorher wissen, welche Maßnahmen machbar und welche Strategien umsetzbar sind. Das beeinflusst die Qualität.

Brauche ich eine hohe Kommunikationsdichte oder will ich mit wenigen Highlight-Maßnahmen Akzente setzen? Muss ich Budgetmittel anders verteilen, etwa verstärkt in digitalen Medien investieren? Strebe ich die Qualität eines Mercedes 600 an oder reicht mir die „Golf-Klasse“?

Unbequem sind diese Fragen, weil man nicht nur die Ressourceneffizienz auf den Prüfstand stellt, sondern unter Umständen kämpfen muss – um höhere Budgets oder mehr Personal. Ressourcen qualitativ sinnvoll zu nutzen, heißt aber auch, so zu planen, dass die Mitarbeiter ihr kreatives Potenzial noch besser ausschöpfen können.

Zu hinterfragen ist auch: „Haben wir die richtigen Agenturen, die richtigen Ratgeber, die Impulse für einen modernen Kommunikationsauftritt bieten?“ Ich halte es für falsch, erst einen Kommunikationsplan zu erstellen und dann zu überlegen, mit wem man ihn umsetzt. Die Vorstellung, welcher Agentur- oder Beratungspartner des besten Mehrwert für bestimmte Problemlösungen bieten kann, sollte schon bei der Planung im Hinterkopf sein.

In puncto Ressourceneffizienz muss man auch über neue effiziente Kooperationsformen nachdenken. Über den Einsatz von Interim Managern zur Überbrückung von Vakanzen oder im Projektmanagement habe ich schon mehrfach berichtet, u.a. im umfassenden Whitepaper „Interim Management in Kommunikation und Marketing. Interim Manager können in der Kommunikation gezielt Spielräume erweitern und einen Know-how-Zuwachs ermöglichen. Konzerne nutzen diese Kooperationsform bereits seit längerem, Kommunikatoren im Mittelstand haben das in ihren Planungen noch zu wenig auf dem Radar.

Nutzen Sie die Erkenntnisse für einen Strategischen Korridor!

Was machen wir nun mit den Erkenntnissen aus diesen sechs Fragen? Sie helfen bei der Jahresplanung, aber vieles ist naturgemäß eben nicht planbar. Ratsam ist es daher, zunächst einen Strategischen Korridor für die Kommunikation zu definieren:

Er legt die Richtung der Kommunikation fest und steckt den Gestaltungsspielraum ab, innerhalb dessen die Maßnahmen umgesetzt werden. Die Mitarbeiter haben Spielraum, ihre Aufträge eigenständig auszuführen.
Er legt nicht jede Maßnahme, jede Aufgabe, jeden Prozess im Detail fest.

Die Qualität der Unternehmenskommunikation zeigt sich stets darin, wie gut alle Akteure zusammen diesen Strategischen Korridor ausfüllen. Sich an einem Strategischen Korridor zu orientieren – und nicht starr einen komplexen Jahresplan abzu arbeiten – ist auch Ausdruck einer sogenannten „mission oriented organization“. Diese passt aus meiner Sicht viel besser zum Kommunikationsmetier als starre Planungsmuster und ist nachweislich effizienter.

Hinweis: Neues vereinfachtes Auditverfahren („Due Diligence der Unternehmenskommunikation“ ermöglicht die Bestandsaufnahme vor der Kommunikationsplanung

Inzwischen gibt es ein vereinfachtes Kommunikationsaudit, das mit geringem Aufwand eine solide Einschätzung der aktuellen Kommunikationsperformance ermöglicht: die „Due Diligence in der Unternehmenskommunikation“. In diesem von Wolfgang Griepentrog und Manfred Piwinger entwickelte Auditverfahren sind die oben genannten Fragestellungen umfänglich berücksichtigt und um weitere praxisrelevante Facetten erweitert.

Wer also die Leistungsfähigkeit der eigenen Kommunikation entlang der hier vorgestellten sechs Fragenkomplexe bestimmen woll, kann sich dieses Audit-Tools bedienen.

Genauere Informationen zu diesem Verfahren kann man im Factbook „Due Diligence der Kommunikation“ abrufen.

Fazit und Appell

Die Kommunikationsplanung ist ein guter Anlass, um bisherige Erfolge und den Kurs der Kommunikation kritisch zu hinterfragen. Es sind scheinbar triviale, bei genauerer Betrachtung aber komplexe und wichtige Fragen, auf die es dabei ankommt. Sie verschaffen Klarheit über den Ausgangspunkt für die künftige Kommunikation. Das Verständnis für das Notwendige und Machbare im (künftigen) Auftritt wird geschärft.

Im Kern geht es darum:

Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
Passt unsere Kommunikation zur Marke?
Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?

Auch für Kommunikationsmanager gilt: Es ist nicht schlimm, Schwächen festzustellen. Schlimm ist es, sie nicht zu beheben, im Sinne eines „weiter so“ zu verharren und die Kommunikationsplanung jährlich ohne Ambition zur Neujustierung einfach fortzuschreiben. Um neue Maßnahmen oder gebotene Veränderungen muss man gegebenfalls kämpfen. Aber mit den hier genannten Fragen vermeidet man Aktionismus und findet gute Argumente.

Nur Mut!

Verschaffen Sie sich Klarheit über die Leistungsfähigkeit und Optimierungspotenziale Ihrer Unternehmenskommunikation! Stellen Sie die richtigen Fragen. Ich unterstütze Sie beim Audit, bei der Identifikation von Hebeln für mehr Effektivität und Effizienz sowie bei notwendigen Weichenstellungen. Rufen Sie mich an unter +49 (0) 177 8 23 75 81 oder nutzen Sie das Kontaktformular!